华为公司HRBP运作实践(全集).pptx

2017年4月聊聊HRBP的那些事华为HRBP运作实践1 1华为华为HR转型的背景与过程转型的背景与过程2 2华为华为HRBP的角色与定位的角色与定位3 3华为华为HRBP的学习与发展的学习与发展目录 业界人力资源管理角色演进对业务的价值与贡献面向HR职能面向业务价值基础的人事行政服务承担人力资源的执行工作人事行政管理1、HR作为执行者连接HR与业务的桥梁解读并应用HR政策帮助达成业务战略激励员工积极主动完成业务目标人力资源管理2、HR作为专业人员业务主管的合作伙伴将业务战略转换成人力资源战略通过对组织的诊断，提供客户化的人力资源解决方案战略人力资源管理3、HR作为业务伙伴NOW处理HR日常事务Deliver主要共享服务中心高效交付主要交付/执行关注:提高执行效率人才管理领导力组织氛围绩效管理组织能力战略支持HR合作伙伴关注:客户关系维护与管理关注:优化政策及流程优良设计针对内部客户需求提供咨询服务发现问题Discover领域专家 HR三支柱运作是HR成功转型的关键因素设计方案Design主要设计政策和流程业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。华为HR需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移1.高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工2.资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力3.业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务4.共同将HR的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展人力资源管理变革的目的是为了冲锋企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值 任正非华为HR转型背景（2008年）华为HR转型过程为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表（BUHR），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部锻炼，担任BUHR。华为PSAT决议【2008】05号2008年9月PSAT会议决议部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理团队运作，保证人员管理的质量。华为PSAT决议【2008】07号2008年11月PSAT会议决议2009年2月改名为HRBP，并在研发体系全面推行，2009年底在全球推行。1 1华为华为HR转型的背景与过程转型的背景与过程2 2华为华为HRBP的角色与定位的角色与定位3 3华为华为HRBP的学习与发展的学习与发展目录 华为HRBP角色模型华为HRBP角色模型角色角色描述关键业务活动战略伙伴参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地l战略理解：参与SP/BPlOutside-in：理解客户需求l战略连接：组织制定人力资源战略l执行落地：制定HR年度工作计划，纳入AT议题HR解决方案集成者理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，并实施落地l理解业务需求：准确把我业务需求和痛点l制定解决方案：集成COE的专业化工具和方法l组织执行落地：发挥业务主管、COE、SSC的作用l总结和回顾：reflect&review，总结固化经验HR流程运作者合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率l制定HR工作日历：保证HR工作规范化和可视化l制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案l运作AT：规划议题沙盘，提高决策质量l赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具变革推动者理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施l变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻力和风险，提供应对方案l利益相关人沟通：制定沟通计划并实施l变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施l评估与固化：评估变革效果，固化变革成果关系管理者有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境l敬业度管理：组织气氛测评，组织改进l矛盾调停：建立例行沟通渠道l员工健康与安全：压力测试，3+1活动l突发事件和危机处理l雇主品牌建设核心价值观传承者通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观l干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观l员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等l建立沟通渠道l跨文化传承：尊重不同文化背景的员工，制定针对性方案华为HRBP的定位HRBP是：部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进HRBP不是：部门人力资源管理的第一责任人监控主管执行人力资源相关工作的“警察”代理主管处理人力资源相关事务的“保姆”华为HRBP的定位与FHR的区别HRBP（HR Business Partner）属于人力资源的一个部门，独立于各职能HR模块（招聘、培训、绩效等）是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做的人力资源整体解决方案,并组织落地实施FHR（Function HR）：是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等HR模块聚焦于为HRBP提供专业支撑，提供统一解决方案（PLDP/PMDP等）识别业务部门的HR关键需求提供客户化解决方案组织方案实施和落地为业务部门提供贴身服务，是业务部门的PARTNER全才，但不是事无巨细HRBP接纳来自HRBP的设计需求设计共性、统一的解决方案提供框架（平台）和方法论为业务部门提供专业支撑，对统一解决方案的交付负责专才，但也要关注业务需求FHR华为HRBP的定位与部门主管的关系HRBP与部门主管的合作关系：部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责HRBP为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长HRBP可以提供的帮助（价值）：提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作为PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道华为设置HRBP对部门主管的影响设置置HRBP前前设置置HRBP后后业务主管向HR提出要求HR主动识别业务主管的需求业务规划不包括人力资源规划人力资源规划是业务规划的要素之一HR不参与业务规划HR参与业务规划，保证人力资源规划与业务规划对齐，支撑业务成功HR工作以处理日常事务性工作为主HR更聚焦为业务部门主管提供解决方案解决人力资源相关问题，要联系多个HR接口人（不同HR模块）在大多数情况下，HRBP作为部门的HR统一接口人HR处理员工问题主管与HR协同解决员工问题1 1华为华为HR转型的背景与过程转型的背景与过程2 2华为华为HRBP的角色与定位的角色与定位3 3华为华为HRBP的学习与发展的学习与发展目录 新上岗HRBP四大痛点角色定位模糊角色定位模糊n不清楚公司对HRBP的定位和要求n上岗后感到无人关注，找不到组织，没有归属感n从业务转HRBP，不知道发展路径HRBP的价的价值不清晰不清晰n原来做业务，自身价值很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感不知道如何快速上手不知道如何快速上手n不知道如何快速上手，赢得主管和团队的信任n担心新饭碗没接住，旧饭碗丢了，弃长取短HR基基础知知识薄弱薄弱n不清楚HR整体框架和各模块之间的联系n希望尽快掌握HR实用方法，如战略规划引导、绩效管理、面试技巧等新上岗HRBP，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。HRBP建设初期的挑战选人：人员从哪里来自己给自己干活实践：转过来的干部，继续支撑本产品线转身：解决业务主管不愿意转做HRBP的问题示范效应实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作2年后，可以选择回业务部门高效：解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题专业高效打胜仗实践：通过HRBP角色认知、绩效管理、干部管理（TSP、MFP）、教练式辅导，战略规划（BLM项目）、组织氛围（Q12）等项目，来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗010203HRBP赋能总体框架n通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人员因材施教。nHRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。n赋能方案借鉴业界能力提升的“3E理论”（721模型），主要从应知应会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。应知应会赋能研讨实战提升一、应知应会一、应知应会应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础 知识薄弱等问题主要掌握推行或执行HR工作的知识和方法，借助公司E-learning平台完成基础 知识的学习根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案应知应会学习内容赋能方式公司产品知识（参观展厅、站点机房等）自学+考试与主业务流程相关的知识内容华为人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块的知识HRBP角色认知中相关知识性内容二二、赋能研讨：集中研讨、赋能研讨：集中研讨通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技能不足等问题赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教核心技能赋能研讨主要内容差异化定制交付方式业务能力BLM实战研讨根据群体差异（销服、研发、财经等）定制开发案例1、机关：按照业务背景分别研讨2、区域：按照区域集中研讨组织诊断实战研讨HR专业能力绩效管理项目管理教练式辅导管理能力文化导向管理干部队伍管理员工敬业度管理三、实战中能力提升三、实战中能力提升实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动，采用PARR（Prepare/Action/Reflect/Review)和团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值主要业务活动交付方式80X规划PARR+团队作战运作AT会议绩效管理TSP继任计划MFP经理人反馈计划-备注：准备度高的HRBP实时分享优秀实践总结HR三支柱-HRBP转型成功的必备条件：1.基础：强大的COE及高效的SSC团队的支撑2.保障：一支不断自我学习与成长的HRBP队伍3.持续改进、持之以恒华曼咨询华曼咨询-愿帮您达到期望的高度！愿帮您达到期望的高度！Thankyou！