软件企业及互联网企业高级IT项目管理培训.ppt

软件企业及互联网企业高级IT项目管理培训前言n项目管理与IT项目管理n项目组织、项目团队与项目经理nIT项目计划与控制nIT项目监理与审计思考n什么是项目？n什么是项目管理?n为什么要对IT项目进行项目管理?认识项目-NEW Orleans河滩房地产开发项目认识项目第15届奥林匹克冬季运动会认识项目一个残疾人的环球旅行项目的概念项项目目运作运作项目的概念q自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运运作作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项项目目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的定义n项目 项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。-美国项目管理协会PMI 项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定目标而做的努力。项目的特征：项目有一个明确界定的目标项目可能是独一无二的、一次性的努力项目需要运用各种资源来执行任务项目有具体的时间计划和有限寿命每个项目都有客户项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目包含有一定的不确定性思考n什么是项目？n什么是项目管理?n为什么要对IT项目进行项目管理?项目管理项目管理 我们无法用眼睛和手指从一堆沙子中间找到铁屑,就像我们很难从茫茫人海中找到我们的顾客一样。因此我们需用一种工具帮助我们迅速从沙子中间找到铁屑。“工欲善其事，必先利其器”项目管理是一种专业知识，是一个方法体系，它有相对统一的内容、要求和技术。“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否取决于其管理项目的水平。”美国著名学者罗伯特.J.格雷厄姆思考n什么是项目？n什么是项目管理?n为什么要对IT项目进行项目管理?为什么要对为什么要对IT项目进行项目管理项目进行项目管理?项目种类持续时间（月）风险复杂程度技术与项目管理的关系A型18高高突破性的，肯定有问题需要完整的项目管理方法B型9-18中中通用的，问题是可能的需要一小部分项目管理C型3-9低低训练有素，有一定问题需要一小部分项目管理D型小于3很低很低常用的，没问题可能只需要一个范围描述和简单的进度计划IT项目的特点n目标不精确n目标的渐进性n项目的阶段性n不确定性n需求变化频繁n智力密集型IT项目管理中的常见现象n需求内容不明确，把握不充分n工作量估算过少n项目团队水平不足n开发计划不充分n系统分析与设计能力不足n项目经理的管理能力不足n其他问题。项目的三个基本目标性能性能 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标项目管理的主要内容项目管理的主要内容时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理综合管理综合管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理项目生命周期承约商客户时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目需求建议书合同项目目标投入力量工时、消耗资源、工作人数甲方乙方招标投标前言n项目管理与IT项目管理n项目组织、项目团队与项目经理nIT项目计划与控制nIT项目监理与审计项目组织n本章掌握的主要内容：三种主要组织结构的特点 职能式、项目式、矩阵式每种组织结构的优缺点如何选择合适的项目组织AcmeAcme电子产品公司总裁电子产品公司总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁财务部副总裁财务部副总裁市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁客户服务部客户服务部经理经理内部销售部内部销售部经理经理进出口部进出口部经理经理系统工程系统工程经理经理电子工程电子工程经理经理软件工程软件工程经理经理机械工程机械工程经理经理技术文件记技术文件记录经理录经理制造部经理制造部经理装配部经理装配部经理检测部经检测部经理理生产计划部生产计划部经理经理装运部经理装运部经理采购部经理采购部经理收货及验货收货及验货部经理部经理n职能式组织企业企业组织结构组织结构项目组织n项目的职能式组织-部门控制式举例：公司内部的信息系统建设项目、新产品开发项目、办公室改造项目等主要涉及公司内部项目，很少涉及外部项目。适合于小的涉及部门少的项目。AcmeAcme电子产品公司电子产品公司人力资源部人力资源部财务部财务部市场部市场部工程部工程部制造部制造部供应部供应部4人1人1人2人一个市场营销项目1人1人职能式组织-部门控制式项目项目项目项目组织结构组织结构市场部副总裁-项目经理（项目协调员）职能式组织-部门控制式n特点：项目经理：公司的某个成员，可能是公司的某个职能副总裁。项目团队成员：由公司管理层从各职能部门挑选；可能是全职人员，但大多数情况下在为项目兼职的同时，继续从事正常的职能工作。项目经理与职能经理的关系：因为团队成员仍在行政上为他们各自的职能经理工作，因此项目经理对团队成员仍没有完全的权利。项目经理可以有项目权利；但职能经理仍对分配到项目中的人员有技术和行政权利团队成员对职能部门负责而不是对项目负责。项目经理应对策略：分派任务明确，使每个成员明确自己的任务和职责；要靠领导力和说服力建立共识，处理冲突，使成员团结以实现项目目标；常与公司的其他职能经理联系。职能式组织-部门控制式将公司的某个职能部门作为项目的上级将公司的某个职能部门作为项目的上级n优点：-职能优异、没有重复活动n缺点：-不注重客户、反应迟缓、狭隘不全面项目经理应对策略：分派任务明确，使每个成员明确自己的任务和职责；要靠领导力和说服力建立共识，处理冲突，使成员团结以实现项目目标；常与公司的其他职能经理联系。AjaxAjax快递运输公司项目总裁快递运输公司项目总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁财务部副总裁财务部副总裁项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理工程部工程部经理经理制造部制造部经理经理供应部供应部经理经理顾问顾问工程部经理工程部经理制造经理制造经理 供应经理供应经理承包商承包商市场部副总裁市场部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目型组织结构项目型组织-工程队组织形式n项目型组织n一般不生产标准产品，经营业务就是项目n特点：项目从公司中划分出来，作为独立的单元，有自己的技术和管理人员，每个项目就如同一个微型公司样运做，完成项目的资源完全分配给项目，专门为项目服务。公司在项目管理范围内给予一定的规定甚至给予充分的自主权。项目经理拥有完全的项目权利和行政权利。每个项目团队完全致力于一个项目。项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标做出反应。适合大的或时间要求紧迫的项目。项目型组织-工程队组织形式n优点：-能控制资源、向客户负责n缺点-成本低效，项目间缺乏信息交流应对策略：存在问题是成本低效，为最大限度利用资源，需要详尽的计划和有效的控制体系。专业化计算机系统公司总裁专业化计算机系统公司总裁人力资源部人力资源部财务部财务部市场部市场部工程部工程部制造部制造部供应部供应部大项目经理大项目经理项目经理1项目经理2项目经理34人2人1/2人1人1人4人3人1/2人1/2人1人5人2人矩阵型组织矩阵型组织结构矩阵型组织n优点：有效利用资源、职能专业知识可供所有项目使用、促进学习、交流知识、沟通良好、注重客户。n缺点：双层汇报关系、需要平衡权利n值得注意的是，矩阵式组织结构的管理难度有时足以抵消其成本和易获得广泛的技术支持带来的好处。n关键：明确团队成员向谁汇报，对什么职责或任务进行汇报，因此在一个矩阵组织中，是项目经理与职能经理各自明确自己的职责很重要。n适用于公司内部进行好几个项目的情况。组织结构的选择职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性低低高高高高所用技术所用技术标准标准复杂复杂新新复杂程度复杂程度低低中等中等高高持续时间持续时间短短中等中等长长规模规模小小中等中等大大重要性重要性低低中等中等高高客户类型客户类型各种各样各种各样中等中等单一单一对内部的依赖性对内部的依赖性弱弱中等中等强强对外部的依赖性对外部的依赖性强强中等中等弱弱时间限制性时间限制性弱弱中等中等强强决定组织选择的关键因素组织结构的选择v职能式组织：适宜规模较小的、以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或者对变化快速响应的项目。v项目是组织：一个公司中包括多个相似项目，长期的、大型的、重要的及复杂的项目、对时间要求紧迫的项目。v矩阵型组织：多个项目同时进行，项目需要利用多个职能部门的资源、技术复杂又不需要技术人员全职参与。项目团队:是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作，团队工作就是团队成员为实现这一目标而共同努力。项目团队项目经理对整个项目的成败负责项目经理的主要职责是项目的组织、计划与控制项目经理的必备工具性格n1完满型完满型(注重细节、执着不见棺材不掉泪、不苟言笑、对人对己都要求非常严格，可能会给你挑刺，和这种人一起工作会比较压抑，但他绝对不会放弃；但不太听得进别人意见n适合：做技术方面的工作(如编程、测试、监督等细致的工作)n活得最累!n2力量型力量型(固执、独裁、想出人头地、想控制全局，但敢说敢干，听不进别人的意见)n适合：小组长、子项目负责人n活得也比较累!n3和平型和平型(人人愿意和平相处、老好人、不会因为观点不同和你争吵、易妥协，随便哪个主张都行)n适合：中国特色(工会主席、政协委员)n活得也比较开心!n4活泼型活泼型(比较心直口快，没有烦恼没有忧伤!象百灵鸟!但易浅尝则止，3分钟热度!易只说不干!n适合：公关、销售代表、客户关系n活得最开心!n如IBM、DELL、HP都有严格性格测试要求，连续3个月没有完成任务时就自动走人。n力量型适合 做PM，但如果技术性很强的话应该选完满型的能力项目团队n项目团队的建设和成长正规震荡形成表现第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段团队发展阶段B.W.塔克曼（）定义了团队发展的四个阶段：项目团队n团队发展的四个阶段v形成阶段：形成阶段：类似于交友中初期约会，有积极愿望，但由于个人的高度焦虑，几乎没有进行实际工作。每个人有许多疑问，情绪特点包括：激动、怀疑、希望、焦虑和犹豫。项目经理要进行团队的指导和构建工作。向团队说明项目目标，建立团队操作的初始规程，要使团队成员着手一些起始工作，让团队成员参与制订计划。正规震荡形成表现形成阶段(Forming)-指导型的领导风格(Directivestyle)项目团队n团队发展的四个阶段v震荡阶段：震荡阶段：-如同青少年时期重要而不可逃避如同青少年时期重要而不可逃避成员开始着手分配的工作，或许会遇到困难，任务繁重。冲突产生，气氛紧张。他们会越来越不满意于项目经理的指导或命令，如会利用一些基本原则考验项目经理的缺点及灵活性，士气低落，成员可能会抵制形成团队。特点：人们有挫折、怨愤和对立情绪。成员会对他们的控制程度及权力大小感到迷茫。项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使其明白无误。项目经理要做导向工作，致力于解决矛盾，指导力度比形成阶段小。正规震荡形成表现震荡阶段震荡阶段(Storming)-影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)项目团队n团队发展的四个阶段v正规阶段正规阶段随着成员之间的磨合，冲突和不满意减少，控制和决策权由项目经理移交到项目团队，凝聚力开始形成，有一种团队的感觉。开始相互信任，信任得以发展，大量地交流信息、观点和感情，合作增强。项目经理应尽量减少指导性工作，给予更多的支持性工作。工作进展加快，效率提高。项目经理要及时给予表扬。正规震荡形成表现正规阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participativestyle)项目团队n团队发展的四个阶段v表现阶段：表现阶段：项目团队积极工作，急于实现项目目标。在表现阶段，团队相互依赖度高，他们经常合作，并在自己的工作任务外尽量相互帮助。团队能感觉到高度授权，如出现问题，由适当的成员组成临时小组，解决问题，随着工作进展并得到表扬，团队获得满足感，个体成员意识到他们正获得职业上的发展。项目经理要完全授权，赋予团队权利，并对成绩予以表扬，集中关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。做好培养工作。正规震荡形成表现执行阶段(Performing）-授权型领导风格(Delegativestyle)项目团队时间形成形成表现表现震荡正规低高团队精神工作绩效“团队”发展不同阶段需要的领导风格n形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style)n震荡阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)n执行阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)n表现阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style)“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？前言n项目管理与IT项目管理n项目组织、项目团队与项目经理nIT项目计划与控制nIT项目监理与审计项目计划n本讲重点讨论为实现项目目标进行项目计划的技术。计划决定做什么、由谁进行、用多长时间和其成本是多大。花一些时间来制定一个圆满的计划对成功地完成项目目标是很重要的。项目计划与控制过程概览项目目标设定目标的SMART原则nS：应该具体、简洁、清晰nM：可衡量的，并与现有资源、战略等一致nA：切实可行的（进行细致的审核并作好相应 文档）nR：应当是现实的nT：设定一个时间限度项目目标三露集团三露集团ERPERP实施的目标：实施的目标：n成本：人民币成本：人民币1697297.501697297.50元。元。n时间：时间：实施时间：实施时间：19981998年年4 4月月1 1日到日到9 9月月3030日。试运行：日。试运行：19981998年年1010月月1 1日到日到1212月月3131日；正式运行：日；正式运行：19991999年年1 1月月1 1日；验收：日；验收：19991999年年3 3月月3030日。日。n性能：性能：MOVEXMOVEX软件在三露正常运转。达到规定的各项性能指标。软件在三露正常运转。达到规定的各项性能指标。违约责任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。项目范围n项目范围定义：项目范围是指为了达到项目的目标，项目规定所要做的。简单地说即确定项目边界，划定哪些在项目范围内，哪些不属于项目范围。-项目界限n包括：产品范围：即一个产品或一项服务应包括的特征和功能；产品规范：产品所包含的特征或功能是怎样的。项目范围：为了交付产品必须做的工作。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。项目范围n背景阅读1：n 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”。n几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。项目范围n 我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。n 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？项目计划的过程n项目计划管理的基本问题v何事（技术目标）v如何分工（工作分解结构）v何人（人员使用计划）v何时（进度表）v多少（预算）目标范围质量时间成本项目计划与控制过程概览项目计划与控制过程概览第一步：项目描述内内容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用用途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目名称某办公楼改装工程项目目标30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日项目负责人审核意见签名：日期：项目计划与控制过程概览第二步 项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工工具具：项目分解的工具是工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure-WBS）原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程WBS分解类型n基于可交付成果的划分n上层一般为可交付成果为导向n下层一般为可交付成果的工作内容WBS举例:轮船（P98）WBS分解类型n基于工作过程的划分n上层按照工作的流程分解n下层按照工作的内容划分WBS举例:新软件包安装案例讨论 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会WBS项目计划与控制过程概览第三步：工作描述n目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求n用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容n依据依据：项目描述和项目工作分解结构n结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A项目计划与控制过程概览第四步：线性责任图制定nLRC-线性责任图工作责任分配表n将工作分解结构与项目的有关组织机构图对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了线性责任图即LRC图。n目的目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。n用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。n依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。n结果：线性责任图组织责任者WBS项目经理项目工程师程序员确定需求设计开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统流程测试测试外购软件包测试内部程序测试手工程序安装完成完成安装新软件包培训完成负责通知辅助审批新软件安装的LRC图鲁布革水电站的LRC(负责 审批 辅助 承包 通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理案例讨论n针对生日宴会进行讨论确定相关负责人生日宴会LRC项目计划与控制过程概览项目时间和成本估算时间和成本估算方法经验类比：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。历史数据：很多文献资料中存在相关行业的大量信息。更为重要的是，正规成熟公司一般有以往完成项目的资料记载，从中可获得真有用的信息。专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。项目时间和成本估算德尔菲法：是一种群体技术，集中利用一个群体的知识来获得一种估计。在专家意见难以获得时，是一种有效的替代估计方法。估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络。三点法：估计工作执行的三个时间，乐观时间O、悲观时间P、正常时间M，对应于PERT网络 期望时间 E(O+4M+P)/6宽带德尔菲技术：将三点法与德尔菲结合，德尔菲中参与估计的群体需要进行三中时间估计：乐观时间、悲观时间和正常时间。在最后一轮后，对结果进行调整，得到三种估计的均值作为以上所述O、M、E，然后得到最终估算结果。示例n某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间 E=(9+415+18)/6=14.5天项目计划与控制过程概览第六步：工作先后关系确定n根据WBS分解结构得到的活动一览表、每项活动的时间，要进行进度计划的安排，首先要确定这些活动的工作先后关系，对于任何一项活动：该活动开始之前，哪些活动必须立即完成？哪些活动可以与该活动同时进行？哪些活动只有在该活动完成后才能开始？工作之间的先后关系类型n工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系 结束到结束的关系开始到开始的关系开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。工作之间先后关系的描述n结束-开始型（end-to-start):B在A结束之前不能开始。ABn结束-结束型（end-to-end）：B在A结束之前不能结束。AB工作之间先后关系的描述n开始-开始型（end-to-start):B在A开始之前不能开始。n开始-结束型（end-to-end）：B在A开始之前不能结束。ABAB搭接关系的表达项目计划与控制过程概览第七步：制定项目进度计划n项目进度计划的方法主要有下列几种：关键日期法甘特图里程碑法关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）图示评审技术（GERT）风险评审技术（VERT）n项目进度计划的方法选择的依据：项目的规模大小项目的复杂程度项目的紧急性对项目细节掌握的程度总进度是否由一两项关键事件决定有无相应的技术力量和设备项目进度的表达形式条形图或甘特图、横道图2000123456成本管理系统实施财务管理系统实施后勤管理系统实施时间(月)贯彻始终的培训某ERP项目实施的甘特图甘特图：甘特图是进度计划最常用的一种方法，最早由Henry L.Gantt于1917年提出。优点：直观、明了、简单，易于编制，可以在图中表示负责人。缺点：不表示各项活动之间的先后关系，不能指出影响项目工期的关键所在。计划和进度同时安排，对计划进行手工改动很不方便用于：小项目管理中编制项目计划；大项目中，也是高级管理层了解全局、基层时间安排的工具。n更容易制作与理解n几乎适用于所有项目项目进度的表达形式条形图或甘特图XXX公司的工作任务分配表项目名称公司局域网建设活动周期（天）最早开始(天）最早结束天）时差（天）编号名称A机房装修300300B房间布置2030500C网络布线30306010D硬件安装2050700E软件调试1070800练习：将下列工作任务分配表转换为甘特图项目进度的表达形式网络计划法（CPM、PERT）n网络图的组成及绘制方法节点式网络（节点式网络）用节点表示活动的网络。activity in the box,AIB activity in the node,AON箭线式网络（箭线式网络）用箭头表示活动的网络activity in the arrow,AOA节点式网络n这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为节点式网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。n每项活动在网络图中由一个框表示，对该活动的描述都写在框内。n活动消耗时间，对它们的描述通常以动词开头。n活动有顺序关系。开始ABEDCFGH结束项目计划与控制过程概览第八步：进度安排我们在进度计划安排中要做的工作：估计每项活动的工期（已讲）确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间；在项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间；利用项目的要求完工时间确定每项活动的必须开始和完成的最迟时间；确定每项活动能够开始（完成）与必须开始（完成）时间之间的正负时差。确定关键（最长）活动路径。项目进度安排的工具和技术(1)数学分析v关关键键线线路路法法CPMCPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关关键键工工作作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。v计划评审技术计划评审技术PERTPERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF最早开始和结束时间n最早开始时间ES（Earliest start time):某活动能够开始的最早是，可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估计基础上计算出来ESMAX紧前工作的EFn最早结束时间EF（Earliest finish time)：某一活动能够完成的最早时间。EFES工期估计（工作延续时间t）规则1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早结束时间中的最晚时间。最早时间参数计算示例n最早开始时间ES、最早结束时间EF最迟开始和结束时间n最迟结束时间LF（Latest finish time):是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求完工时间和各项紧随活动工期估计的基础上计算出来。LFMIN紧后工作的LSn最迟开始时间LS（Latest start time):LSLF工期估计（工作延续时间t）规则2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间中的最早时间。最迟开始和结束时间规则2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间中的最早时间。时差(机动时间)计算q总时差的计算：最后一项活动的最早结束时间和项目要求完工时间有一个8天的差距，叫总时差。总时差LFEF或 总时差LSESv如果总时差为负值，表明这条路径上的这条路径上各项活动要加速完成，以保证项目按期完成。v如果总时差为正值，表明这条路径上的这条路径上各项活动的时间可以延长。时差(机动时间)计算q自由时差（Free slack)：指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量：自由时差minES(紧后工作)maxLF(紧前工作)工作时间 或 自由时差minES(紧后工作)ES 工作时间总机动时间计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：计算最早最迟开始/结束时间、总时差、自由时差时间计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：0335310371016101818231823121810188103108120305050200300052最迟开始时间 最迟结束时间最早开始时间 最早结束时间总时差自由时差关键路径n关键路径：在整个网络图中最长的路径叫关键路径。n关键活动：找出那些具有最小时差的活动，用每项活动的最迟结束时间减去最早结束时间（或最迟开始时间减区最早开始时间），然后，找出具有最小值的活动（要么正时差最小，要么负时差最大），左右这些活动都是关键路线上的活动。总机动时间计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：时间计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：0335310371016101818231823121810188103108120305050200300052时间计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：0335310371016101818231823121810188103108120305050200300052项目计划与控制过程概览项目成本计划与绩效项目成本计划工期、费用优化按进度计划分配预算-制定累计的预算成本n累计预算成本CBC:分配每一TBC(总预算成本)到各工作包的整个工期。当每一工作包的TBC分摊到工期的各个区间，就能确定在任何时候用了多少预算。这一合计数，称为累计预算成本（CBC：cumulative budgeted cost).TBC周周123456789101112设计设计244488安装安装608812121010调试调试1688合计合计1004488881212101088累计累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期预算成本TBC周周123456789101112设计设计244488安装安装608812121010调试调试1688合计合计1004488881212101088累计累计48162432405264748492100预算总成本周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12千美圆100500累计预算成本项目成本计划与绩效项目预算工期、费用优化工期-费用优化（时间-成本平衡）n时间-成本平衡是用最低的相关成本增加来缩短项目工期的方法。n基于下述假设：1、每项活动由两组工期和成本估计：正常的应急的，对应成本也是正常的和应急的成本。2、一项活动的工期可以被大大缩短，从正常时间减至应急时间，需要投入大量的资源来实现。成本增加与加快活动进程联系。3、无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成。4、当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源保证。5、在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。工期-费用优化开始AN=7：50 000美圆C=5：62 000美圆CN=10：40 000美圆C=9：45000美圆BN=9：80 000美圆C=6：110 000美圆DN=8：50 000美圆C=6：62 000美圆结束N：正常估计 C：应急估计加速活动的应急成本=（应急成本-正常成本）/（正常时间-应急时间）活动A=6000美圆/周 活动B=10 000美圆/周活动C=5000美圆/周 活动D=6000美圆/周时间成本平衡法的目标是通过压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目的最短完成时间。故应压缩关键路线上那些有最低单位时间增加成本的活动。18周15周工期-费用优化考虑：将工期从18周压缩至17周 将工期从17周压缩至16周 将工期从16周压缩至15周 将工期从15周压缩至14周开始AN=7：50 000美圆C=5：62 000美圆CN=10：50 000美圆C=9：62 000美圆BN=9：80 000美圆C=6：110 000美圆DN=8：50 000美圆C=6：62 000美圆结束N：正常估计 C：应急估计项目控制项目进度控制项目费用控制项目质量控制费用控制n费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。n费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。n费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。实际成本与预算成本的比较 分析：如果一个在10天内粉刷10间房间（每天一间）的项目，总预算2000美圆，第5天末确定实际花费1000美圆，能否认为实际成本没有超预算？确定实际成本n包装机项目在第8周时的实际成本TBC周周12345678总费用总费用设计设计242595122安装安装602810141246调试调试160合计合计1002597919141268累计累计2716233242566868包装机实际成本曲线实际成本与预算成本的比较报告期超出4000美圆累计预算成本累积实际成本包装机项目的累计预算成本曲线与实际预算成本曲线挣得值方法n挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。n挣得值方法的三个基本参数：1、计划工作量的预算费用(BCWS-(Budgeted Cost for Work Scheduled)：指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)（到评估日为止计划完成工作量的价值）。-累计预算成本累计预算成本 BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。挣得值方法(续1)2、已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)（到评估日为止已完成工作量实际费用开支）。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。-累计实际成本累计实际成本3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)（到评估日为止实际完成工作量的价值，即所挣得价值），即挣得值(Earned Value)。-累计盈余量累计盈余量 BCWP=已完工作量预算定额。挣得值方法(续1)1、计划工作量的预算费用(BCWS-(Budgeted Cost for Work Scheduled)：指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。BCWS=计划工作量预算定额。2、已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。=已完工作量预算定额。案例-包装机设计14安装26调试32包装机