何以众志成城？——慈善组织联合抗疫行动模式研究.docx

何以众志成城？慈善组织联合抗疫行动模式研究摘要在突发公共危机事件中，慈善组织通常采取联合行动的方式予以应对，但既有研究对这种联合行动的内部结构和互动机制缺乏关注。为探究不同合作网络的联动模式，本文使用类型学研究方法从关系强度和结构自主性两个维度，将慈善组织联合行动模式划分为“伞型治理型”、“去中心合作型”、“网络式协同型”和“科层管理型”四种类型，并结合案例进行了实证分析。研究发现：（1）四种模式的慈善组织联合行动都取得了成功，揭示了联动模式的多元性；（2）强联结下的联合行动易于形成集中化网络，表现出高度协作，集体行动更易达成；弱联结下的联合行动则形成集成化网络，借助网络较高的对外延展性建立跨界合作网络；（3）无论哪种联动模式，“互补机制”是慈善组织联合行动得以成功的关键，包括集权与分权的平衡和治理理念的互补。关键词突发公共危机；慈善组织；联合行动；关系强度；结构自主性一、问题的提出与文献回顾面对2020年突发的新冠肺炎疫情，慈善组织积极投身抗疫行动并发挥了重要作用。截至2020年5月31日，全国慈善组织接受社会捐赠资金达389.3亿元，捐赠物资约9.9亿件，全国志愿服务项目超过46万个。1据统计，捐赠款物（含物资折价）接近各级财政抗疫总投入资金的四分之一。2仔细观察不难发现，慈善组织并不是“单打独斗”，而是倾向于建立起丰富多样的合作网络发起联合行动。据中国慈善发展报告（2021）披露，58.77%的基金会曾与其他基金会合作抗疫，与民间社会组织合作的比例达到47.87%。3从过往的经验来看，慈善组织发起联合行动绝非易事，协作经验的缺乏4、成本与收益的理性考量5、网络运作机制的缺陷6等都可能导致集体行动的失败。因此，本文关心的问题是：在抗击疫情过程中，慈善组织是如何克服上述障碍，众志成城地采取联合行动的？既有关于慈善组织参与公共危机联合行动的研究主要关注两个主题：一是联合行动何以形成？信息技术的普及7、政治机会空间8、公共危机触发的集体生存意识9、应对危机所需的能力和资源远超单个慈善组织所能驾驭的范畴10等都是导致慈善组织联合行动产生的重要动因。二是联合行动何以运作？慈善组织结成联盟只是第一步，相比于联合行动形成，如何完善联盟内部的互动合作机制才是重点。11研究发现慈善组织成功联动的机制包括共识机制、信任机制、赏罚机制及声望机制。12也有学者认为 NGO联合行动的持续依赖于“不完全合作”的策略，通过去等级化的弹性组织、志愿者形式的有限参与等作用机制表现出来。13上述研究为我们了解慈善组织联合行动的形成和运作提供了宝贵的经验和启示，但普遍忽视了公共危机应对过程中不同类型慈善组织形成的多样化合作模式。网络社群是由连接结构定义的，14连接结构的差异性将导致不同行动网络模式的产生，相应的互动合作机制也有所差异，进而影响到联合行动的结果。为弥补这一不足，本文借鉴社会网络理论来研究不同结构属性下的慈善组织联合行动。通过对慈善组织联合抗疫的行动进行历时观察和深描，本文试图构建基于网络结构与网络联动模式之间的理论模型，重点剖析行动者之间关系强度和结构自主性如何产生不同类型的慈善组织联合行动，以及不同结构属性的联合行动如何通过完善其内部管理实现高效的集体行动。二、关系强度和结构自主性：一个分析框架社会网络理论强调行动者被嵌入到相互关联的社会关系网络中，15其前提假设是：社会中的主体并不是“原子化”的行动个体，主体间的复杂纽带关系构成了社会特定的关系网络结构，而这种网络结构会对主体行为带来机会和约束。16社会网络分析包含两个基本视角：关系主义视角和结构主义视角。前者侧重于分析行动者之间的联结强度如何影响主体的行为和过程；17后者则关注行动者在网络中所处的位置，位置反映出行动者掌握的资源优势和控制优势。18两种视角都对社会网络的形成和联动模式有着重要影响。因此，本文分别从这两种视角提取出“关系强度”和“结构自主性”两个关键属性来建立一个类型学的分析框架，以说明网络结构如何影响慈善组织联动模式。（一）概念释义1.关系强度“关系强度”指的是网络中行动者之间关系的强弱。Granovetter将网络中的联结分为强联结（strong ties）和弱联结（weak ties），并认为稳定的人际关系与结构能产生更高程度的信任。19因此，本文借鉴何郁冰和杜健等2021学者的研究，采用参与者之间的信任程度来判断网络的关系强度。罗家德将信任分为特殊信任和一般信任，特殊信任必然存在于两两关系中，是在高度互动和互惠基础上建立的真实信任；而一般信任没有特定对象，这种信任来源于制度规范、群体的社会认同或群体展现出可信赖的特质。22强联结是以“特殊信任”为基础形成的合作关系。这种信任关系的塑造需要彼此之间进行频繁交流和长期的关系维系。相反，弱联结的网络下成员表现为“一般信任”。成员之间沟通频次低、关系维系时间短，是一种短暂性的联结。23当慈善组织联合行动的关系强度属于强联结时，也意味着参与者之间的关系越紧密。在这种情况下，成员具有更高程度的交互，围绕共同目标深度合作并形成紧密耦合的网络。当慈善组织联合行动的关系强度属于弱联结时，网络结构松散，但具有较高的对外延展性，可在不同群体之间建立更广阔的跨界网络。242.结构自主性结构自主性与Burt提出的“结构洞”有关。“结构洞”指社会网络中某些个体之间因缺乏直接联系而造成的关系间断现象。当行动者在彼此不联结的其他行动者之间充当桥梁角色时，可认为该行动者占据了结构洞。25对于慈善组织联合行动而言，结构自主性是一个相对概念，是指发起者与成员掌握的结构洞之间的比较。结构自主性强的发起者是那些善于在原本缺乏联结的成员之间进行桥接的行动者，他们占据网络中其他节点相互连接的关键路径，可以表现为多个方面。首先，表现为发起者拥有战略地位。当发起者与很多成员有相互联结的关系时，就容易成为焦点组织。其次，表现为发起者的“信息优势”。他们处在大量信息的交汇中心，比成员更早掌握信息，并且持有的集成化信息会比成员的碎片化信息的价值更高。在突发公共危机应对中，具有时效性和准确性的信息是关键性资源，能促使其他资源的有效配置。最后，表现为发起者的“控制优势”。发起者拥有对各种关键资源流向的控制权，26成员不仅需要从他们那里获得信息和资源，而且还依赖他们获得与其他成员的联结。这也使得发起者拥有更高的地位和权力。（二）分析框架基于社会网络理论，本文建立起一个类型学的分析框架（见表1）。两个维度分别代表关系强度和结构自主性，它们垂直交叉所形成的四个象限分别代表四种网络结构，每一种结构对应了一种联动模式。为了便于分析，本文进一步提炼出关于联动模式的描述框架，包括治理结构和网络角色两个维度。具体而言，治理结构主要指网络发起者与网络成员相互结合的形式。根据网络内部的集权程度，可以分成集权式治理结构和分权式治理结构。权力配置将影响网络的治理架构、决策方式和管理策略等。网络角色强调慈善组织联合行动发起者在网络中所发挥的作用。1.伞型治理模式“伞形治理”的前提条件是“强联结”和“强结构自主性”。行动网络的强联结表示成员之间拥有较强的关系纽带和情感基础，有利于成员在价值链上不同环节具有较高程度的交互。结构自主性强的发起者处于网络中心位置，控制网络信息和资源，其他成员处于从属地位。27所以，网络整体呈现垂直结构，网络成员形成纵向分布。发起者扮演资源供给者的角色，决定慈善资源的供给和输送。不过，随着网络成员相互联结的程度增加，焦点组织的非对称性信息优势将逐渐削弱，管理中心度和信息传递层级化也会不断弱化。28因此，该行动网络在联动模式上倾向于在集权基础上实行低度分权。2.去中心合作模式这类行动网络呈现“强联结”和“弱结构自主性”的结构特征。网络成员一般基于熟人关系，拥有较强的信任基础和过往协作经验。由于成员之间存在直接联结且各自掌握资源优势，发起者不占据结构洞优势。这种联合行动易于形成平等和紧密的合作关系。整体而言，该网络实施分权管理。组织结构趋于扁平化，决策过程并非自上而下、层级控制的形式，而是建立在成员广泛参与和对话之上。但是，为了避免权力过于分散而影响集体行动的效率，网络需要发起者扮演掌舵者角色，把握联合行动发展的整体方向，以及充当成员之间的润滑剂。293.网络式协同模式当网络结构具有“弱联结”和“强结构自主性”属性时，宜采用网络式协同模式。“弱联结”下的网络成员存在着较大的异质性和较高的对外延展性，有助于开拓新资源。30而结构自主性强的发起者展现出较强影响力和较高地位，掌握接触大量资源和信息的机会，对其他成员具有强大的吸引力。31因此，网络发起者适合扮演协调者角色，发挥其信息优势和控制优势，超出关系圈子建立大量直接和间接联结形成跨界网络，从而快速获取异质性资源。这种类型的网络适合实施分权管理，联合行动由多个具有强自主性的自组织构建而成，呈现出平等协作的多中心格局。4.科层管理模式当行动网络的关系强度和结构自主性都较弱时，这类联合行动在初始阶段往往面临缺乏明确共识、行动秩序混乱、退出机制松散等问题。然而，发起者不占据结构洞优势，在网络处于较低的地位，显然不利于调动和整合资源。为了发起集体行动，发起者充分重视规则制定的作用，设计出一套科层管理制度，实现组织管理和内部控制。通过适当采用层级制、权威机制与命令控制，协调成员分工与合作。在弱联结的网络中，当联合行动内部建立起具有一定承诺性、协议式的工作制度时，成员将更明确自己的职责，从而配合其他成员共同完成集体目标。32三、慈善组织抗疫联合行动模式的案例分析依据案例的典型性与完整性原则，本文选取了四个慈善组织抗疫行动网络作为案例分析和比较对象，对四种风格迥异的联合行动模式进行诠释。为了保证研究的信度和效度，研究数据来源于半结构化访谈、档案资料和二手资料，具体包括：对联合行动的发起人和重要参与者的半结构式访谈，被访者提供的内部文件材料，权威媒体的公开报道、学界与咨询公司对案例的学术文献和研究报告以及公开出版物等二手资料。结合访谈、内部资料和公开档案等多种信息源获得数据，彼此相互补充与印证，提高案例的充分性和准确性。（一）壹基金救援联盟：伞型治理模式为了攻破“封城”背景下捐赠物资“最后一公里”的难题，壹基金在新冠疫情暴发后迅速联合湖北省91家社会组织形成“壹基金救援联盟”，借助在地社会组织的“触角”将防疫物资发放到抗疫前线。壹基金内部搭建了完备的应急响应机制：一方面设有专职人员负责资源筹集、物资采购、财务与后勤等工作，另一方面在关键时刻能利用国内外供应渠道筹集大量防疫物资。因此，壹基金在救援联盟中占据战略地位，一线社会组织对其形成较高的资源依赖性。在这种网络模式中，成员不敢轻易拒绝核心组织的要求，否则他们非但得不到资源，还存在被边缘化的风险。33正如壹基金救援联盟的负责人说：“我们的资源投放增加了网络粘性我们平均每年在每个省的投入大概超过1000万，包括救灾和其他公益项目，这个就能够拴住伙伴，因为他要衡量一下，他如果不跟我合作的话，他就失去了这些资源。”(“ 壹基金救援联盟”负责人访谈，2021 年 10 月 14 日。)与此同时，壹基金对在地社会组织长期的扶持培育使得成员之间建立了强联结。壹基金以2016年湖北洪灾救援行动为契机投入四年时间，搭建了孝感市义工联作为省级枢纽的救灾协作网络。壹基金不仅邀请专业团队帮助孝感市义工联制定战略规划、改组理事会，使其更适应于省级枢纽平台的角色，还资助孝感义工联为分散无序的社会组织提供支持和培育，尤其是品牌项目的支持。长期的扶持和培育增强了网络成员之间的黏性和信任。“在疫情发生的时候，实际上这个网络通过做品牌项目已经形成合力，有一些基本的信任共识。比如，项目费用报销、签收单的标准格式、怎么根据花名册发放捐赠物资，这些都是通过之前的品牌项目合作已经形成了协作机制。”( “ 壹基金救援联盟”负责人访谈，2021 年 10 月 14 日。)在“强结构自主性强联结”的结构属性下，壹基金救援联盟实施了伞型治理模式。在治理结构层面，该联盟在集权基础上实施分权。首先，壹基金建立了“核心放射型”的伞型结构。壹基金作为核心节点，掌握关键资源的分配权和控制权；孝感市义工联作为在地协调机构，是壹基金进入当地公益网络的重要管道；咸宁、宜昌、恩施、荆门四地的市义工联作为资源传送平台，带动各自区域的社会组织形成区域联盟，开展需求调研、物资接收和发放等工作。其次，该联盟并没有完全采取集权式管理，而是运用了“自组织”的管理方式，赋予四个区域联盟自主权。他们在壹基金的指导原则下根据实地调研情况制定物资发放方案，包括物资受益人和分配额度，再向壹基金上报灾情和需求。相对于外部强加规则，自组织内部构建并执行一些基本规则会使资源的使用更具可持续性。34最后，壹基金通过“选择性激励”维系自组织之间的良性竞争。对于表现出色的社会组织，壹基金为其投入或链接更多的资源。“我们并不是说一定要捐给A医院或者B医院，而是把这个空间留给一线的社会组织。他们通过调研，实际上整个受益人的决策是一线的伙伴在前面做，他是有自主性的，而不是一个被动的快递员角色。因此，他们在中间有参与感。”(“ 壹基金救援联盟”负责人访谈，2021 年 10 月 14 日。)在网络角色层面，壹基金主要扮演“资源供给者”：一方面将筹集到的物资分发给社会组织，并由其将物资运送到一线；另一方面制定了一套“捐赠反馈”体系，发挥监督作用，确保社会组织对捐赠物资的合理分配。（二）武汉银杏在行动：去中心合作模式2020年1月30日，一些银杏伙伴在银杏基金会的支持下发起了“武汉银杏在行动”，通过提供制氧机解决新冠患者的缺氧问题。相对于其他慈善组织联合行动，该网络成员之间拥有更高的关系强度。这得益于银杏基金会将“银杏伙伴计划”的发展置于“人”的联结上，即通过给予银杏伙伴小额资助和长期的情感与事业支持，建立横向联系和对社会问题予以回应的整体系统。银杏基金会还经常组织银杏伙伴参与社群活动，如境外考察，支持银杏伙伴社群的自我成长。经过长时间的交流，银杏伙伴成员之间逐渐形成了一个相互信任和相互协作的多元公益网络。正如银杏基金会时任理事长林红所言：“在2010年我们二十多个银杏伙伴聚在一起，那谁也不服谁，吵翻了天，什么事也干不了。经过长时间的交流，我们之间建立了信任和协作。”柯林斯认为，个体关于符号性/情感性的意义理解与记忆影响到未来情境中群体的互动及个体的自我认同。35银杏伙伴先前的经历唤起了个体投身于抗疫联合行动的热忱。同时，联合行动的成员也具有较强的资源影响力，他们借助自身社会网络，充分调动身边包括诸多企业和慈善组织的资源。由于成员之间的联结极其紧密且各自掌握独特的资源，网络发起者并不占据结构洞优势。因此，该行动网络具有鲜明的“强联结弱结构自主性”特征。( 南都公益基金会于2010 年发起了银杏伙伴成长计划（简称“银杏计划”），资助“胸怀天下、脚踏实地、富有潜力”的公益年轻人，帮助他们突破成长上的瓶颈，助推其成为某一领域发展的领袖型人才。2015 年7 月南都基金会将该项目独立出去，交由专门成立的银杏基金会负责。 武汉银杏在行动发起人、银杏基金会前秘书长访谈，2021 年10 月20 日。)在治理结构上，“去中心合作”模式是在分权基础上实施低度集权。一是“武汉银杏在行动”的管理架构呈现扁平化，这种无需复杂程序的决策和联动模式，让其具有快速反应的能力。该行动网络设立了需求调研、筹资、采购、落地执行和制氧机信息平台等六个小组，小组之间以共同利益为轴心，从需求调研到物资发放形成了密切关联且相互配合的公益价值生产链。成员之间呈现“目标性互倚”和“接序性互倚”的状态，前者指的是每种要素或过程都有助于总体目标，后者则指某些活动必须完成于另一些活动之前。36二是武汉银杏在行动不存在绝对权威的控制中心，每个小组都有较大的决策权。比如，采购小组自行决定制氧机型号、供货渠道、采购数量；筹款小组制定筹款方案和策略。事实上，武汉银杏行动在前期呈现出完全扁平式的管理架构。不久，成员之间因行动方向上的分歧产生了一场冲突，直接促使该联合行动在模块化分工协作的架构上成立一个“三人决策”小组，作为行动网络的决策机构对此后的行动方向进行整体性把握。三是由于银杏伙伴之间具有高度的“群体团结”，在这种“强烈地觉知到彼此意识”的前提下，激励机制和监督机制被弱化。银杏基金会时任理事长林红回顾道：“在整个行动的过程，银杏伙伴不需要任何激励，他们都是完全自愿地投入。”( 武汉银杏在行动发起人、银杏基金会前秘书长访谈，2021 年10 月20 日。)从网络角色来看，发起者充当了临时领导者。“去中心化”并不意味着“无中心”，否则容易导致成员权责归属和决策方式的模糊性。所以，该行动网络需要决策小组发挥润滑剂的作用，使网络更具凝聚力。行动伊始，由发起者担任网络领导者。巧妙的是，整个联合行动的决策中心是流动的。当决策者所具备的能力与情境不匹配时，该网络迅速通过罗伯特议事规则重新选出决策者。在联合行动初期，决策小组由擅长挖掘需求的成员组成。而当联合行动的重心调整到筹款及物资采购上，决策小组则由具有基金会背景或者与跨国公司有较多联结的成员担任。“大家有一个误区，认为所有的节点是一样的才叫去中心化。那是不可能的。去中心化有两层含义，一个是这个中心是流动的，谁行谁上，就像武汉银杏在行动经历了这个leadership transfer（领导变动）。第二是这个中心决定的事情很少，只有最重大的事才需要去做决策。”( 武汉银杏在行动发起人、银杏基金会前秘书长访谈，2021 年10 月20 日。)（三）浙江防疫应急协作网络：网络式协同模式“浙江防疫应急协作网络”（以下简称：浙江防疫网络）是由浙江省慈善联合总会（以下简称：浙江总会）牵头组建的以民间力量为主导的抗疫联合行动网络。浙江总会作为网络发起者具备较强的结构自主性。究其原因，有如下几点：一是会长和副会长由政府官员担任。政治精英的嵌入使其得以调动地方政府的政治或行政资源，扩大组织影响力。37在行政领导“背书”下，浙江总会具有权威性的行政形象，其他主体对其形成一种天然的制度依赖。二是处于大量重要信息来源交汇处，具有较强的信息优势。时任秘书长是省民政厅慈善处的处长，掌握关于慈善组织参与疫情防控政策的动向。同时，浙江总会是省新冠肺炎疫情防控工作领导小组的成员，其他成员包括省民政厅、省工商联、省侨联、海关等政府部门，有利于浙江总会与成员之间建立协同关系。三是吸纳了来自政界、群团组织、学术界、慈善界等 415名会员。资源优势和制度优势使浙江总会跨越群体边界，联结大量地位与属性不同的主体。不过，这种联结很大程度上是基于浙江总会的政治资本而建立的弱联结。“弱联结强结构自主性”结构属性下的浙江防疫网络采用“网络式协同”的联动模式。在内部治理结构上，浙江防疫网络采用分权形式。这一联动模式有两个重要特征：一是该网络由多个功能迥异的服务中心构建而成，每个服务中心高度自治和独立运作，呈现权力分散、平等协作的多中心格局；二是建立横向协调与沟通机制。松散的网状伙伴关系和分散的多权力中心增加了网络的协调难度，所以浙江总会十分注重增强网络内主体间的联结和信任，使各方能够在系统内部产生交互。一方面，浙江总会专门委派两位具有应急救灾经验且协调能力较强的人分别担任每个服务中心的联络员。另一方面，组建协调小组，成员由每个服务中心的联络员、慈善联合总会秘书长、基金会与社会组织代表等人员组成。协调小组的组建促进了各服务中心的资源交流、共享与互惠。需要注意的是，协调小组与服务中心之间并非上下级关系，协调小组在前期促进了服务中心之间的资源对接，后期各服务中心自行进行沟通协调。“类似于将这种公共卫生事件看成是一种病，那么协调人好比是医生，各方资源好比于不同的中药材。如果光有看病的医生，没有足够的药材，是解决不了问题的；但是如果光有药材，又没有看病的人，那也就是土郎中。因此，这个医生要专业，药材要足够多，自然可以更有效地去解决问题。”(“ 浙江省慈善组织疫情防控联合行动”负责人、浙江慈善联合总会副秘书长访谈，2021 年10 月16 日。)从网络角色来说，浙江总会扮演了网络协调者的角色，根据抗疫需求陆续促成九个独立服务中心的建立，包括全球物资采购中心、筹款中心、医疗器械鉴别中心、全球翻译中心、清关中心等。可以看出，我国疫情风险治理从政府单一治理模式向政府、社会与公民等主体参与的多元治理模式转换。38副秘书长郑壹零形象地描述道：“我们做了立交桥的工作，在不同的道路之间搭建了一座立交桥。”在常态化背景下，多元主体杂乱地漂浮在应急管理的大系统之中，处于“休眠状态”。而当突发事件发生时，浙江总会通过发挥其资源优势和制度优势，动员与其有强联结的主体组建自组织网络，让漂浮的多元主体“浸入”应急管理体系统。以“全球翻译小组”为例，为了解决境外物资采购中面临的语言障碍，浙江总会推动其会员单位温州肯恩大学教育基金会组建翻译团队，翻译各国医疗产品的标准对照表、产品使用说明等。该基金会再借助所在高校的优势，短时间内从多所高校招募了一千四百名翻译志愿者，能够提供32种语言的翻译服务。(“ 浙江省慈善组织疫情防控联合行动”负责人、浙江慈善联合总会副秘书长访谈，2021 年10 月16 日。)（四）京鄂IWill志愿者联合行动：科层管理模式“京鄂IWill志愿者联合行动”（下称：IWill）是由社工服务机构、志愿服务组织以及志愿者构成的“网民联合体”，致力于在疫情期间为社区居民提供线上医学护理和心理咨询等服务。联合行动之初，庞大的网络成员基数、陌生关系群体及其成员高度的异质性导致网络结构松散、协调难度极大，网络中成员流失将近半数。这种弱联结网络亟需掌握资源优势和控制优势的发起者提升网络凝聚程度。然而，与浙江总会不同，北京博能基金会作为IWill主要发起人的结构自主性相对较弱，难以通过资源吸引力或制度优势来提升成员的配合度。在关系强度和结构自主性都较弱的情况下，该联合行动又是如何进行的呢？“大家彼此不认识，当各种问题倾泻而下，在网上争吵得不可开交，多人一起干仗，相互听不见在说什么，结果有人拍桌子，有人大声嚎，有的说不过别人，一个男性，应该岁数不小了，当场就急哭了，听到哽咽的声音，大家平静了。”( 资料来源：被访者提供的讲稿团结的力量：专业志愿者自组织的崛起与未来。)在该网络属性下，科层制展现出强大的治理效能。在治理结构方面，发起方首先设计了建制式的网络管理系统，从上至下将网络划分为“指挥部管理层服务层”的结构，实现纵向分层和横向分工。指挥部负责疫情研判和行动规划；管理层负责网络管理，包括志愿服务项目管理、技术支援、志愿者招募与培训、传播等；服务层则由社会工作师、医师和心理咨询师组成，提供一线咨询服务。从顶层到基层有一条隐形权力线，每个层次有着不同的任务、责任和权力。同时，IWill梳理出所有岗位的职责、工作流程、岗位产出等，让每个志愿者各司其职。其次，制定志愿者管理流程。先由人力资源管理团队对报名志愿者进行筛选，再让志愿者在上岗之前签署服务协议，使其对自身职责有清晰的认识。专业培训后，根据志愿者的专业技能分配到与之能力匹配的服务群，并通过绩效评估开展有力的督导工作。最后，提升联合行动的专业化能力，切实解决社会问题。基于志愿精神发起的联合行动不可避免地带有道德色彩，甚至被赋予“高尚”的标签，但仅仅靠志愿精神并不是维系联合行动的长久之计。经过不断地优化和复盘，IWill产生了一套成熟的工具包，并成功复制到了北京、海南，甚至北美、欧洲、澳洲和亚洲十多个国家。在网络角色方面，IWill发起者主要扮演规则制定者的角色，设计出一系列正式制度和规则，将“散兵游勇”转变为“正规军”。正式联合体的建立打破了原来组织之间松散的生态格局，取而代之的是一种层级和权力分明的科层体系。39有学者认为，当慈善组织联合行动开始试图建立集中化和等级化形式的时候，就会出现成员组织的抵制和离开，最终不了了之。40IWill的案例则表明，在关系强度和结构自主性都较弱的情况下，这种模式对联合行动的成员形成一种刚性制约，反而确保了成员关系的稳固和目标一致的工作网络的形成。四、案例分析与比较通过对四个案例的描述，上文建构的网络属性与联动模式分析框架得到了初步解释和验证。表2总结和比较了不同联动模式的基本特征。进一步地，我们将从网络形成和网络管理两方面比较分析不同类型的慈善组织联合行动。（一）网络形成关系强度影响行动网络形成的难易程度和交互程度。就难易程度而言，当慈善组织联合行动属于强联结时，集体行动更容易达成；反之，网络在成立初期面临更大的不稳定性。这是因为强联结下的网络成员积累了稳定的“情感能量”（emotional energy）。柯林斯认为，情感能量是使互动参与者生成“共同关注”以及发生“节奏连带”的驱力。这种驱力并非纯粹地受当下情境之影响，而是很大程度上沉淀于先前的互动情景。41“武汉银杏在行动”和“壹基金救援联盟”是由常态慈善组织联盟衍生转化的抗疫网络。当突发公共危机暴发时，他们前期积累的熟人网络、信任关系和协作经验使网络成员在行动目标和团队认同上快速达成共识。战略一致性是整合力量的必要前提，是形成统一行动方向的重要基石。42而IWill则是完全临时组建的抗疫网络，成员之间缺乏信任基础，加之发起者不占据信息优势和控制优势，该联合行动在开展初期即陷入相对混乱的局面。就交互程度而言，强联结网络对外设置了清晰的边界，联合行动内部存在较多群体内联结，尼古拉斯称之为“集中化网络”（concentrated network）。43在紧急情况下，集中化网络呈现更高程度的“目标性互倚”，即他们会在相同的价值链上进行横向或纵向合作。与上述原因类似，以往成员之间建立的“特殊信任”有助于达成需要高度协作的集体行动目标。可以看到，武汉银杏在行动中各功能小组撬动的关键性外部资源类似于发动机的齿轮一般，构建了一条紧密协作与配合的社会价值生产链。相反，松散联结的网络在不同群体之间有着较多联结，可称为集成化网络（integrated network）。44集成化网络吸纳了庞大的异质性群体，在短时间内难以形成紧密合作。因此，相比于集中化网络，集成化网络中的“互倚性”则较弱，例如浙江防疫网络由多个独立运作的服务中心构成，每个服务中心内部都是一条完整的价值链。同时，松散稀疏的结构加大了网络协调难度。这也是浙江总会在浙江防疫协作网络中扮演“网络协调者”的重要原因之一。（二）网络管理集中化网络宜采用集权与分权相结合的联动模式，分布在曲线中间（见图1）。结构自主性强的壹基金在集权基础上实行分权。壹基金拥有的资金与物资使其在联合行动中占据主导地位，成为网络的决策与控制中心。值得注意的是，壹基金没有将一线社会组织当成被动的“快递员”，而是运用“自组织”的管理方式，让一线社会组织具有决策权，比如通过需求调研确定物资受益人及分配额度，以提升他们的参与感和内生动力。而武汉银杏在行动的情况则与之相反，该网络前期不存在焦点组织，每个功能小组分工明确且拥有较大的自主权。为了避免陷入“群龙无首”的局面和减少成员之间的冲突，该网络组建了决策小组，把握联合行动的总体发展方向。集成化网络则采用完全集权或者完全分权的模式。这一类型的网络由一群异质性很强且缺乏合作基础的成员组成。公共危机激发了人们的向心力和凝聚力，但随着网络规模的扩大，张力大于凝聚力，导致协调难度大。45相较于IWill，浙江防疫网络发起者的官方背景及其行业枢纽的地位使其具有较强的网络协调能力。在这种情况下，浙江总会扮演“网络协调者”的角色，实施分权管理。利用关键资源的杠杆作用和“强联结带动弱联结”的方式激活处于休眠状态的自组织投身抗疫行动。各个自组织之间呈现出平等协作和松散耦合的多中心格局。而IWill发起者的结构自主性较低，网络协调能力较弱，加之成员之间关系又属于弱联结。这种情况下，分权管理难以达成有效的集体行动，所以IWill采用了集权管理，通过建制式的管理系统和制度化的管理流程，对成员形成刚性制约，推动志愿者管理走向程序化、规范化和标准化。综上可以发现，慈善组织抗疫联合行动的四种联动模式都反映出一种互补机制，这种互补机制是提高联合行动效率和效益的关键。对于集中化网络而言，互补机制体现在集权与分权的有效结合。过度集权则需要向分权方向改变，如壹基金救援联盟；反之则如武汉银杏在行动，从权力过于分散转向集权，最终在两者之间寻求平衡。而对于集成化网络来说，互补机制指的是治理理念的互补融合。具有官办背景的发起者在联合行动中采用分权式管理，而作为民间慈善组织的发起者则实施集权式管理。一般而言，官办慈善组织都会建立“向上负责制”的垂直管理制度，46带有较强的行政色彩。尽管浙江总会也呈现出较强的行政化参与，但是该机构反而主张多元主体共治，促进成员形成平等协作的多中心格局。IWill作为一个民间性质的行动网络，却在科层管理模式下展现出极强的集体行动能力。五、结论与启示在应对频发的突发公共危机治理中，慈善组织联合行动在提升公共危机治理水平方面发挥不可或缺的作用。联合行动的效率及效益提升需要借助一系列管理手段与方法，而这些手段与方法因网络结构属性的差异而不同。本文从社会网络的视角切入，运用类型学分析解构了慈善组织抗疫过程中的差异化联动模式，并将其划分为伞型治理、去中心合作、网络式协同和科层管理四种类型。通过四个典型案例的比较研究后发现：集中化网络的交互程度更高，成员围绕共同目标形成紧密耦合的网络，且集体行动更容易达成，而集成化网络的对外延展性较高，易于建立跨界合作网络；无论是哪种联动模式，“互补机制”是慈善组织联合行动得以成功的关键，包括集权与分权的平衡和治理理念的互补。相较于以往研究对慈善组织联合行动单一机制的刻画，本文的学术贡献在于基于“关系强度”和“结构自主性”两个维度构建出联合行动的四种模式，丰富了慈善组织参与突发公共危机治理的相关研究成果。本文的研究结论对于慈善组织在非常态化下开展联合行动亦具有重要的实践启示：（一）从网络形成来看，慈善组织需要注重关系资本和结构资本的积累。就关系资本而言，为了提高联合行动开展的可能性和合作的深度，慈善组织如资助型资金会、平台型社会组织可以在常态下有规划且长时间地扶持与培育其他慈善组织。尤其是在我国民间社会组织发育数量和质量参差不齐的情况下，社会组织培育既是应对社会问题的需要，更是在为中国社会健康发展选择一条明智之路。47通过日常互动不断强化群体团结和信任关系，既有的关系纽带将转化为社会资本镶嵌于网络中，对慈善组织联合行动的开展产生积极效应。一旦突发公共危机暴发时，具有合作基础的成员能迅速聚集在一起开展集体行动，在个人间或组织间形成一系列的关系联结。就结构资本而言，在突发公共危机应对中，拥有政治资本的慈善组织更容易获得公共权力的充分信任甚至授权，但民间慈善组织仍然可以通过提升自身的“专有能力”来占据网络的重要位置。技术专业性和服务专门性是社会组织掌握的“关键资源”，这些资源有助于社会组织提升其话语权并与政府等其他组织进行平等对话，从而实现多方治理主体的合作。（二）从网络运作来看，本文为非常态化的慈善组织联合行动提供了一份“行动指南”。不同联动模式之间不存在孰优孰劣之分。慈善组织联合行动可以根据其网络属性，选择合适的联动模式。例如，当网络成员之间拥有较强的关系纽带和情感基础，且发起者占据焦点位置时，宜采用“伞形治理模式”。发起者掌握资源的分配权和控制权，同时发挥“自组织”的能动性，赋予成员一定的自主权，让其参与到规则制定和决策中来。反之，当发起者不占据焦点位置时，宜采用“去中心合作模式”，建立扁平的管理架构，实现成员的广泛参与和平等对话，同时在平等协作的基础上成立“可变动”的领导小组，保证集体行动的效率。当网络成员之间的关系强度较弱，若发起者拥有政治资本，那么发起者可以充分发挥网络协调的能力。利用制度优势的杠杆作用，在彼此缺乏联结的主体之间搭建桥梁，激活具有丰富形态的多元主体，形成疫情防控的合力。若发起者的网络协调能力较弱，可以借助“科层管理”的制度设计来实现有效的集体行动。通过自上而下的层级制、横向分工和明确的规章制度等提高联合行动的效率，推动多元参与从无序走向有序。（三）从网络转化来看，联合行动之间存在着累积学习曲线效应。尽管大多数公共危机中慈善组织联合行动存续的时间较为短暂，但从长期来看，每一次联合行动导致的关系强度和结构自主性变化都将影响下一次联合行动。因此，应鼓励慈善组织以建立联盟等形式开展常态化背景下的联合行动，加强和维系成员之间的联结和信任；在这一过程中，发起者也得以训练专有能力并积累关键性资源，以提升网络协调能力，进而为公共危机应对中开展联合行动奠定合作基础。参考文献1中华人民共和国国务院新闻办公室.抗击新冠肺炎疫情的中国行动白皮书EB/OL. https：/bai http：/ M. Guo C. Bies A. Termination of Nonprofit Alliances：Evidence from China. Voluntas：International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations，2016，27（5）：2490-2513.7Henry L. Mohan G. Yanacopulos H. Networks as Transnational Agents of Development. Third World Quarterly. 2004，25（5）：839-855.8Tarrow S. G. Power in Movement：Social Movements and Contentious Politics. New York：Cambridge University Press，2011.9张超.“自组织”社会整合的三重机制基于COVID-19疫情治理中志愿组织的“抗疫”考察J.杭州师范大学学报（社会科学版），2020（4）.10Lindenberg M. Declining State Capacity，Voluntarism，and the Globalization of the Not-for-Profit Sector. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly，1999，28（sup1）：147-167.11王玉生，罗丹.国外NGO联盟研究述评J.中国行政管理，2014（3）.12刘春湘，谭双泉.非营利组织合作网络及其联结机制J.求索，2008（8）.134045朱健刚，赖伟军.“不完全合作”：NGO联合行动策略以“512