竞争优势.pptx

竞争优势 栗平 顾启迪目录第一章 竞争战略：核心概念第二章 竞争链与竞争优势第三章 成本优势第四章 差异化第五章 技术和竞争优势第六章 竞争对手选择第一章 核心概念：一、产业结构分析1.产业结构与买方需求2.产业结构与供需平衡二、基本竞争战略1.成本领先2.差异化3.目标集中三、本书概要 本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型成本和差异化与企业活动空间之间的相互作业。第二章 价值链和竞争优势一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。如图1：如图2：（一）竞争范围和价值链影响价值链的四个范围：1.细分范围2.纵向范围3.地理范围4.产业范围（二）价值链和组织结构 价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分离的活动，因此价值链可以用来研究企业这些活动是什么和如何被分组的。第三章 成本优势一、价值链和成本分析 成本分析的起点是定义企业的价值链，并把营业成本和资产分配到各种价值活动中去。基本价值链的三个并行不悖的原则：1.活动所占成本的大小和增长2.活动的成本行为3.竞争对手在进行该活动时的差异二、成本行为1.成本驱动因素1）规模经济或不经济2）学习与溢出3）生产能力与利用模式4）联系5）价值链内部联系 6）纵向联系7）相互关系8）整合9）时机选择10）独立于其他驱动因素的自主政策11）地理位置12）机构因素2.外购投入成本1）购买信息 分析外购投入单位成本的起点是开发购买信息。2）外购投入成本驱动因素购买规模与供应商的联系供应商地点政府和工会的限制三、成本优势 （一）获取成本优势的两种方法：控制成本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势。重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。1.控制成本驱动因素1）控制规模取得恰当的规模形式在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济根据企业的偏好来利用规模经济的形式重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动2）控制学习利用学习曲线进行管理保持学习专有向竞争对手学习3）控制生产能力利用率的效果4）控制联系5）控制相互关系6）控制整合7）控制时机利用率先行动者和迟后行动者的优势在商业周期中选择购买时机8）控制自主政策9）控制地理位置10）控制机构因素2.重构价值链1）重构价值链的来源不同的生产工艺自动化方面直接上门推销而不是间接销售新分销渠道新原材料新的广告宣传媒介与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移前向或后向整合的纵向差异2）重构价值链要解决的问题在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？这就是行业的薄弱点或切入点。要进入一个新的行业或领域，你面对的是巨大的、实力强大的成熟对手，如果你选择了行业老大最为强大的环节进行直面对抗，下场是可想而知的。你是用什么方法解决这个问题的？这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式就是企业通过内部运营价值链的优化和创新在产业价值链中获得竞争优势的一种方法。你的解决方式有什么独特性？有不少人找到解决方法，仍然被淘汰了！因此，第三个问题就变成了一个更为重要的环节。你能通过这个解决方法持续赚到钱吗？这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没有干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过解决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时企业也获得价值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价值。（二）成本领先缺陷1.排他性的集中于生产活动的成本2.忽视采购3.忽视间接或小的活动4.对成本驱动因素错误的认识5.无法利用联系6.成本削减中的相互矛盾7.无意义的交叉补贴8.增值的考虑9.损害经营差异化第四章 标歧立异标歧立异的来源1.标歧立异与价值链 经营歧异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。经营的歧异性来自企业的价值链。任何一种价值活动都是独特的一个潜在来源。图4-1表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的经营歧异性做出潜在的贡献一个企业的歧异性也可以建立在活动的广度或竞争空间之上产生于更广阔的的竞争空间的其它几个经营歧异性的因素如下1.在任何地点能够满足买方需要的能力；2.如果很多产品的零部件和和设计原理通用，就能简化买方的维护；3.在买方可能采购东西的地方设零售点；4.设买方服务点；5.产品之间良好的互换性；企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性1.选择销售渠道已实现设施、能力或形象的一致性；2.为销售渠道如何运作建立标准和政策；3.提供销售渠道使用的广告和培训资料；4.提供资金以便销售渠道可以向买方提供信贷；独特性驱动因素独特性驱动因素1.政策选择2.联系（供应链内部、企业与供应厂商和销售渠道）3.时间性4.位置5.相互关系6.学习和模仿过分7.一体化8.规模9.制度因素歧异成本歧异成本独特性与成本控制因素之间的关系有两种相互关联的形式：独特性与成本控制因素之间的关系有两种相互关联的形式：使活动独特的因素可以影响成本驱动因素成本驱动因素可以影响形成独特性的成本买方价值独特性如果对买方没有价值，就不可能经营歧异性。一个成功的标歧立异企业找到创造买方价值的途径，使获得的溢价大于增加的成本。一个企业通过两种机制为买方创造他们需要的一个企业通过两种机制为买方创造他们需要的价值：价值：降低买方成本；提高买方效益；价值链与买方价值链：价值链与买方价值链：企业通过以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高买方效益的目的。降低买方成本企业能够用以下方法降低买方成本：降低发货、安装及筹资成本；降低要求的产品使用率；降低产品的直接使用成本，例如劳动力、燃料、维修、需要的空间；降低产品的间接使用成本或产品对其它价值活动的影响，如轻型零件可以减少最终产品的运输费；降低买方在其它与有形产品没有联系的其它活动中的成本；降低产品失败的风险和买方由此预计失败的费用。一个企业的产品自身能够降低买方直接使用成本的一些方法 买方购买标准买方购买标准可以分为两种类型：使用标准。购买标准源于供应商通过降低买方成本或提高买方效益影响实际买方价值的方式。使用标准包括:产品质量、产品特性、交货时间和应用工程支持等因素。信号标准。产生于价值信号的购买标准，或者买方推测或判断供应商的实际价值所使用的方法。信号标准包括：广告、设备的吸引力和信誉等因素。识别购买标准1.首先应该明确购买企业产品的决策人以及其它对决策有影响的人；2.为了使使用标准有助于发展经营歧异性的战略，必须恰如其分的明确使用标准。；3.如果可能，应当把满足每种使用标准的良好努力定量化。4.企业可以通过估计使用标准怎样影响买方成本及效益来计算满足每一个使用标准的价值；5.通过了解买方判断企业满足使用标准的潜在能力及其怎样确切满足这些标准的过程，便可以识别信号标准；6.明确买方购买标准的过程应最后成为对购买标准的评级和分类。标歧立异战略歧异性来自创造买方价值的独特性，它可以通过满足使用标准或信号标准加以实现。歧异之路歧异之路增加独特性来源：增加独特性来源：1.在价值链中增加经营歧异性的来源2.用价值信号加强使用标准的歧异性3.将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营歧异性变歧异成本为优势1.发掘经营歧异性所有廉价的来源2.控制成本驱动因素将经营歧异性的成本最小化3.企业如果具有持久的经营歧异性成本优势，就应重视经营歧异性的形式4.在不影响买方价值的活动中减少成本改变规则以创造独特性改变规则以创造独特性1.使决策者转向使企业独特性更有价值2.揭示未被认识的购买标准3.优先对买方的和销售渠道环境的改变做出反应以全新的方式重构独特价值链以全新的方式重构独特价值链歧异持久性两个方面决定标歧立异的持久性：1.经营歧异性的买方连续可见价值2.竞争对手不模仿在以下条件下，经营歧异性就可以维持长久在以下条件下，经营歧异性就可以维持长久：1.企业独特性来源具有壁垒2.企业在经营歧异性方面具有成本优势3.标歧立异具有多重来源4.企业在形成经营歧异性过程当中，创造了转换成本歧异战略中的失误 1.无价值独特性2.过分歧异3.溢价太高4.忽视信号价值需要5.不了解经营歧异性成本6.只重视产品而忽视整个价值链7.不能正确认识买方的细分市场标歧立异步骤1.确定谁是真正的买方2.确定买方价值链及企业对其影响3.确定买方购买标准的顺序4.评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源5.识别经营歧异性的现有和潜在资源的成本6.选择相对经营歧异性的成本，为买方创造最有用的独具特色的价值活动结构7.检验已选择的标歧立异战略的持久性8.在不影响已选好的经营歧异性形式的活动中降低成本第五章 技术和竞争优势技术变革是竞争的主要驱动力之一。本章将讨论技术变革与竞争优势以及产业结构之间的一些重要联系。技术与竞争技术与竞争技术和价值链价值链是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。作为各种活动集合体的企业，是各种技术的一个集合体。技术包含于每一个价值活动中，而技术变革实际上对任何活动都产生影响，从而影响竞争。技术与竞争优势技术与竞争优势如果在决定相对成本地位或歧异化方面作用显著，技术就对竞争优势产生影响理想技术变革的检验在下列情况下企业的技术变革将导致持久的竞争优势：1.技术变革本身降低了成本或提高了歧异性，且企业的技术领导地位可以持久2.技术变革以有利于企业的方式改变成本或独特性驱动因素3.除技术本身固有的优势，开拓技术变革还可转变为率先行动者优势4.技术变革改善整体产业结构技术与产业结构1.技术与进入壁垒2.技术与买方实力3.技术与供方实力4.技术与替代5.技术和竞争6.技术变革和产业边界7.技术变革和产业吸引力技术战略技术战略涉及三大问题：1.开发何种技术2.是否在那些技术中寻求技术领导地位3.颁发技术许可证的作用待开发技术的选择表5-1技术战略的核心是企业努力获取何种类型竞争优势技术领先或追寻在技术战略中，企业必须解决的第二大问题是，是否寻求技术领导地位。在重要技术中是选择做技术技术领导者还是追随者，取决于以下三个因素：1.技术领先的持久性（1）技术变革的来源（2）技术开发活动中可持续成本或歧异性优势的出现或消失（3）相关公益技能（4）技术传播的速度2.率先行动者优势（1）声誉（2）抢先占领有利位置（3）转换成本（4）销售渠道的选择（5）专有学习曲线（6）确定标准（7）制定壁垒（8）早期利润3.率先行动者劣势（1）开拓成本（2）需求不确定（3）买方需求变化（4）专一投资于早期技术或要素成本（5）技术突变（6）低成本模仿颁发技术许可证颁发技术许可证1.何时企业应当颁发许可证（1）无力利用技术（2）发掘不可得市场（3）迅速标准化技术（4）糟糕的产业结构（5）创造好竞争对手（6）互颁许可证2.选择许可证领取方3.颁发许可证遇到的陷阱技术演变产业中的技术演变来自于许多作用力的相互作用：规模变化学习降低不确定性和模仿技术传播价值活动中技术创新的回报递减内在的有形歧异能力买方需求细分规模和学习敏感性价值活动间的技术联系替代逻辑技术局限技术来源制定技术战略制定技术战略1.识别价值链中所有的不同技术和分支技术2.辨识其它产业或科技发展中的潜在相关技术3.确定关键技术变革4.确定哪些技术和潜在技术变革对竞争优势和产业结构影响最大5.评价企业在重要技术和改进成本上的相对能力6.选择包含所有重要技术、加强企业整体竞争战略的技术战略7.从公司一级加强业务单元的技术战略第六章 竞争对手选择竞争对手带来的战略好处增强竞争优势1.吸收需求波动2.提高歧异化的能力3.服务于不具吸引力的细分市场4.提供成本保护伞5.改善与劳工或管理者的砍价地位6.降低反垄断风险7.增加动力改善当前产业结构1.增加产业需求2.提供第二或第三货源3.加强产业结构中的理想成分协助市场开发1.分担市场开发成本2.降低买方风险3.帮助技术标准化或合法化4.改善产业形象扼制进入1.增加报复的可能性和报复强度2.显示成功进入很困难3.封锁合理进入途径4.饱和销售渠道好的竞争对手有哪些特征1.可信和可存活2.明显且自知的弱点3.了解规则4.假定实际5.明晰成本6.改善产业结构的战略7.内在节制的战略观念8.适度的退出壁垒9.可协调的目标10.在产业中战略利益适度11.有可比的投资收益目标12.接受目前的利润率13.希望产生现金14.短期规划15.厌恶风险“好”市场领导者判别“好”竞争对手影响竞争对手的模式影响竞争对手的模式以下选择竞争对手的策略在许多产业中是可行的：1.颁发技术许可证2.有选择的报复3.有选择的遏制进入4.联合以引入新进者最佳市场结构1.最优竞争对手结构2.保持竞争对手的生存力3.向理想的竞争对手结构国过度4.保持产业稳定选择竞争对手时遇到的陷阱选择竞争对手时遇到的陷阱1.无法分辨好坏竞争对手2.把竞争对手赶向绝境3.拥有市场份额过大4.进攻好领导者5.进入坏竞争对手太多的产业