管理决策与计划课件(ppt 92页).pptx

第五章第五章 管理决策与计划管理决策与计划 学习目标学习目标主要内容主要内容重点与难点重点与难点目录目录目录目录单元小结单元小结课后延伸课后延伸第五章第五章 管理决策与计划管理决策与计划学习目标学习目标学习目标学习目标明明确确计计划划与与决决策策的的地地位位和和作作用用，理理解解计计划划与与决决策策含含义义，掌掌握握计计划划与与决决策策的的基基本本方方法法。熟熟悉悉计计划划工工作作的的性性质质和和计计划划编编制制过过程程。明明确确战战略略、战战略管理基本概念；熟悉战略制定的程序。略管理基本概念；熟悉战略制定的程序。掌握并会运用计划职能的要领。掌握并会运用计划职能的要领。主要内容主要内容主要内容主要内容第一节第一节预测预测第二节第二节 管理决策管理决策第三节第三节 管理计划管理计划第四节第四节 战略管理战略管理重点与难点重点与难点重点与难点重点与难点难点难点 1.决策的理论和方法决策的理论和方法 2.计划编制过程计划编制过程 决策的方法决策的方法重点重点 与其让别人掌握你的命运，与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。不如你自己来主宰。杰克杰克韦尔奇韦尔奇 30 30多年前，多年前，RCARCA公司、通用电气公公司、通用电气公司和齐尼思司和齐尼思（ZenithZenith）公司等）公司等统治着美国的电视统治着美国的电视机市场。机市场。【开篇案例开篇案例】松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 如今，这些公司的电视机产如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的是日本松下电器工业公司的PanasonicPanasonic和和QuasarQuasar等牌号的电等牌号的电视机。松下公司的生产的各种视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场录像机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 松下电器公司是松下幸之助第二松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。导者，重建日本强国的地位。5050年年代初期，松下公司确立了控制美国代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。的焦点集中在了美国市场上。松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 在在2020年的时间里，将他的美国年的时间里，将他的美国竞争对手从竞争对手从2525个削减到了个削减到了6 6个，最个，最终，所有的美国竞争对手不是破终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第松下公司已经成长为世界第1212位位的大公司。的大公司。19901990年年1111月，又斥资月，又斥资6060多亿美元买下了多亿美元买下了MCAMCA公司，它是公司，它是环球制片公司的母公司。环球制片公司的母公司。松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 经过精心策划的、长期的计划，经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了的巨人，实际上，公司已经制定了250250年的规划。年的规划。松松下下公公司司的的管管理理当当局局把把公公司司看看作作经经久久不不衰衰的的企企业业，它它试试图图不不给给竞竞争对手留下任何可乘之机。争对手留下任何可乘之机。松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 松松下下公公司司的的成成功功说说明明了了什什么么呢呢？它它说说明明了了广广泛泛的的计计划划如如何何促促进进一个公司巨人的创建。一个公司巨人的创建。【讨论题讨论题】1.1.松下公司是如何取得成功的？松下公司是如何取得成功的？2.2.说明计划对松下公司成功的作用说明计划对松下公司成功的作用？松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事主要内容主要内容主要内容主要内容第一节第一节 预预 测测 一一一一预测的含义预测的含义二二二二预测的特点预测的特点三三三三预测的种类预测的种类 四四四四预测的原则预测的原则 五五五五预测的程序预测的程序决策决策预测预测计划计划一、一、预测的含义预测的含义 预测是对预测是对现有情况进行实事求现有情况进行实事求是的分析是的分析，利用先进的科学技术和，利用先进的科学技术和方法，以对未来环境条件进行假设方法，以对未来环境条件进行假设分析为前提，对将来某一事物的发分析为前提，对将来某一事物的发展进行的推测和估计。展进行的推测和估计。二、预测的特点二、预测的特点1.1.科学性科学性4.4.目的性目的性2.2.偏差性偏差性3.3.局限性局限性1.1.按内容分按内容分 技术经济预测技术经济预测社会未来预测社会未来预测三、预测的种类三、预测的种类2.2.按时间分按时间分中期预测中期预测短期预测短期预测长期预测长期预测三、预测的种类三、预测的种类3.3.按方法分按方法分 规范型预测规范型预测 反馈型预测反馈型预测探索型预测探索型预测直观预测直观预测三、预测的种类三、预测的种类四、预测的原则四、预测的原则1.1.明确的对象和目标明确的对象和目标2.2.信息准确信息准确3.3.科学的方法与技术科学的方法与技术确定对象与目标确定对象与目标确定对象与目标确定对象与目标1 1收集处理预测对象的信息收集处理预测对象的信息收集处理预测对象的信息收集处理预测对象的信息2 2确定预测方法和设计预测模型确定预测方法和设计预测模型确定预测方法和设计预测模型确定预测方法和设计预测模型3 3得出结果并进行分析和评价得出结果并进行分析和评价得出结果并进行分析和评价得出结果并进行分析和评价4 4五、预测的程序五、预测的程序案例：该由谁骑这头骡案例：该由谁骑这头骡 一位农民和他年轻的儿子到离村一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集。里地的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走的气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自着骡不骑，走的气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻找苦吃。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地，碰到一位外国人，身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地，碰到一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口!问：你若是那位老农，你会怎么做问：你若是那位老农，你会怎么做 主要内容主要内容主要内容主要内容第二节第二节 管理管理决策决策一一一一决策的含义决策的含义二二二二决策的特点决策的特点三三三三决策的作用决策的作用四四四四决策的原则决策的原则 五五五五决策的种类决策的种类六六六六决策的程序决策的程序七七七七决策的方法决策的方法一、一、决策含义决策含义 决策就是指在既定环境下，管决策就是指在既定环境下，管理者从备选方案中选择一项行动理者从备选方案中选择一项行动方方案案的过程。的过程。其它表述：其它表述：*赫伯特赫伯特西蒙的定义：西蒙的定义：决策就是找出要求制定决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。动方案；选择特定的行动方案。*邓肯的定义：邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局理性的人对需要采取行动的局 面以恰当的反应。面以恰当的反应。二、决策的特点二、决策的特点1.1.目的性目的性4.4.责任性责任性2.2.未来性未来性3.3.择优性择优性5.5.有效性有效性三、决策的作用三、决策的作用1.1.决策是管理的起点决策是管理的起点决策是管理的起点决策是管理的起点2.2.决策是管理的基础决策是管理的基础决策是管理的基础决策是管理的基础3.3.决策贯穿于管理过程的始终决策贯穿于管理过程的始终决策贯穿于管理过程的始终决策贯穿于管理过程的始终4.4.在现代管理中决策具有更为突在现代管理中决策具有更为突在现代管理中决策具有更为突在现代管理中决策具有更为突 出的作用出的作用出的作用出的作用四、决策的原则四、决策的原则信息准确全面原则信息准确全面原则信息准确全面原则信息准确全面原则1 1系统原则系统原则系统原则系统原则6 6弹性原则弹性原则弹性原则弹性原则5 5民主决策原则民主决策原则民主决策原则民主决策原则7 7对比优选原则对比优选原则对比优选原则对比优选原则4 4科学决测原则科学决测原则科学决测原则科学决测原则2 2可行性原则可行性原则可行性原则可行性原则3 31.1.按决策活动按决策活动所涉所涉 及的时间及的时间分类分类短期决策短期决策长期决策长期决策五、决策的种类五、决策的种类2.2.按决策活动所涉按决策活动所涉 及的及的范围范围分类分类管理决策管理决策业务决策业务决策战略决策战略决策五、决策的种类五、决策的种类特点分类特点分类长期长期(战略战略层层)中期中期(管理层或管理层或战术层战术层)短期短期(作业层或业作业层或业务层务层)决策层总任务决策层总任务制定总目标及获制定总目标及获取所需的资源取所需的资源有效利用现有资源，有效利用现有资源，满足市场需求满足市场需求最适当地配置生产能力，最适当地配置生产能力，执行生产作业计划执行生产作业计划管理层次管理层次高层高层中层中层基层基层时间期时间期3年至年至5年或更长年或更长1年至年至1.5年年小于小于6个月个月详细程度详细程度非常概括非常概括概略概略具体、详细具体、详细不确定性程度不确定性程度高高中中低低决策变量决策变量产品线产品线工厂规模工厂规模设备选择设备选择供应渠道供应渠道劳工培训劳工培训生产与库存管生产与库存管理系统类型选择理系统类型选择工厂工作时间工厂工作时间劳动力数量劳动力数量库存水平库存水平外包量外包量生产速率生产速率生产品种生产品种生产数量生产数量生产顺序生产顺序何处生产何处生产何时生产何时生产物料库存控制方式物料库存控制方式3.3.按决策按决策主体主体分类分类个体决策个体决策群体决策群体决策五、决策的种类五、决策的种类群体决策的优点：群体决策的优点：提供更完整的信息提供更完整的信息产生更多的方案产生更多的方案提高积极性与方案的可接受性提高积极性与方案的可接受性提高合法性提高合法性群体决策的缺点：群体决策的缺点：消耗时间与金钱消耗时间与金钱在最小共同基础上的妥协在最小共同基础上的妥协少数人的专制少数人的专制屈从压力屈从压力责任不清责任不清4.4.按决策问题的按决策问题的 重复性重复性程度分类程度分类非程序化决策非程序化决策程序化决策程序化决策五、决策的种类五、决策的种类决策类型决策类型决策制定技术决策制定技术传统式传统式现代式现代式程序化的：程序化的：常规性，反复性决策；常规性，反复性决策；组织为处理上述决策而组织为处理上述决策而研制的特定过程研制的特定过程v惯例惯例v事务性常规工作事务性常规工作 标准操作规程标准操作规程v组织结构组织结构 分目标系统；明确分目标系统；明确 规定的信息通道规定的信息通道v运筹学运筹学 结构分析结构分析 模型模型 计算机模拟计算机模拟v管理信息系统管理信息系统非程序化的：非程序化的：偶发的、结构不良的、偶发的、结构不良的、新的政策性决策；依靠新的政策性决策；依靠解决问题的一般思维过解决问题的一般思维过程处理程处理v判断、直觉和创造性判断、直觉和创造性v主观概率法主观概率法v经理的遴选和培训经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用探索式解决问题技术适用于：于：v培训决策者培训决策者v编制人工智能程序编制人工智能程序5.5.按决策问题的按决策问题的可控程度分类可控程度分类风险型决策风险型决策非确定型决策非确定型决策确定型决策确定型决策五、决策的种类五、决策的种类类类型型确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策特特点点在稳定或可控条在稳定或可控条件下进行的决策件下进行的决策决策方案未来的决策方案未来的自然状态只有一种自然状态只有一种各方案之间的优各方案之间的优劣比较和预期结果劣比较和预期结果是明确的是明确的决策方案未来的自然决策方案未来的自然状态有两种或两种以上，状态有两种或两种以上，哪一种会发生是不确定哪一种会发生是不确定的的但各种自然状态发生但各种自然状态发生的概率是可以估计的的概率是可以估计的决策结果只能按其概决策结果只能按其概率实现，都具有风险或率实现，都具有风险或客观不确定性客观不确定性决策方案未决策方案未来有自然状态来有自然状态有两种或两种有两种或两种以上以上自然状态发自然状态发生的概率是无生的概率是无法估计的法估计的存在主观不存在主观不确定性的一种确定性的一种决策决策六、决策的程序六、决策的程序 识别问题识别问题（确定决策标准）（确定决策标准）开发备选方案开发备选方案 分析分析备选备选方案方案 方案选择方案选择实施方案实施方案 评价决策效果评价决策效果 确定目标确定目标1、定性决策方法、定性决策方法1）畅谈会议法（头脑风暴法）畅谈会议法（头脑风暴法）2）鱼缸法）鱼缸法3）德尔非法）德尔非法七、决策方法简介七、决策方法简介2、定量决策方法、定量决策方法1）确定型决策方法（数学模型法、）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）盈亏分析法）2）风险型决策方法（决策树法）风险型决策方法（决策树法）3）不确定型决策方法（乐观法、悲观）不确定型决策方法（乐观法、悲观 法、平均法、后悔值法）法、平均法、后悔值法）七、决策方法简介七、决策方法简介头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法的作用：头脑风暴法的作用：1.想出许许多多主意想出许许多多主意2.列出一长串创造性列出一长串创造性 解决办法，从中选解决办法，从中选出有希望的方案出有希望的方案3.克服创造性思考时克服创造性思考时受到的限制受到的限制.6-12人小组人小组产品开发产品开发与革新与革新组组 织织人力资源人力资源战略规划战略规划.头脑风暴法的作用头脑风暴法的作用1.用于产生大量观点或可选方案的用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议更多的观点和更好的建议.2.尝试充分运用所有员工的创造力尝试充分运用所有员工的创造力3.产生大量的可选择方案后，我们产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题来帮助我们解决问题用于解决问题树中的某一个节点用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题提出某个问题不要离题太远不要离题太远不要太深入不要太深入Brain Storming 的流程的流程 确认要讨确认要讨论的问题论的问题准备准备会场会场组织组织人员人员宣布宣布主题主题BrainStorming 整理问整理问题，找出题，找出重点问题重点问题会后会后评价评价从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段w介绍问题介绍问题w如组员感到困惑，如组员感到困惑，可做一简单练习可做一简单练习w指定一人在看板记指定一人在看板记录所有见解录所有见解w鼓励组员自由提出鼓励组员自由提出见解见解w会后以鉴别的眼光讨会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解论所有列出的见解w也可以让另一组人来也可以让另一组人来评价评价明确阐述明确阐述问题问题主持人在看板主持人在看板上记录上记录小组成员提出小组成员提出见解见解会后评价会后评价不许评价！不许评价！要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气规则一规则一创造性见解创造性见解评评 价价妄加评论的负面影响妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任能用在产生好意见的现实任务上务上异想天开！异想天开！说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意规则二规则二规则三规则三越多越好！越多越好！重数量而非质量重数量而非质量见解无专利！见解无专利！鼓励综合数种见解鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥或在他人见解上进行发挥规则四规则四集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！Brain Storming 之后之后合并问题的同类项合并问题的同类项对问题进行排序对问题进行排序组合问题组合问题评论问题，认证问题的可行性评论问题，认证问题的可行性头脑风暴法头脑风暴法目的：运用头脑风暴法，培养学生的创新能力。目的：运用头脑风暴法，培养学生的创新能力。时间：时间：20-30分钟分钟要求：组成三个或四个小组，指定一位发言人在老师要求：组成三个或四个小组，指定一位发言人在老师提问时向全班报告你们小组的发现与结论。运用头脑提问时向全班报告你们小组的发现与结论。运用头脑风暴法确定将开办饭店的类型。风暴法确定将开办饭店的类型。主要内容：你和你的同学试图决定在购物中心开设一主要内容：你和你的同学试图决定在购物中心开设一家什么样的饭店。困扰你们的问题是，这个城市有了家什么样的饭店。困扰你们的问题是，这个城市有了很多的饭店，这些饭店能够提供各种价位的不同种类很多的饭店，这些饭店能够提供各种价位的不同种类的餐饮服务。你们拥有开设任何一种类型饭店的足够的餐饮服务。你们拥有开设任何一种类型饭店的足够资源。你们所面对的题是决定什么样的饭店是最成功资源。你们所面对的题是决定什么样的饭店是最成功的。的。步骤：步骤：1、小组集体花、小组集体花5-10分钟时间，来形成你们最可能成功的分钟时间，来形成你们最可能成功的饭店类型。每位小组成员都要尽可能地富有创新性和创造饭店类型。每位小组成员都要尽可能地富有创新性和创造力，对任何提议都不能加以批评。力，对任何提议都不能加以批评。2、指定一位小组成员把所提出的各种方案写下来。、指定一位小组成员把所提出的各种方案写下来。3、再用、再用10-15分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为集体，确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案。集体，确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案。4、在做出你们的决策后，对头脑风暴法的优点与不足进、在做出你们的决策后，对头脑风暴法的优点与不足进行讨论，确定是否有产生阻碍的现象。行讨论，确定是否有产生阻碍的现象。影响决策的因素 环境环境组织文化组织文化过去的决策过去的决策决策者对风险的态决策者对风险的态度度决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性影响决策的因素 主要内容主要内容主要内容主要内容第第三三节节 管理计划管理计划一一一一计划工作的概念计划工作的概念二二二二计划工作的内容计划工作的内容三三三三计划工作的性质计划工作的性质四四四四计划的原则计划的原则 五五五五计划的种类计划的种类六六六六计划的程序计划的程序七七七七计划的方法计划的方法一、计划工作的概念一、计划工作的概念广义：制定计划、执行计划、检查广义：制定计划、执行计划、检查计划执行情况三个紧密衔接的工作计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。过程。狭义：是指制定计划，也就是根据狭义：是指制定计划，也就是根据实际情况，通过科学地预测，权衡实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。及实现目标的途径。决策决策 计划计划是关于组织活动方向、内是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。容以及方式的选择。是对组织内部不同部门和是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。动任务的具体安排。决策是计划的前决策是计划的前提，计划是决策提，计划是决策的逻辑延续，在的逻辑延续，在实际工作中是相实际工作中是相互渗透、交织在互渗透、交织在一起的。一起的。1）区别：）区别：计划编制中最重要的工作是决策，计划编制中最重要的工作是决策，但并不是所有的决策都是计划；但并不是所有的决策都是计划；2）联系：）联系：决策是制定正确计划的前提和保决策是制定正确计划的前提和保 证；证；决策渗透于管理的五项职能活决策渗透于管理的五项职能活 动中。动中。决策与计划既相互联系又相互区别决策与计划既相互联系又相互区别二、计划的性质二、计划的性质1.1.主导性主导性 4.4.经济性经济性2.2.普遍性普遍性3.3.适应性适应性5.5.创新性创新性什么样的什么样的组织结构组织结构组织组织人事人事领导领导控制控制解决解决二、计划的性质二、计划的性质主导性主导性高层管理人员高层管理人员制定组织的总体计划制定组织的总体计划中层管理人员中层管理人员制定部门计划制定部门计划基层管理人员基层管理人员制定具体的作业计划制定具体的作业计划制定计划是各级制定计划是各级主管人员的一个主管人员的一个共同职责共同职责二、计划的性质二、计划的性质普遍性普遍性三、计划的作用三、计划的作用1.1.计划能为组织活动提供方向和目的。计划能为组织活动提供方向和目的。计划能为组织活动提供方向和目的。计划能为组织活动提供方向和目的。2.2.计划设立目标和标准以便于进行控制。计划设立目标和标准以便于进行控制。计划设立目标和标准以便于进行控制。计划设立目标和标准以便于进行控制。3.3.计划可以减少不确定性计划可以减少不确定性计划可以减少不确定性计划可以减少不确定性4.4.计划有利于提高工作效率。计划有利于提高工作效率。计划有利于提高工作效率。计划有利于提高工作效率。5.5.计划能够弥补情况所造成的损失。计划能够弥补情况所造成的损失。计划能够弥补情况所造成的损失。计划能够弥补情况所造成的损失。内容内容5W1HWHATWHYWHENWHOHOWWHERE四、计划工作的内容四、计划工作的内容四、计划工作的内容四、计划工作的内容 What做什么做什么?目标与内容。目标与内容。Why为什么做为什么做?原因。原因。Who谁去做谁去做?人员。人员。Where一何地做一何地做?地点。地点。When一何时做。一何时做。How怎样做怎样做?方式、手段。方式、手段。四、计划工作的内容四、计划工作的内容【启示启示】做任何工作从做任何工作从5w1h5w1h来思考，来思考，这有助于我们的思路的条理化，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应杜绝盲目性。我们的汇报也应该用该用5w1h5w1h，能节约写报告及看，能节约写报告及看报告的时间。报告的时间。四、计划的种类四、计划的种类形式形式形式形式1 1 1 1明确性明确性明确性明确性5 5 5 5广度广度广度广度4 4 4 4职能职能职能职能2 2 2 2期限期限期限期限3 3 3 3使命使命战略战略目标目标政策政策规划规划预算预算程序程序规则规则时序排列行动方法时序排列行动方法最简单形式的计划，行动的规定最简单形式的计划，行动的规定主要的、次要的主要的、次要的主要的、辅助的主要的、辅助的以数字或货币表示的规划以数字或货币表示的规划1.按计划的形式分类按计划的形式分类1.按计划的形式分类按计划的形式分类 可以按职能将企业的经营计划可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。划、人事计划、后勤保障计划等。2按职能分类按职能分类按时间跨度可将计划分为按时间跨度可将计划分为短期计划（短期计划（Short-term plansShort-term plans）长期计划（长期计划（Long-term plansLong-term plans）中期计划（中期计划（Middle-term plansMiddle-term plans）3按计划期限分类按计划期限分类 1 1）战略计划）战略计划 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。的地位的计划。(WHAT),(WHY)2 2）战术计划）战术计划 在战略计划基础上，制定与组织的特定部门在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。相关的特定目标与计划。(WHO),(WHEN)(WHERE),(HOW)3 3）作业计划）作业计划 特定部门或个人的具体行动计划。特定部门或个人的具体行动计划。4、按战略制定者层次分类、按战略制定者层次分类按明确性可将计划分为按明确性可将计划分为具体计划（具体计划（Specific plansSpecific plans）指导性计划（指导性计划（Directional plansDirectional plans）。）。5按明确性分类按明确性分类Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Urch Av.Wop Rd.Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd.ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB B具体计划指导性计划 任何计划工作，其工作步骤都是任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。划；通过预算使计划数字化。五、五、计划工作的程序计划工作的程序五、计划工作的程序1 1机会分析机会分析2 2确定组织目标确定组织目标3 3制定计划的前提制定计划的前提4 4制定可供选择的方案制定可供选择的方案5 5评价各种方案评价各种方案 6 选择方案选择方案7 7制定派生计划制定派生计划8 8用预算形式使计划数字化用预算形式使计划数字化编制计划中的制定可供选择的方案、编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定派生计划骤完成后，就进入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定各个部门阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。完成总计划的保证。用预算形式使计划数字化：计划离用预算形式使计划数字化：计划离不开资源的分配，资源的分配是用不开资源的分配，资源的分配是用预算来体现的。预算一方面是对各预算来体现的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划；部门所要使用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量计划完成程度的另一方面又是衡量计划完成程度的标准。标准。五、五、计划工作的程序计划工作的程序五、五、计划工作的程序计划工作的程序估量机会估量机会 市场变化的需求趋势市场变化的需求趋势 竞争对手动向竞争对手动向 我们的优势我们的优势 我们的不足我们的不足确定目标确定目标 我们要向哪里发展我们要向哪里发展 打算实现什么目标打算实现什么目标 什么时候实现什么时候实现确定前提条件确定前提条件 实施计划的企业内部条件实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的为了实现目标有哪些最有希望的方案方案评估各种备选方案评估各种备选方案 成本最低成本最低 收益最大收益最大实现目标实现目标五、五、计划工作的程序计划工作的程序选择方案选择方案 选择行动方案选择行动方案拟定辅助计划拟定辅助计划 投资计划投资计划 培训计划培训计划 生产计划生产计划 销售计划销售计划 采购计划采购计划 成本计划等等成本计划等等编制预算编制预算 项目预算项目预算 工资预算工资预算 采购预算采购预算 销售预算等等销售预算等等五、五、计划工作的程序计划工作的程序五、计划工作的程序1 1机会分析机会分析2 2确定组织目标确定组织目标3 3制定计划的前提制定计划的前提4 4制定可供选择的方案制定可供选择的方案5 5评价各种方案评价各种方案 6 选择方案选择方案7 7制定派生计划制定派生计划8 8用预算形式使计划数字化用预算形式使计划数字化编制计划中的制定可供选择的方案、评价各编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。这些分计划是完成总计划的保证。用预算形式使计划数字化：计划离用预算形式使计划数字化：计划离不开资源的分配，资源的分配是用不开资源的分配，资源的分配是用预算来体现的。预算一方面是对各预算来体现的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划；部门所要使用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量计划完成程度的另一方面又是衡量计划完成程度的标准。标准。1.滚动计划法滚动计划法 2.网络计划法网络计划法 3.运筹学法运筹学法 4.投入产出法投入产出法 5.计量经济学法计量经济学法六、计划工作的方法六、计划工作的方法 滚动计划法滚动计划法:是一种编制长期计划的是一种编制长期计划的一种很有效的方法。这种方法根据计划一种很有效的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订计划，的执行情况和环境变化定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。划和长期计划有机结合起来。六、计划工作的方法六、计划工作的方法滚动计划法滚动计划法六、计划工作的方法六、计划工作的方法滚动计划法滚动计划法1 1 1 1）适用性）适用性）适用性）适用性用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。2 2 2 2）基本思路）基本思路）基本思路）基本思路 采用采用采用采用“近具体、远概略近具体、远概略近具体、远概略近具体、远概略”的方法，在每次编制和修的方法，在每次编制和修的方法，在每次编制和修的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。例如，某电子公司例如，某电子公司在在2000年制定了年制定了2001至至2005年的五年的五年计划，采用滚动年计划，采用滚动计划法。到计划法。到2001年年底，该公司的管理底，该公司的管理者就要根据者就要根据2001年年计划的实际完成情计划的实际完成情况和客观条件的变况和客观条件的变化，对原定的五年化，对原定的五年计划进行必要的调计划进行必要的调整和修订，据此编整和修订，据此编制制2002年至年至2006年年的五年计划，以此的五年计划，以此类推。如图所示。类推。如图所示。六、计划工作的方法六、计划工作的方法滚动计划法滚动计划法 2001 2002 2003 2004 2005滚动计划法的特点：滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗分段编制，近细远粗”2002 2003 2004 2005 2006 2003 2004 2005 2006 2007具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗六、计划工作的方法六、计划工作的方法滚动计划法滚动计划法六、计划工作的方法六、计划工作的方法滚动计划法滚动计划法特点特点特点特点:（1 1）采用）采用）采用）采用“近具体，远概括近具体，远概括近具体，远概括近具体，远概括”的原则的原则的原则的原则（2 2）计划执行一定时期，就根据执行情况和内外部）计划执行一定时期，就根据执行情况和内外部）计划执行一定时期，就根据执行情况和内外部）计划执行一定时期，就根据执行情况和内外部 环境条件的变化对以后各期计划内容进行修改、调整。环境条件的变化对以后各期计划内容进行修改、调整。环境条件的变化对以后各期计划内容进行修改、调整。环境条件的变化对以后各期计划内容进行修改、调整。（3 3）动态过程。）动态过程。）动态过程。）动态过程。优点优点优点优点:避免了计划的凝固化，提高了计划的连贯性、灵避免了计划的凝固化，提高了计划的连贯性、灵避免了计划的凝固化，提高了计划的连贯性、灵避免了计划的凝固化，提高了计划的连贯性、灵 活性、弹性使计划更加符合实际。活性、弹性使计划更加符合实际。活性、弹性使计划更加符合实际。活性、弹性使计划更加符合实际。缺点缺点缺点缺点:计划调整和编制频繁、工作量大计划调整和编制频繁、工作量大计划调整和编制频繁、工作量大计划调整和编制频繁、工作量大 通过绘制网络图，明确且直观地反映出企业计划任通过绘制网络图，明确且直观地反映出企业计划任务中各项工作的进度安排、先后顺序和相互关系；通务中各项工作的进度安排、先后顺序和相互关系；通过网络分析和网络时间值的计算，找出计划中的关键过网络分析和网络时间值的计算，找出计划中的关键工序和关键路线，以确定管理的重点；通过网络计划工序和关键路线，以确定管理的重点；通过网络计划的优化，求得任务、时间、人、财、物诸因素的平衡的优化，求得任务、时间、人、财、物诸因素的平衡和合理利用；通过网络计划的实施，对工作过程实行和合理利用；通过网络计划的实施，对工作过程实行监督和控制，以保证达到预定的计划目标。监督和控制，以保证达到预定的计划目标。六、计划工作的方法六、计划工作的方法网络计划法网络计划法六、计划工作的方法六、计划工作的方法网络计划法网络计划法1 1 1 1）适用性）适用性）适用性）适用性用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划2 2 2 2）基本思路）基本思路）基本思路）基本思路该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项目