第1章管理者与管理.pptx

在筹备一次合唱比赛的活动中，如何做好管理？假如你是班长，如何组织一次班级秋游活动？怎样发放年终奖？运输高峰期，你在火车站买票，在又吵又脏的环境中排队等了2个小时，几个票贩子插队倒票却无人问津。家离医院很远，三次打电话到医院咨询晚上是否可以做透视，每次答复都不一样，让你无所适从。仔汉堡中吃出一小块布条，立即更换一个，并且该餐免费。一周内收到厂家道歉信和一张10美元现金。张瑞敏当年怒砸76台不合格冰箱，二十年后，海尔由一个小电冰箱厂发展为著名的跨国公司。1994年新加坡的国际竞争力跃居世界第二，源于新加坡政府对经济的高超的管理。1 1Chapter管理者与管理管理者与管理1.1 管理者在哪里工作？管理者在哪里工作？组织组织将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。学校政府机构联谊会公司 管理者在管理者在 组织中组织中 工作！工作！2023/4/34结构结构人员人员A目标目标B三个共性三个共性所有组织都必备的三个共性所有组织都必备的三个共性1.2 1.2 什么是管理什么是管理2023/4/35管理 是对一定组织所拥有的资源进行有效整合以达成组织既定目标与履行责任的动态创造性活动。管理定义的进一步解释：管理定义的进一步解释：管理的载体-组织管理的本质-活动或过程管理的对象-一切可以调用的资源 管理的目的-实现既定的目标图图1-3 1-3 效率与效果效率与效果2023/4/37手段手段效率效率利用资源实现目标结果结果效果效果低耗低耗高效高效目标目标思考题思考题有效率的企有效率的企业业都有效果都有效果吗吗？如果你必？如果你必须须在在效率与效果之效率与效果之间间做出做出选择选择，哪一个更重要，哪一个更重要？为为什么？什么？人、财、物、人、财、物、信息、技术、信息、技术、时间等时间等目标目标计划计划领导领导组织组织控制控制投入资源投入资源管理过程管理过程达到目标达到目标1.2 1.2 管理定义管理定义管理：对一定组织所拥有的资源进行有效整合，管理：对一定组织所拥有的资源进行有效整合，以达成组织既定目标的动态创造性活动。以达成组织既定目标的动态创造性活动。思考：在筹备一次合唱比赛的活动中，如何做好管理？1.3.1 谁是管理者？谁是管理者？组织内成员通常包括管理者和非管理类员工。管理者的定义管理者的定义 管理者指拥有组织的合法权力并以这管理者指拥有组织的合法权力并以这些权力为基础指挥他人活动的人。些权力为基础指挥他人活动的人。合法权力指组织制度规定的权力，也合法权力指组织制度规定的权力，也称职权。称职权。管理者特征管理者特征在一个组织中，是组织中的一种角色；在一个组织中，是组织中的一种角色；从事管理工作，履行管理职能；从事管理工作，履行管理职能；拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。管理者在组织中的称谓管理者在组织中的称谓2023/4/313负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向。对组织负全责对组织负全责如：CEO,CFO,COO.执行企业组织政策，指挥基层管理人员或非管理雇员工作。承上启下承上启下如：部门经理，项目经理 一般只限于管理着非管 理雇员的工作，不会指挥其他管理人员。具体任务的完成具体任务的完成如：主管，团队领导高层管理者的具体任务高层管理者的具体任务建立雄伟目标，达成群体共识；建立雄伟目标，达成群体共识；制定战略计划，调整组织分工；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。提出核心理念，塑造企业文化。中层管理者的具体任务中层管理者的具体任务建立工作团队，明确人员分工；建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。激发下属动力，培育下属能力。基层管理者的具体任务基层管理者的具体任务建立工作关系建立工作关系明确下属任务明确下属任务制定作业方法制定作业方法岗位工作标准岗位工作标准进行工作指导进行工作指导加强巡视培训加强巡视培训实施工作改善实施工作改善不断创新发展不断创新发展操作者的具体任务操作者的具体任务接受上级指示接受上级指示 明确任务与要求明确任务与要求完成自身任务完成自身任务 履行岗位职责履行岗位职责实现自我超越实现自我超越 不断晋升发展不断晋升发展管理的层次及其关键职责 高层管理者：做正确的事中层管理者：把事做正确基层管理者：正确地做事在在实际实际工作中，造成管理混乱的主要工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的原因之一是角色的错错位位错位的常见表现错位的常见表现高层：事必躬亲中层：上传下达基层：做到哪算哪讨论题管理者事必躬亲会导致什么后果？【思考题】当您认为上级的指示不正确时，您该怎么办？【思考题】当高层管理者看到某一个基层员工工作不当时，该怎么办？管理者的技能管理者的技能理念技能（Conceptual skills）：是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，这种技能尤其对于高层管理者来说是非常重要的。人际技能（Human skills）：是指如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓励员工的热情和信心的能力，这些技能对于各个层次的管理者来说都是必备的。技术技能（Technical skills）：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，例如工程学、计算机科学、财务、会计或者制造等等，这些技能对于基层管理者来说是非常重要的。综观全局、认清为什么做某综观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、事的能力（洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力）分析力、判断力、决策力）要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找出关键问题和影响因素，作出分析和判断，出关键问题和影响因素，作出分析和判断，抓住问题的本质，作出正确的决策。抓住问题的本质，作出正确的决策。理念理念技能技能管理者的技能要求管理者的技能要求理解鼓励他人并与他人共事的能力理解鼓励他人并与他人共事的能力（处理内外上下人事关系的能力）（处理内外上下人事关系的能力）掌握评价掌握评价和激励员和激励员工的技术工的技术和方法正和方法正视尊重别视尊重别人的成果人的成果了解尊重了解尊重别人的感别人的感情、思考情、思考方式和个方式和个性性敏锐观察敏锐观察别人的动别人的动机和需要机和需要提供帮助，提供帮助，助人为乐助人为乐人际人际技能技能管理者的技能要求管理者的技能要求 专业、业务方面的能力专业、业务方面的能力(知识、技术、程序、方法）知识、技术、程序、方法）管理者的技能要求管理者的技能要求有利于管理有利于管理者同本领域者同本领域的专业技术的专业技术人员进行有人员进行有效的沟通和效的沟通和相互理解相互理解 比较而言，技术技能对比较而言，技术技能对基层管理者更为重要基层管理者更为重要基层管理者要经常指导下属的基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中上层管理者来具体工作；对中上层管理者来说，技术技能要求低一些说，技术技能要求低一些技术技术技能技能不同层次的管理者对技能的要求不同层次的管理者对技能的要求?概念技能概念技能 技术技能技术技能 人际技能人际技能 高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理1.3.2 1.3.2 管理者做什么管理者做什么2023/4/326职能观点角色观点计划（planning）：它包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。（两个问题：干什。（两个问题：干什么？怎么干？）么？怎么干？）组织（organizing）：它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。（四个问题：工。（四个问题：工作有哪些？如何分类？如何安排？如何授权？）作有哪些？如何分类？如何安排？如何授权？）领导（leading）：管理者同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程。（两个问题：如何沟通？如何激励？）。（两个问题：如何沟通？如何激励？）控制（controlling）：对活动进行监控、比较、纠正以确保其按计划完成的过程。（三个问题：确定标准、衡量业。（三个问题：确定标准、衡量业绩、纠正偏差）绩、纠正偏差）管理者要做什么管理者要做什么:职能观点职能观点课堂讨论讨论内容：请结合所学管理职能内容举例说明：假如你是班长，如何组织一次班级秋游活动？管理者的角色管理者的角色(Management roles)明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。亨利亨利明茨伯格明茨伯格 (1939-)管理者要做什么管理者要做什么:角色观点角色观点管理者要做什么管理者要做什么:角色观点角色观点明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担当的10种角色来描述他们的工作角 色描 述特 征 活 动人际关系角色1.代表人物象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络人维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息转换角色4.信 息 搜集人寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5.信 息 传达人将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论角 色描 述特 征 活 动6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策角色7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8.危 机 处理者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资 源 分配者负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判管理角色识别 某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院士颁发聘书（?）A企业欲与B企业建立战略联盟，A企业总经理主动与B企业总经理进行协商（?）某饭店决定开展金钥匙服务活动，总经理在动员大会上做动员演说（?）某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众（?）某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神（?）某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤（?）A企业与B企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣布2003年10月1 日两企业正式合并（?）董事会开会时，总经理做报告，向各位董事简要介绍各种进行的规划（?）-代表人物-谈判者-领导者-领导者-信息传播者-信息搜集者-发言人-发言人实践中，不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。不过，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次变化的，特别是代表人物、联络人、信息传达人、发言人、谈判者角色，对于高层管理者要比底层管理者更重要。相反，领导者角色对于基层管理者，要比中高层管理者更重要。管理角色分类，实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。管理者的工作具有普遍性吗？管理者的工作具有普遍性吗？2023/4/336对管理的普遍需要 我们可以说，对于所有的组织，管理都是绝对必要的。图图1-6 不同组织层级管理的时间分配不同组织层级管理的时间分配2023/4/338高层管理者基层管理者中层管理者营利性组织与非营利性组织营利性组织与非营利性组织2023/4/339u所有的管理者都要做出决策，设定目标，创建合适的组织结构，雇佣和激励员工，确保公司存在的合法性，赢得内部政治支持以实施项目。u两者之间最重要的区别在于绩效的衡量方式不同。营利性组织：利润和资本保值增值营利性组织：利润和资本保值增值非营利组织：满足社会利益和履行社会责任非营利组织：满足社会利益和履行社会责任图图1-7 大小企业中管理者角色的重要程度大小企业中管理者角色的重要程度2023/4/340资源分配者高中低角色的重要性小企业中管理者所担当的角色大企业中管理者所担当的角色发言人企业家代表人物领导者联络人信息搜集人谈判者信息传达人企业家管理概念与国家界限管理概念与国家界限2023/4/341是否与经济、社会、政策或文化是否与经济、社会、政策或文化有关系？有关系？本书的视角大部分从欧美出发。本书的视角大部分从欧美出发。讨论：管理者的工作与管理层级的关系？1.5 管理的关键领域 当今世界，管理者天天都要面对变化着的工作职场、道德和信任问题、全球经济不确定性以及日新月异的技术方面的问题。对管理者来说，最关键的两个领域是提供高质量的客户服务和鼓励创新。不断变化的工作场所道德与信任问题全球经济不确定性日新月异的技术1.5.2 为什么对管理者工作来说客户为什么对管理者工作来说客户很重要？很重要？员工的态度和行为影响客户满意度为客户提供持续高质量服务非常重要必须创造客户反应型组织即员工是友善的、礼貌的、知识渊博的、对客户的需要能够快速反应1.5.2 为什么对管理者的工作来为什么对管理者的工作来说创新很重要？说创新很重要？2023/4/345为什么对管理者工作来说创新很重要？为什么对管理者工作来说创新很重要？“再也没有比不创新更具风险了”创新不只是对高技术公司重要，而是所有类型的组织所必须的。组织内外唯一不变的是：不断的变化创新包括计划（战略）创新，组织创新，领导创新和控制创新。1-46案例:三个和尚的三个故事 有三座庙，离河都较远。第一座庙三个和尚一开始轮流挑水，很累，三人商量分三段挑，你挑第一段，我挑第二段，他挑第三段，轮流休息，三个和尚一协作把缸里的水就挑满了。第二座庙，三个小和尚被老和尚叫去，说庙里立个新规定，从今天起谁挑得多，晚饭就给他加一道菜，谁挑得少，晚上菜就减半，或吃白饭，这样三个小和尚你追我赶一会就把缸里水挑满了。第三座庙，三个小和尚商量，把后山上的竹子砍了，连在一起做一个输水管道，在河边装一个轱辘，第一个和尚舀水，水桶上去，第二个和尚往漏斗里灌水，流入庙内，第三个和尚在庙里把水装缸里。三人轮流做。启示:第一座庙靠的是协作，第二座庙在体制上进行改革，引进新的机制，第三座庙靠的是技术创新。思考与讨论题什么是管理？管理有哪些职能?管理者在组织中都要扮演什么样的角色？管理者应具有那些能力素质?案例讨论案例讨论:柯达，富士，柯尼卡柯达，富士，柯尼卡柯达：成立于1880年，拥有130多年的历史，世界最大影像产品商柯达公司2012年1月19日上午在纽约向法院提出破产保护。柯达自1997年以后一直处于亏损状态。2004年至今，柯达仅有2007年一年实现全年盈利。在整个2011年，柯达股价跌幅88%，市值从1997年2月最高的310亿美元，降至2012年1月20日只有9718万美元。柯达中国在最辉煌的2003年,还投巨资在中国建起了8000多家胶卷彩扩点，但在云时代、物联网时代到来的今天，我们回头看当时柯达固执的经营投资和市场战略才是其遭遇灭顶之的原因。柯达疏忽了消费者拍摄图片的存储习惯和用途变化，一时的创新，却被持续的创新“干掉”，这也是柯达走到今天的必然。柯达中国区前总裁的叶莺2009年离职时曾经说过，“市场比最善变的女人更善变，比最无情的男人更无情。”案例讨论案例讨论:柯达，富士，柯尼卡柯达，富士，柯尼卡富士胶片:面对同样的市场变化，富士胶片在2004年开始了“第二次创业”，决定将长期培养起来的技术力量投入到新领域。当时的高层决策发展液晶电视用保护膜，如今已发展成公司的主营业务，占到世界市场份额的80%。最近富士公司又加大了在医疗领域的投入，收购了一批国内外的医疗相关企业。还充分发挥自身在防胶片劣化方面的技术优势，进入化妆品行业。胶片业务收入已从2000年的占公司销售收入的20%，降到2010年仅占1%，但是公司销售收入十年间增长了50%柯尼卡:柯尼卡公司在2006年宣布退出胶卷业务，转而将开发重点转向了光学技术，目前该公司的透镜等相关产品已经在世界市场独占鳌头。