业务流程管理实训讲座.pptx
主讲教师主讲教师:张利华张利华信息管理与信息系统教研室信息管理与信息系统教研室.2012.5.2012.5 业务流程管理实训业务流程管理实训实训4步骤引引导导:谁在做业务流程管理谁在做业务流程管理,最简单的做法是什么最简单的做法是什么?业务流程管理团队及其建设业务流程管理团队及其建设 普通的办公软件（普通的办公软件（WORD，EXCEL，PPT）也能做流程管）也能做流程管理理探探索索:更为更为“专业专业”的做法是什么的做法是什么?业务流程管理人员爱上业务流程管理人员爱上VISIO的理由很简单，知道为什么吗的理由很简单，知道为什么吗？与时俱与时俱进进:领头羊们在做什么领头羊们在做什么?听听IBM，ORACLE，SAP三巨头的虚拟圆桌对话三巨头的虚拟圆桌对话BPMN2.0来来了了考考核核:有总结才有进步有总结才有进步机遇只垂青有准备的头脑机遇只垂青有准备的头脑凡天下难事必行于凡天下难事必行于易易，凡天下大事必行于，凡天下大事必行于细细引导篇2012-5-18参考资料跟我们跟我们做做流程管理流程管理 陈立云陈立云 金国华金国华/编著编著 北京大学出版社北京大学出版社 2010年年5月月陈立云陈立云 http:/ http:/ 2009年的调查数据调查对象：国内调查对象：国内113位位流程管理人员流程管理人员调查主题：流程管理调查主题：流程管理在中国的昨天、今天、在中国的昨天、今天、明天明天调查结果：国内大多调查结果：国内大多数企业没有流程管理数企业没有流程管理专职部门，可能隶属专职部门，可能隶属右图部门之一右图部门之一 信管：关注流程信息化，重在业务需求分析信管：关注流程信息化，重在业务需求分析行政行政/人资：关注基本制度管理和岗位职责的疏理。人资：关注基本制度管理和岗位职责的疏理。建议：一开始可设置在具备全局视角的职能部门，比如企建议：一开始可设置在具备全局视角的职能部门，比如企管部（战略规划和管理）管部（战略规划和管理）流程管理相关岗位流程管理执行难？国内国内BPM领域最资深的专家学者和兴趣组集聚畅享网论坛时经常领域最资深的专家学者和兴趣组集聚畅享网论坛时经常热议的话题：热议的话题：1.流程管理如何有效执行流程管理如何有效执行2.当公司让你负责流程管理工作时，你该从哪里下手？当公司让你负责流程管理工作时，你该从哪里下手？3.如何把流程管理的方法论落地？如何把流程管理的方法论落地？4.为什么设计出的流程执行不下去？为什么设计出的流程执行不下去？5.流程项目完工后如何让领导及时体会其优越性？流程项目完工后如何让领导及时体会其优越性？6.客户最关心、最急需解决的流程问题是什么？客户最关心、最急需解决的流程问题是什么？7.如何让业务部门尝到流程管理的甜头？如何让业务部门尝到流程管理的甜头？8.如何让流程管理部门对项目持续保持热情？如何让流程管理部门对项目持续保持热情？9.作为业务流程管理专员，如何有效地开展流程管理工作才能达到领导作为业务流程管理专员，如何有效地开展流程管理工作才能达到领导的期望？流程管理专员的工作价值具体体现在哪里？岗位前途在哪里的期望？流程管理专员的工作价值具体体现在哪里？岗位前途在哪里？业务流程管理团队建设部门简介：部门架构、部门职责、组织对部门员工的能力部门简介：部门架构、部门职责、组织对部门员工的能力要求、部门员工应具备的基本知识与素质要求、部门员工应具备的基本知识与素质团队管理：人才库、愿景、使命、目标、策略、重点工作、团队管理：人才库、愿景、使命、目标、策略、重点工作、滚动计划、考核、晋升、培训滚动计划、考核、晋升、培训流程管理部门的组织架构流程管理部门的一般职责1.建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作2.流程执行监控流程执行监控3.流程优化流程优化4.跨部门流程协调跨部门流程协调5.流程文化建设流程文化建设6.注意：具体职责与公司对流程管理部门的定位有关，注意：具体职责与公司对流程管理部门的定位有关，与流程管理在企业成熟度有关，与流程管理人员的能力有与流程管理在企业成熟度有关，与流程管理人员的能力有关关CZLP342企业对流程管理人员的能力要求沟通协调能力沟通协调能力决定了流程管理在组织内的生存能力决定了流程管理在组织内的生存能力业务理解能力业务理解能力决定了流程管理产出价值的高低决定了流程管理产出价值的高低项目管理能力项目管理能力流程管理工作质量保障流程管理工作质量保障系统思考能力系统思考能力站在端到端流程角度看待分析问题站在端到端流程角度看待分析问题分析问题解决问题能力分析问题解决问题能力担任组织内部长期管理咨询顾问的角色担任组织内部长期管理咨询顾问的角色学习创新能力学习创新能力善于学习，融会贯通，灵活应用善于学习，融会贯通，灵活应用流程管理人员必备的知识和素质必备知识：必备知识：流程管理知识流程管理知识企业管理知识企业管理知识信息系统知识信息系统知识必备工作素质：必备工作素质：关注产出，放弃空谈，少谈愿景关注产出，放弃空谈，少谈愿景任劳任怨，强烈的服务意识任劳任怨，强烈的服务意识坚忍不拔，敢于接受挑战坚忍不拔，敢于接受挑战XX公司流程管理人才库落实！再好的想法，得不到高效执行也是空谈再好的想法，得不到高效执行也是空谈有些管理人员策划的方案表面看很精美，但就是不具备足有些管理人员策划的方案表面看很精美，但就是不具备足够的可操作性，以至无法获得组织领导和员工的认可，该够的可操作性，以至无法获得组织领导和员工的认可，该怎么办？怎么办？流程管理是一份事业，只有具备这种态度，流程管理者才流程管理是一份事业，只有具备这种态度，流程管理者才不会想当然地要求其他部门接受自己的价值，而是采用各不会想当然地要求其他部门接受自己的价值，而是采用各种方法向客户证明你设计出的流程可以提供具有足够竞争种方法向客户证明你设计出的流程可以提供具有足够竞争力的产品和服务，可以为他们带来更多实实在在的实惠。力的产品和服务，可以为他们带来更多实实在在的实惠。因此，作为流程管理人员，必须要不断审核流程管理的核因此，作为流程管理人员，必须要不断审核流程管理的核心价值在哪里，未来的发展方向在哪里，流程管理的局限心价值在哪里，未来的发展方向在哪里，流程管理的局限在哪里？在哪里？流程管理人员一定要懂战略知道企业在做什么，然后要不断询问流程管理团队以下问知道企业在做什么，然后要不断询问流程管理团队以下问题：题：公司对流程管理的定位和需求是什么？公司对流程管理的定位和需求是什么？公司的战略有没有调整？公司的战略有没有调整？未来未来3-5年，我们想把流程管理经营成什么模样？年，我们想把流程管理经营成什么模样？流程管理在本组织中的发展前景及定位如何？流程管理在本组织中的发展前景及定位如何？我们要放弃哪些工作？我们要放弃哪些工作？流程管理对本组织的价值是什么？领导和员工接受这种价流程管理对本组织的价值是什么？领导和员工接受这种价值了吗？值了吗？流程管理在本组织的未来是什么样子，突破点在哪里，局流程管理在本组织的未来是什么样子，突破点在哪里，局限在哪里，关键点又在哪里？限在哪里，关键点又在哪里？愿景给团队指明方向，提高团队凝聚力随着流程管理在组织内的不断深入，组织对流程管理的要随着流程管理在组织内的不断深入，组织对流程管理的要求也是不一样的。具体取决于流程管理在本组织以往的表求也是不一样的。具体取决于流程管理在本组织以往的表现。现。流程制度的管理者流程制度的管理者流程持续改善机制的搭建者及管理者流程持续改善机制的搭建者及管理者流程管理体系的搭建及管理者流程管理体系的搭建及管理者使命流程管理部的客户是多层级的，分析流程管理部的使命就是要明流程管理部的客户是多层级的，分析流程管理部的使命就是要明确对于各层级客户，我们的直接价值点在哪里？只有明确我们对确对于各层级客户，我们的直接价值点在哪里？只有明确我们对于各种层级客户的价值，我们才能做到有的放矢。于各种层级客户的价值，我们才能做到有的放矢。管理层：为公司的经营管理搭建卓越的流程管理体系，提高营运管理层：为公司的经营管理搭建卓越的流程管理体系，提高营运效率。具体任务为，搭建流程优化、审计、跨部门协调机制。效率。具体任务为，搭建流程优化、审计、跨部门协调机制。部门：提供专业的流程管理咨询，协助流程所有者提高流程绩效。部门：提供专业的流程管理咨询，协助流程所有者提高流程绩效。可以通过成立一些部门级流程优化项目的方式或者搭建日常流程可以通过成立一些部门级流程优化项目的方式或者搭建日常流程问题处理机制，协助各部门的流程更加顺畅和高效。问题处理机制，协助各部门的流程更加顺畅和高效。个人：提供一个提升个人能力和为公司提供价值的平台。让员工个人：提供一个提升个人能力和为公司提供价值的平台。让员工参与一些流程优化项目，提高其业务理解能力和项目管理能力，参与一些流程优化项目，提高其业务理解能力和项目管理能力，同时管理改进委员会也会把项目组成员的贡献最终反馈到员工的同时管理改进委员会也会把项目组成员的贡献最终反馈到员工的上级哪里。上级哪里。上一年的目标达成情况对上一年的目标达成情况进行分析，有助于认识流程管理对上一年的目标达成情况进行分析，有助于认识流程管理工作存在的不足，也有利于更深入地分析组织的环境，针工作存在的不足，也有利于更深入地分析组织的环境，针对每一个目标总结其经验，作为制订未来计划的重要参考对每一个目标总结其经验，作为制订未来计划的重要参考因素。因素。未来三年的目标为什么不是五年为什么不是五年,十年十年,而是三年而是三年?SWOT分析帮助流程管理部门把资源和行动聚集在自己的强项和有最帮助流程管理部门把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。多机会的地方。优势优势Strength劣势劣势Weakness机会机会Opportunity威胁威胁Threats差距分析工作项目期望现状原因流程疏理流程监控团队管理策略和重点工作根据愿景、使命、未来三年的目标、根据愿景、使命、未来三年的目标、SWOT分析及差距分分析及差距分析，制定对应策略，然后将其分解为重点工作，它们组成析，制定对应策略，然后将其分解为重点工作，它们组成了年度计划的工作任务。了年度计划的工作任务。如何制定出有利于控制的计划良好的过程控制比惩罚措施对结果的达成更重要。良好的过程控制比惩罚措施对结果的达成更重要。方法方法:滚动计划法滚动计划法第一步第一步:把三年计划分解为年度计划把三年计划分解为年度计划第二步第二步:将第一年年度计划分解为季度计划将第一年年度计划分解为季度计划第三步第三步:把第一季度计划分解为月计划把第一季度计划分解为月计划,并具体到周计划。并具体到周计划。注意注意:为了有利于工作计划控制，月与周计划最好经为了有利于工作计划控制，月与周计划最好经过团队探讨，工作的分解最好足够细化，所需资源尽可能过团队探讨，工作的分解最好足够细化，所需资源尽可能明确明确年度计划目标目标策略策略重点工作重点工作验收标准验收标准责任人责任人/时间时间计划表参考年度重点工作验收标准责任人Q1Q2Q3Q4季度重点工作月工作关键点所需资源验收标准责任人/时间完成情况存在问题及改善策略月重点工作验收标准责任人/时间1周2周3周4周考核CLYP367采用采用:信息甄别法信息甄别法第一步第一步:审查真伪审查真伪第二步第二步:辨别优劣辨别优劣第三步第三步:考核能力考核能力第四步第四步:鉴定品质鉴定品质职业前途垂直路线：首席流程官垂直路线：首席流程官(业务管理部门负责人业务管理部门负责人)水平路线：业务一线主管水平路线：业务一线主管(人力资源主管人力资源主管,行政主管行政主管)专家路线：咨询顾问专家路线：咨询顾问(内部咨询内部咨询,外部咨询外部咨询)培养自己的市场价值!具备危机意识具备危机意识,不做温水亲蛙不做温水亲蛙!打开所有感官，随时注意市场动向打开所有感官，随时注意市场动向,在观察、倾听、思考中在观察、倾听、思考中学习学习理论联系实践理论联系实践,活学活用活学活用善于交流总结实践经验善于交流总结实践经验如何学习？1.工作实践体验：实践出真知工作实践体验：实践出真知2.专业书籍：专业书籍：AMANZON，当当，当当3.国内知名专业论坛：畅享网国内知名专业论坛：畅享网4.搜索引擎：搜索引擎：Google,Baidu5.人才网站：企业对流程管理人才需求的最直接反映人才网站：企业对流程管理人才需求的最直接反映6.广交朋友专业领域朋友：广交朋友专业领域朋友：E行网，科学网行网，科学网7.个人小结：行为，经验，理论个人小结：行为，经验，理论8.团队交流与总结：流程知识管理库团队交流与总结：流程知识管理库做中学千里之行始于足下千里之行始于足下从模仿开始从模仿开始.采购订单采购订单?!入库单入库单入库流程收货库管供货商供货商收货员收货员订单号订单号订单号订单号通知品控通知品控品控员品控员在采购订单上签字在采购订单上签字检查品质合格清点数量订单查询,打印打印入库单台帐台帐采购订单采购订单合格 在采购订单在采购订单上签字上签字,交台帐交台帐入库操作台帐品控出库流程客户 采购订单采购订单整理并生成合单,打印台帐台帐出库操作门店门店采购采购食品食品公司公司销售订单销售订单修改合单,打印合单/交货单(补货用)合单合单修改合单修改合单交货单交货单(补货用补货用)合单合单台帐品控库管机遇只垂青有准备的头脑机遇只垂青有准备的头脑凡天下难事必行于凡天下难事必行于易易，凡天下大事必行于，凡天下大事必行于细细探索篇2012-5-25VISIO机遇只垂青有准备的头脑机遇只垂青有准备的头脑凡天下难事必行于凡天下难事必行于易易，凡天下大事必行于，凡天下大事必行于细细与时俱进篇2012-6-1BPMN2.0Example of a private Business ProcessExample of public processAn example of a Collaborative process机遇只垂青有准备的头脑机遇只垂青有准备的头脑凡天下难事必行于凡天下难事必行于易易，凡天下大事必行于，凡天下大事必行于细细考核篇2012-6-8活学活用
