管理学：第七章 领导.pptx

第七章第七章 领导领导管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥协调和控制，完成组织目标的过程。2023/4/31第七章第七章领导领导q一头狮子带领的一群羊可以打败一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。一头羊带领的一群狮子。2023/4/32第七章第七章领导领导教学内容教学内容l第一节 领导与领导者l第二节 领导理论2023/4/33第七章第七章领导领导第一节第一节领导与领导者领导与领导者l一、领导的含义l二、领导的作用l三、领导与权力2023/4/34第七章第七章领导领导一、领导的含义一、领导的含义（一）具有双重含义（一）具有双重含义:l l名词领导：是指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人l l动词领导：是指领导工作（领导职能），是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。2023/4/35第七章第七章领导领导（二）领导的含义：l领导就是指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。这一定义包括下列要素：l1、领导者必须有部下或追随者；（对象）l2、权力在领导者和被领导者之间的分配是不平等的；l3、领导者可以对被领导者产生各种影响；l4、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。2023/4/36第七章第七章领导领导（三）领导与管理l共性：l1、从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。l2、从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。l区别：l1、从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导可能建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权及模范作用的的基础上。2023/4/37第七章第七章领导领导l2、管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖惩，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。l3、领导者可以是任命的，也可以是从某一群体中产生的。l思考：所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？（四）领导的实质：(领导的本质是影响力）l被领导者的追随与服从2023/4/38第七章第七章领导领导 美国学者斯蒂芬P罗宾斯认为：l l管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。l l领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动l l也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。领导者与管理者领导者与管理者2023/4/39第七章第七章领导领导管理者的困惑q 10 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。我们应该怎么办?管理者应成为领导者管理者应成为领导者2023/4/310第七章第七章领导领导二、领导的作用二、领导的作用（一）指挥作用l组织中的领导者要帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。（二）协调作用l组织成员间在思想上发生分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可避免的，因此需要领导者来协调人们之间的关系和活动。（三）激励作用l领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。2023/4/311第七章第七章领导领导三、领导与权力三、领导与权力（一）来自于职位的权力：l它是因为领导者在组织中所处的位置是由上级赋予的，随职务的变动而变动，也称为制度权。l分为：惩罚权；奖赏权；合法权（二）来自于个人的权力：l是由于自身的某些特殊条件才具有的。如：领导高尚的品质、丰富的工作经验、良好的人际关系、善于关心人等，这种权力对人的影响是发自内心的、长远的。l分为专长权和个人影响权。l l正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。力和个人权力的领导。力和个人权力的领导。力和个人权力的领导。2023/4/312第七章第七章领导领导l权力只有一个正当的用途，那就是为人民服务。l小布什2023/4/313第七章第七章领导领导四、领导效果的影响因素（一）领导者：l背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法（二）被领导者：l背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性（三）领导环境：l群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级员工的关系、组织的文化与政策等。领导方式须与领导环境相适应2023/4/314第七章第七章领导领导第二节第二节 领导理论领导理论l一、领导特质理论l二、领导行为理论l三、领导情景理论2023/4/315第七章第七章领导领导一、领导特质理论一、领导特质理论（Trait theory）（一）特质理论关注领导者个人并试图确定伟大领导者所共有的特性。对品质理论的两种观点：l1、传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。l2、现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的2023/4/316第七章第七章领导领导2023/4/317第七章第七章领导领导斯托格迪尔（Stogdill）的领导个人因素论传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表领导者天生特质有领导者天生特质有领导者天生特质有领导者天生特质有l l5 5 5 5项体质特征项体质特征项体质特征项体质特征 如如如如精力、外貌、年龄、身高、体重精力、外貌、年龄、身高、体重精力、外貌、年龄、身高、体重精力、外貌、年龄、身高、体重l l4 4 4 4项项项项智智智智力力力力特特特特征征征征 如如如如果果果果断断断断性性性性、说说说说话话话话流流流流利利利利、知知知知识识识识渊渊渊渊博博博博、判判判判断断断断分析能力强。分析能力强。分析能力强。分析能力强。l l16161616项项项项特特特特性性性性特特特特征征征征 如如如如适适适适应应应应性性性性、进进进进取取取取心心心心、独独独独立立立立性性性性、自自自自信信信信、果断果断果断果断等等等等l l6 6 6 6项工作特征项工作特征项工作特征项工作特征 如责任感、事业心、毅力、首创性等如责任感、事业心、毅力、首创性等如责任感、事业心、毅力、首创性等如责任感、事业心、毅力、首创性等l l9 9 9 9项社交特征项社交特征项社交特征项社交特征 如合作、正直、诚实等如合作、正直、诚实等如合作、正直、诚实等如合作、正直、诚实等2023/4/318第七章第七章领导领导美国管理学家吉赛利的观点：8种个性特征与5种激励特征个性特征个性特征 激励特征激励特征 才智才智才智才智 对工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求 首创精神首创精神首创精神首创精神 对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求 监察能力监察能力监察能力监察能力 对指挥别人的权利需求对指挥别人的权利需求对指挥别人的权利需求对指挥别人的权利需求 事业心事业心事业心事业心 对自我实现的需求对自我实现的需求对自我实现的需求对自我实现的需求 适应性适应性适应性适应性 对事业成就的需求对事业成就的需求对事业成就的需求对事业成就的需求 自信心自信心自信心自信心 性别性别性别性别 成熟程度成熟程度成熟程度成熟程度2023/4/319第七章第七章领导领导吉赛利：特征与激励 吉赛利的个性研究吉赛利的个性研究吉赛利的个性研究吉赛利的个性研究 重重重重 要要要要 性性性性 个个个个 性性性性 特特特特 征征征征 非常重要非常重要非常重要非常重要 监察能力监察能力监察能力监察能力 事业、成就事业、成就事业、成就事业、成就 才智才智才智才智 自我实现自我实现自我实现自我实现 自信自信自信自信 决断能力决断能力决断能力决断能力 中等重要中等重要中等重要中等重要 对工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求 适应性适应性适应性适应性 对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求 成熟程度成熟程度成熟程度成熟程度 最不重要最不重要最不重要最不重要 性别性别性别性别2023/4/320第七章第七章领导领导（二）20世纪90年代的观点认为，某些个性特点能够将有效的领导者与其他人区别开来，它们是：l1、努力进取l2、领导动机l3、正直l4、自信l5、业务知识l6、智慧（有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题）2023/4/321第七章第七章领导领导日本人有效的领导观 十项品德十项品德十项品德十项品德十项能力十项能力十项能力十项能力1 1、使命感、使命感、使命感、使命感2 2、责任感、责任感、责任感、责任感3 3、依赖感、依赖感、依赖感、依赖感4 4、积极性、积极性、积极性、积极性5 5、忠诚老实、忠诚老实、忠诚老实、忠诚老实6 6、进取心、进取心、进取心、进取心7 7、忍耐性、忍耐性、忍耐性、忍耐性8 8、公平、公平、公平、公平9 9、热情、热情、热情、热情1010、勇气、勇气、勇气、勇气1 1、思维决策能力、思维决策能力、思维决策能力、思维决策能力2 2、规划能力、规划能力、规划能力、规划能力3 3、判断能力、判断能力、判断能力、判断能力4 4、创造能力、创造能力、创造能力、创造能力5 5、洞察能力、洞察能力、洞察能力、洞察能力6 6、劝说能力、劝说能力、劝说能力、劝说能力7 7、对人理解能力、对人理解能力、对人理解能力、对人理解能力8 8、解决问题能力、解决问题能力、解决问题能力、解决问题能力9 9、培养下级能力、培养下级能力、培养下级能力、培养下级能力1010、调动积极性能力、调动积极性能力、调动积极性能力、调动积极性能力 2023/4/322第七章第七章领导领导（三）评价：l1、优点：为我们系统地分析了领导应当具有的能力、品德和为人处世方式，向领导者提出了要求与希望，为培养、选择和考核领导干部提供了方向。l2、缺点：第一，它忽略了下属的地位和影响作用；第二，个性特质包罗万象，说法不一，时有矛盾；并没说明在多大程度上应具备某品质；第三，它没有对因果进行区分，如到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功导致了自信；第四，它忽视了情境因素。2023/4/324第七章第七章领导领导l我国对企业领导者的素质要求领导者的素质类别回答1.组织能力和决策能力2.责任感、事业心和进取心3.求知欲和创新精神4.知人善任、开发人才、合作精神5.一定专业知识和知识广度6.敏锐的观察力和全局思考能力7.大公无私、品德端正8.应变能力和分析、解决问题能力9.助理人际关系能力10.适应环境、协调和平衡各种关系能力97.590.268.446.339.031.729.327.119.514.62023/4/325第七章第七章领导领导2023/4/326第七章第七章领导领导二、领导行为理论l l基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。l l研究主要集中在两个方面：一一是是领领导导者者关关注注的的重重点点是是什什么么，是是工工作作绩绩效效，还还是是群群体体维系？维系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。l l其中有代表性的理论主要有：（一）领导方式理论（二）领导行为四分图（三）管理方格理论2023/4/327第七章第七章领导领导（一）密执安大学的研究：（一）密执安大学的研究：l1、密执安大学的研究由R.李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。l2、研究结果发现两种不同的领导方式。一种是工作导向型领导行为。这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评价。2023/4/328第七章第七章领导领导l另一种是员工导向型领导行为。这种领导方式表现为关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展，重视人际关系。l3、密执安大学领导行为方式研究的结论：l员工导向的领导与高的群体生产率和高的满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低的满意度相关。2023/4/329第七章第七章领导领导 利克特四系统模型n专制的独裁专制的独裁型型n仁慈的独裁型仁慈的独裁型n协商的民主型协商的民主型n参与的民主型参与的民主型利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。领导方式的。领导方式的。领导方式的。2023/4/330第七章第七章领导领导（二）俄亥俄州立大学的研究l1、俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事在同一时期也进行关于领导方式的比较研究，研究结果形成领导方式的关怀维度和定规维度。l关怀维度（consideration）即领导者信任和尊重下属的观念程度。l定规维度（initiationofstructure）即领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。2023/4/331第七章第七章领导领导l2、四种领导行为：高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规关怀定规定规低高高2023/4/332第七章第七章领导领导l3、结论：l高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。l其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系2023/4/333第七章第七章领导领导（三）管理方格理论l1、美国德克萨斯大学的管理学家布莱克和莫顿（Black&Mouton）二人发展了领导行为的二维构面观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了关于培养领导方式的管理方格论l2、管理方格如图 所示，它在两个坐标轴上分别划分9个等级，从而生成了81种不同的领导方式。其中有五种典型的领导方式。2023/4/334第七章第七章领导领导低高243145678923567891对生产关心对人的关心9.1任务型管理9.9集体型管理1.9俱乐部型管理5.5中间型管理1.1贫乏型管理 高2023/4/335第七章第七章领导领导l(1，9)型，称乡村俱乐部管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；l（1，1）型，称贫乏型管理，表示领导者付出最小的努力完成工作。l（5，5）型，称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；l(9，1)型，称任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。l（9，9）型，称团队型管理，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。2023/4/336第七章第七章领导领导l早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者?A1.1型 B5.5型lC9.1型 D1.9型2023/4/337第七章第七章领导领导3、评价：l l优点：该理论在识别和区分管理作风方面是一个有用的工具。它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者能清楚地认识到自己的领导方式并指出改进的方向。l l缺点：该理论划分了五种典型的领导方式，但它没有告诉我们这些类型产生的原因，为了找出这些原因，应该进一步进行分析，比如，领导者的个性、部下的个性、主管人员的才干、企业环境等。2023/4/338第七章第七章领导领导三、领导情景理论三、领导情景理论l领导情景理论（Contingencysituationaltheory）所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。这个理论认为：某一具体的领导方式并不是到处都适用的，领导者的行为必须随着被领导者的特点和客观环境的变化而变化。l情景（权变）理论的函数关系式为：Sf（，E）其中，S表示领导方式 领导者特征 被领导者特征 E环境 2023/4/339第七章第七章领导领导l为了提高工作效率，某企业的总裁在企业内部进行了全面的企业管理规范化的活动。包括：为生产现场的工人制定了工作定额，对工人的工作动作进行了规范和培训。此外，制定了严格的规章制度，并要求全体员工执行。当然，对于表现好的员工，公司也进行有吸引力的物质奖励。对于他的这种管理方法，你认为下面四种评论哪种更接近正确？A 总裁对人的看法基本上是经济人B 通过规章制度规范企业员工的行为，该总裁的管理方式应该有效C 这种管理方法能否有效，还取决于被领导的工人的反应以及企业所处的内外部环境D A和C l答案：D2023/4/340第七章第七章领导领导（一）菲德勒的权变理论l美国管理学教授菲德勒首先把领导方式和具有条件联系起来进行研究，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适应。1、领导形态l关系型领导（高LPC）：对人宽容，体谅，提倡人与人之间的友好关系；l任务型领导（低LPC）：惯于命令和控制，不是关心人而是关心任务；2023/4/341第七章第七章领导领导2、影响领导效能的条件或情景变量主要有三个：l领导者与下级的关系：组织中的成员愿意接受某个管理者的程度；l任务结构：描述下属工作任务是否明确，有无含混不清之处；l职位权力：领导在组织中的地位以及由此决定的职权的大小。l在上述三个变量中，领导者与下级的关系最为重要。2023/4/342第七章第七章领导领导l3、好好坏坏明确明确 不明确不明确不明确不明确明确明确 强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱1 2 3 4 5 6 7 8 有有 利利任任 务务 型型中中 间间 状状 态态关关 系系 型型不利不利任务型任务型上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型利情景类型利领导所处有利环境领导所处有利环境有效领导方式有效领导方式 关系导向型关系导向型 (高高LPC)任务导向型任务导向型（低（低LPC）2023/4/343第七章第七章领导领导4、结论：l不存在绝对最佳的领导风格，管理者应视组织的具体环境而定；l管理层必须依照情况来选定领导人，如果是最好的或最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之选关系导向者；l有必要改造环境以符合领导者的风格 按照费德勒的观点，个体的领导风格是定不变的，因此提高领导者的有效性有两条途径：第一，替换领导者以适应情境。第二，改变情境以适应领导者。2023/4/344第七章第七章领导领导（二）路径目标理论l1、由加拿大多伦多大学教授埃文斯等人提出。并经罗伯特 豪斯及其他人进一步发展。l罗伯特豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。2023/4/345第七章第七章领导领导2、这个理论认为，领导者应付不同环境有四种不同的领导方式。即（）指挥型：领导发布指令，明确告诉下级做什么，怎样做。决策时没有下级参与。（）支持型：领导者对下级友善关心，平等待人，从各方面予以支持。（）参与型：领导者与下级分享信息，决策时征求采纳下级的建议，并让下级参与。（）成就导向型：领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标，加强成就激励。2023/4/346第七章第七章领导领导3、结论：l由追随者特点和工作环境确定的适当领导方式产生了有效的业绩。追随者特性环境因素领导行为1.指导2.支持3.参与4.成就导向追随者的目标和绩效决定导致2023/4/347第七章第七章领导领导l与具有高度结构化和安排明确的任务相比，当任务不明或压力过大时，指令型领导会带来更高的满意度。l当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。l对于能力强或经验丰富的下属，指令型的领导可能被视为累赘多余。l组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指令型行为。l当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。l当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。2023/4/348第七章第七章领导领导（三）领导生命同期理论l1、由科曼首先提出、并由保尔赫西和布兰查德予以发展。领导生命周期理论认为：领导者的风格，应当适应其下属的“成熟”程度。l2、下属成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度：是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度：是下属的自信心和自尊心。2023/4/349第七章第七章领导领导员工的成熟度分为四种：l不成熟(M1)：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信。l初步成熟(M2)：下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能。l比较成熟(M3)：下属有完成任务的能力，但没有足够的动机和愿望。l成熟(M4)：下属有能力而且愿意完成任务。2023/4/350第七章第七章领导领导3、四种领导方式l指导型（telling）：告诉下属应做什么、怎样做及在何时何地做；l推销型(selling)：领导者同时提供指导行为与支持行为。l参与型(participating)：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。l授权型(delegating)：领导者提供不多的指导或支持。2023/4/351第七章第七章领导领导l4、任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系低工作高工作高关系高工作低关系低工作低关系命令式 说服式参与式授权式低有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿2023/4/352第七章第七章领导领导刺猬理论刺猬理论l在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。l这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。2023/4/353第七章第七章领导领导l例：刘邦在打败项羽的庆功宴上兴奋地说：“运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们却都被我所用，这就是我得天下的原因。”对此，以下哪种说法更准确?lA、知人善任，是领导者成功的一个关键因素 B、领导者不需要具备专业技能lC、一个领导者各方面的才能并不一定都要高于下属lD、领导者要实现组织目标，必须把各方面能人吸引到自己的组织中来2023/4/354第七章第七章领导领导附：领导的有效性一个企业或群体的领导是否有效，可以从以下方面反映出来：l下级的支持l相互关系l员工的评价l激励程度l沟通的效果l工作效率l目标的实现2023/4/355第七章第七章领导领导提高领导工作有效性的途径1、提高领导者的影响力l 正确使用职位权力l 提高管理技能：创新能力，转化能力，应变能力，组织协调能力l 培养领导者的超凡魅力2、培养和选择有效的下属3、正确按排工作次序，追免忙于日常事务l 健全制度l 授权l 不以压力作为工作次序的标准4、高效合理地利用时间2023/4/356第七章第七章领导领导吴教授在给即将毕业的MBA班的学生上最后一次课。令学生们不解的是，讲桌上放着一个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。“我能教给你们的都教了，今天我们只做一个小小的测验。”教授把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不下一块石头时，教授停下了来。教授问：“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”“是。”学生们回答。“真的吗？”教授问。随后，他不紧不慢地从桌子底下拿出了一小桶碎石。他抓起一把碎石，放在已装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石不一会儿，这一小桶碎石全装进了铁桶里。“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”教授又问。“还可以吧。”有了上一次的经验，学生们变得谨慎了。“没错！”教授一边说，一边从桌子底下拿出一小桶细沙，倒在铁桶的表面。教授慢慢摇晃铁桶。大约半分钟后，铁桶的表面就看不到细沙了。“现在铁桶装满了吗？”“还没有。”学生们虽然这样回答，但心里其实没底。“没错！”教授看起来很兴奋。这一次，他从桌子底下拿出的是一罐水。他慢慢地把水往铁桶里倒。水罐里的水倒完了，教授抬起头来，微笑着问：“这个小实验说明了什么？”一个学生马上站起来说：“它说明，你的日程表排得再满，你都能挤出时间做更多的事。”“有点道理。但你还是没有说到点子上。”教授顿了顿，说：“它告诉我们：如果你不是首先把石块装进铁桶里，那么你就再也没有机会把石块装进铁桶里了，因为铁桶里早已装满了碎石、沙子和水。而当你先把石块装进去，铁桶里会有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。在以后的职业生涯中，你们必须分清楚什么是石块，什么是碎石、沙子和水，并且总是把石块放在第一位。”2023/4/357第七章第七章领导领导l在有影响力的领导者的七大习惯中，作者以“重要?不重要”为横向坐标，以“紧迫?不紧迫”为纵向坐标，建立一个坐标系，用来量度管理者面对的各种事务：在低绩效或失败的管理者中，不少人最易犯的错误是把“重要的事”与“紧迫的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。这令人想起德鲁克的话：“最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。”在分清楚“重要的事”与“紧迫的事”之后，如何“把第一位的事放在第一位”就是最重要的了。这个坐标系分别由四个象限组成：重要且紧迫、不重要而紧迫、不重要且不紧迫、重要而不紧迫。l最好的管理者总是把目光聚集在第一象限(重要而紧迫)，最差的管理者常常做不重要也最不紧迫的事(第三象限)。总是做重要且紧迫的事的人，常常有很多的剩余时间。做完“正事”之后，他们有相当多的时间去做“重要而不紧迫”、“不重要且紧迫”甚至“不重要且不紧迫”的事(不论在办公室之内还是之外)，就像装石块的铁桶里有意想不到的剩余空间来装碎石、沙子和水。2023/4/358第七章第七章领导领导留个缺口给别人留个缺口给别人 一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。2023/4/359第七章第七章领导领导2023/4/360第七章第七章领导领导