企业流程管理方向.pptx

课堂要求课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问；不要随意走动。不要随意走动。page:3第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理企业流程管理方向企业流程管理方向企业流程管理方向企业流程管理方向page:5对于对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。Michael Hammer教授教授 联想、华为、联想流程再造联想、华为、联想流程再造第一部分为什么要进行流程管理为什么要进行流程管理page:6J 解决传统管理造成的抱怨需要解决传统管理造成的抱怨需要J 企业发展的需要企业发展的需要J 时代发展的需要时代发展的需要J 项目顺利进行的需要项目顺利进行的需要第一部分为什么要进行流程管理为什么要进行流程管理page:7企业三种抱怨声企业三种抱怨声客户的抱怨客户的抱怨客户说你们公司没有人对工作的全程负责，我是客户反而成了你们公司各部门的协调人中层经理的抱怨中层经理的抱怨我们各个部门一见面要不就互相抱怨开成吵架的会，要不就互相扯皮、推诿开成务虚的会，怎么办？问题解决不了上交给高层吧。高层就忙于签字忙于协调，没有时间进行思考公司发展的问题。高层管理者的抱怨高层管理者的抱怨上海财富论坛，某老总抱怨：国外同仁每天花80的时间在思考战略，花20的时间在处理战术问题；而国内恰恰相反。page:8客户服务部：抱歉，您打客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会错部门了，我帮你转到会计部。计部。会计部：对不起，我帮你会计部：对不起，我帮你转到仓管部。转到仓管部。-仓管部：抱歉，我帮不上仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。忙，找人事部看看。对不起对不起客户抱怨案例客户抱怨案例某客户查询货款余额某客户查询货款余额page:9时代发展特征时代发展特征3C时代时代CustomersCustomers顾客顾客 产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜CompetitionCompetition竞争竞争 竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先ChangeChange变化变化 唯一不变得是变化page:10“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部的效率就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象每天忙忙碌碌，但效率却不高企业发展的需要企业发展的需要page:11第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理page:12第二部分流程管理概述流程管理概述一、流程的定义一、流程的定义Hammer定义：定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联相互关联的活动进程活动进程。ISO9000定义：定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动活动进程进程。流程管理BPM流程再造BPR流程改进BPIpage:13流程是工作之间的传递和转移关系，根据工作性质的不同，流程可以分为业务流程业务流程和和管理流程管理流程。p业务流程业务流程：业务流程是指使业务和业务之间的传递或转移的动态过程。比如：客户服务流程、关键客户管理流程、新产品开发流程等。p管理流程：管理流程：管理流程是指管理工作之间的传递或转移的动态过程。比如：经营规划流程、资金管理流程、招聘流程、考勤管理流程等。二、流程的分类二、流程的分类第二部分流程管理概述流程管理概述page:14三、流程的组成层次三、流程的组成层次第二部分流程管理概述流程管理概述部门内的流程部门内的流程部门之间的流程部门之间的流程企业价值链企业价值链产业组织链产业组织链具体岗位的流程具体岗位的流程page:15人力资源基础设施技术开发采购内政后勤生产作业外部后勤市场销售服务利利润润利利润润企业流程层次企业价值链企业价值链迈克尔波特 企业价值链（主业务流程）page:16流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值价值四、流程的构成要素四、流程的构成要素第二部分流程管理概述流程管理概述page:17第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理page:18 华为流程管理成功的原因之一华为流程管理成功的原因之一 1996年，华为开始大规模的流程设计、重组和优化工作。历经10多年的时间，华为建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。第三部分流程管理的原则流程管理的原则page:19 从企业的整体目标出发从企业的整体目标出发从企业的整体目标出发从企业的整体目标出发n打破部门界限n建立市场导向的机制 剔除不增值的活动剔除不增值的活动剔除不增值的活动剔除不增值的活动n使企业对内部和外部客户反应速度加快 业务决策在业务面进行业务决策在业务面进行业务决策在业务面进行业务决策在业务面进行凡事汇报给部门领导，导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定第三部分流程管理的原则流程管理的原则page:20n n 尽可能使同一个人完成一项完整的工作尽可能使同一个人完成一项完整的工作尽可能使同一个人完成一项完整的工作尽可能使同一个人完成一项完整的工作完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作便于绩效管理由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作n n 在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟减少工作过程中的非工作时间第三部分流程管理的原则流程管理的原则page:21第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理page:22第四部分流程管理的目标流程管理的目标一、最终目标：推动组织战略实现；提高绩效，构建流程企业一、最终目标：推动组织战略实现；提高绩效，构建流程企业 传统企业传统企业传统企业传统企业职能管理流程为组织而定专业分工思想员工被局限在部门范围之内金字塔组织领导者是中心 流程企业流程企业业务流程管理组织为流程而定业务流程整体最优思想能力充分发挥扁平化组织客户需求是中心传统企业传统企业流程企业流程企业page:23流程管理方向流程管理方向流程管理方向流程管理方向功能驱动运营功能驱动运营第一阶段第一阶段第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营客客户户人力资源人力资源门店运营门店运营市场策划市场策划传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户直达客户流程得以承认，但功能流程得以承认，但功能处于主导处于主导第二阶段第二阶段门门店店中中心心财财务务中中心心行行政政中中心心营营运运中中心心门门店店中中心心财财务务中中心心行行政政中中心心营营运运中中心心质质量量中中心心质质量量中中心心资本运营资本运营质量管理质量管理page:24 增加利润增加利润n创建基于客户价值的流程 降低成本降低成本n降低管理成本n优化资源配置 提高效率提高效率n案例：Zara12天完成新产品销售，每周两次；对手120天。强化团队强化团队n弱化个人英雄主义n强调部门之间、岗位之间的配合 提升管理提升管理企业风险预警系统二、流程管理的当下目标二、流程管理的当下目标一句话概括：一句话概括：把小企业作大把小企业作大把大企业作小把大企业作小第四部分流程管理的目标流程管理的目标page:25每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？/增值性增值性做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？/效率性效率性我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？工作方式应该怎样？让流程增值，彻底的思考很重要让流程增值，彻底的思考很重要page:26顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！华为：流程就是价值实现的机制华为：流程就是价值实现的机制到底什么是增值？到底什么是增值？企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值；企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值；创造价值的是流程而不是那个部门或个人；创造价值的是流程而不是那个部门或个人；企事业单位的成功就来源于优异流程运营，这样才能实现使命；企事业单位的成功就来源于优异流程运营，这样才能实现使命；优异的流程运营不是天上掉下来的，而是优异的流程管理。优异的流程运营不是天上掉下来的，而是优异的流程管理。page:27第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理page:28一、流程管理失败教训（超过一、流程管理失败教训（超过一、流程管理失败教训（超过一、流程管理失败教训（超过70%70%是失败的）是失败的）是失败的）是失败的）第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素J 不现实的预期不现实的预期 仅仅是公司内部的变革，不可能影响到外界市场的变化 （对公司业务流程进行根本性再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度,从而产生业绩的根本性、彻底性、戏剧般改善。）J 资源不足资源不足 人力资源不足；财力不足；培训和教育不够。J 项目时间控制不合理项目时间控制不合理 盲目压缩时间；过度延长时间。J 支持力度不够支持力度不够 把流程管理当成某个部门的事情。page:29J大面积合并部门大面积合并部门 J大幅度的裁员大幅度的裁员 J盲目的组织扁平化盲目的组织扁平化二、流程再造的失败操作案例二、流程再造的失败操作案例二、流程再造的失败操作案例二、流程再造的失败操作案例第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素page:30 北美福特汽车公司北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组应付帐款部门业务流程重组2/32/3的汽车部件从外部供应商采购的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数部门员工总数500500多人多人计划裁员计划裁员20%20%，最后不超过，最后不超过400400人人三、三、ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（1/5）与日本马自达公司的比较与日本马自达公司的比较福特占有马自达公司福特占有马自达公司22%22%股份股份应付帐款部门只有应付帐款部门只有5 5人人500500：55规模上的差异规模上的差异第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素page:31三、三、ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（2/5）采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素page:32三、三、ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（3/5）采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素page:33三、三、ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（4/5）业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的发票中的1414项数据是否相符才能付款，三证核项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。查化费了大量人力和时间。现在：现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。件名称、数量、供应商代码即可决定付款。业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：应付帐款部门员工应付帐款部门员工500500多人，计划裁员多人，计划裁员20%20%。现在：现在：应付帐款部门员工应付帐款部门员工125125人，实际裁员人，实际裁员75%75%。第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素page:34三、三、ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（5/5）业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。据难以一致。现在：现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素page:35四、流程管理的三对主要矛盾四、流程管理的三对主要矛盾既自上而既自上而下又自下下又自下而上而上整体策略自上而下创造顾客价值自下而上既需不断既需不断沟通又要沟通又要坚定不移坚定不移既要很快既要很快付诸实施付诸实施又要不断又要不断变革变革管理人员是合作者，因为他们推动流程企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的管理人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们习惯方式和既得利益设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施思考思考第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素page:36J 高级管理者全力支持高级管理者全力支持 设计部门之间的协调和利益的再调整，部门推动阻力太大。J 员工的积极参与员工的积极参与 流程的执行者要运用他们的思想，完善现有流程，并做出执行的承诺 JJ 成立项目组成立项目组成立项目组成立项目组 成立流程再造项目组，项目组的成员必须是本部门最优秀人员，且所有部门必须有参与人员。J 项目组授权项目组授权 项目组在工作的时候将受到各种各样的阻力，必须给予明确的授权。JJ 培训教育培训教育培训教育培训教育 整个过程必须给予充分的培训与教育。解决对策解决对策解决对策解决对策第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素page:37五、解决对策（续）五、解决对策（续）五、解决对策（续）五、解决对策（续）J项目管理项目管理 项目管理技能，项目管理工具、分析软件的应用等。J企业文化企业文化 流程管理应定在公司价值观的支持下进行。J有效沟通有效沟通 整个变革过程要保持耐心，但更要保持有效沟通，特别涉及到员工精简问题。J薪酬体系变革薪酬体系变革 流程变革后公司原有的价值体系被打破，必须重建薪酬激励体系。page:38第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理page:39流程管理圈PMC E E化化 流程流程 建立 流程 清单 优化 流程认识认识 流程流程流程流程管理管理运作 流程识别诊断 流程page:40认识流程认识流程流程流程建立流程建立流程清单清单识别关键识别关键流程流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程认识流程认识流程一、认识流程一、认识流程page:41 高层审核，通过，授权。高层管理者协商 流程管理培训项目组制定工作计划，包括各部门在流程项目中的工作职责抽调各部门骨干、外部专家成立项目组工作开始筹建项目工作组筹建项目工作组page:42培训宣导培训宣导 良好的流程管理绝对不是某个部门的事情，公司高层必须高度关注流程，是公司上上下下所有人的的事情。培训工作培训工作 开展好流程管理，必要的培训工作是必不可少的，培训管理不仅仅是对中高层的培训。更要做好对基层的培训工作，培训不仅仅是流程理念培训，同时针对流程的推广培训也非常重要。理念引导理念引导 良好的理念引导对开展好培训工作非常关键。比如联想集团就要求每一位员工都清晰自己参与或管理了那些流程。趣味教学趣味教学 白沙集团在流程管理项目实施后，为推广项目而采取了趣味教学方法。由各部门负责人、车间主任进行趣味教学推广，并最终编写了教材。情境模拟情境模拟 山西晋城供电局，则采取了小品表演的办法。page:43二、建立流程二、建立流程认识流程认识流程流程流程识别诊断识别诊断流程流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程建立流程建立流程建立流程建立流程清单清单page:44建立流程清单建立流程清单讨论确定公司价讨论确定公司价值链值链各部门根据核心各部门根据核心流程，列出部门流程，列出部门流程清单流程清单合理划分出流程合理划分出流程清单的章、节、清单的章、节、流程名和标号流程名和标号形成流程清单形成流程清单根据公司价值根据公司价值链确定公司核链确定公司核心流程心流程流程专管人流程专管人员整合员整合具体步骤具体步骤流程流程page:45流程管理开始于整体地观察公司流程管理开始于整体地观察公司（一）确定公司价值链（一）确定公司价值链 战战 略略 信信 息息 系系 统统 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环环环市市场场境境境境业业行行page:46某公司公司价值链，即某公司公司价值链，即公司流程框架公司流程框架财务管理财务管理 运营管理（市场管理、新店拓展）运营管理（市场管理、新店拓展）人力资源管理人力资源管理连锁信息管理信息管理利润利润利润利润商品商品采购采购商品商品仓储仓储商品商品配送配送营业营业销售销售客户服务客户服务（客户管理（客户管理)支支持持活活动动基基本本活活动动质量管理质量管理商品商品开发开发店面店面管理管理行政后勤行政后勤 page:47制造业制造业研发研发采购采购 制造制造 物流物流 营销营销 销售销售服务服务证券业证券业项目概念项目概念的企划的企划业态业态开发开发 原材料原材料寻找寻找 原料原料 采购采购 人事人事 培训培训 指挥指挥 监督监督促销促销快餐业快餐业商品开发商品开发营销营销 定价定价 承销承销 联合联合 募集募集交易交易商品开发商品开发采购采购 物流物流 宣传宣传 广告广告 店面店面 管理管理 营业营业服务服务零售业零售业媒体采购媒体采购开发开发客护客护 宣传宣传 企划企划 销售销售 广告广告 制作制作 广告广告 发布发布广告广告代理业代理业监视监视店面店面营运营运客户客户 参考：不同行业价值链的参考：不同行业价值链的主要活动主要活动不同不同我们公司的价值链是什么呢？我们公司的价值链是什么呢？page:48采购采购ITIT人力资源人力资源客户关系管客户关系管理理集成供应集成供应链链市场管理市场管理客户服务客户服务集成产品开集成产品开发发财务财务公司框架公司框架业务模型业务模型业务流程业务流程模板模板/表格表格主流程：主流程：一级子流程：一级子流程：二级子流程：二级子流程：3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期（二）根据公司价值链，确定公司核心流程（二）根据公司价值链，确定公司核心流程page:49示例示例某公司的核心流程某公司的核心流程:1.市场定位识别流程;2.新产品开发流程3.生产作业流程4.产品销售流程5.售后服务流程6.市场拓展流程7.人力资源管理流程8.计划与预算管理流程9.品质控制流程page:50市场定位识别流程市场定位识别流程售后服务流程售后服务流程新产品开发流程新产品开发流程产品销售流程产品销售流程生产作业流程生产作业流程市场拓展流程市场拓展流程人力资源管理流程人力资源管理流程质量控制流程质量控制流程计划与预算管理流程计划与预算管理流程经经营营流流程程支支持持流流程程page:51举例：人力资源管理流程举例：人力资源管理流程人力资源规划人力资源规划规划制订三级三级流程流程人力资源管理流程人力资源管理流程招聘管理招聘管理员工关系管理员工关系管理绩效考核绩效考核薪酬福利管理薪酬福利管理员工发展与培养员工发展与培养内部高层招聘员工入职制订组织绩效考核目标定义薪酬福利体系制订公司职业发展规划组织管理内部中层招聘合同管理分公司各部门绩效分解薪酬管理后备人才选拔岗位管理内部基层招聘聘用管理设定岗位绩效目标福利管理后备人才培养人员计划一级一级流程流程二级二级流程流程接受复转军人外部校园招聘外部社会招聘非正式员工管理试用期管理离职管理实施绩效管理绩效考核改进检查假勤管理（三）根据核心流程列出部门流程（三）根据核心流程列出部门流程page:52三、识别关键流程三、识别关键流程认识流程认识流程流程流程识别诊断识别诊断流程流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程建立流程建立流程清单清单识别诊断识别诊断流程流程page:53如何识别、诊断关键流程呢？如何识别、诊断关键流程呢？page:54关键流程的筛选方法关键流程的筛选方法采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程核心核心流程流程辅助辅助流程流程战略性战略性流程流程经营性经营性流程流程支持性支持性流程流程改进收改进收益大益大改进收改进收益中益中改进收改进收益小益小改进风改进风险大险大改进风改进风险中险中改进风改进风险小险小业务业务部门部门的改的改进建进建议议page:55绩效绩效识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法1 112345重要性重要性2345绩效表现绩效表现重要性矩阵重要性矩阵4技能突出？技能突出？3不重要？不重要？2维持绩效？维持绩效？1重点工作区域？重点工作区域？重点调整重点调整重点调整重点调整不需调整不需调整不需调整不需调整不是关键流程不是关键流程不是关键流程不是关键流程资源重分配资源重分配资源重分配资源重分配page:56成本成本12345收益收益23454消除消除3减少减少2重点重点1投资投资成本收益矩阵成本收益矩阵成本、风险成本、风险成本、风险成本、风险公式：公式：公式：公式：v=F/Cv=F/C识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法2 2page:57准备程度准备程度12345需需求求程程度度2345需求程度需求程度准备程度矩阵准备程度矩阵识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法3page:58业户业户标杆企业标杆企业员工员工顾问顾问顾客顾客学习学习5角星法角星法识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法4 4page:59海恩法则 海恩法则：一起重大的飞行安全事故背后，有29起事故征兆，每个征兆背后有还会有300起事故苗头，作为流程输出的错误的“飞行安全事故”背后有很多可以感知和认识到的原因，但是这些原因没有或者迟迟没有被人们关注。由于经验惯性，管理中很多问题因为习惯会被我们忽视，但是问题的确存在。5W2H方法:WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW HOW MUCH识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法5 5page:60西班牙的海盗西班牙的海盗西班牙的海盗西班牙的海盗 某游客到西班牙海滨游玩，他很意外在一个很高的礁石上站着一个全副武装的士兵，正在向远处眺望。游客很奇怪：你在了望什么呀？士兵回答：我在看海面是否有前来进攻海盗。好奇的游客打听了一圈才明白：原来500年前海盗最猖獗的时期，地方留下了一条士兵站岗放哨的习惯。然而500年了竟然没有人发现，现在这个士兵竟然一直在做着毫无意义的事情。小故事小故事1 1page:61时间动作研究 时间动作研究最早起源于泰勒科学管理理论，这个方法主要是针对与流程与成本的分析，目的是显示增值活动和不增值活动。填写采购单 6分钟送采购部门经理签字 0.5天采购部经理签字 3分钟 送采购单到财务部 1.0天财务部核准登记 3分钟送回采购部 0.5天采购部和查采购物品清单 3分钟 发出订货需求 1.0天时间合计 17分钟 3天 某公司采购部向供应商采购物品的时间分析表某公司采购部向供应商采购物品的时间分析表某公司采购部向供应商采购物品的时间分析表某公司采购部向供应商采购物品的时间分析表作业任务作业任务作业任务作业任务 持续时间持续时间持续时间持续时间 传递等待时间传递等待时间传递等待时间传递等待时间识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法6page:62帕雷托图 自然界中存在不平衡的现象，关键的少数决定多数，即二八原理。0没及时折返扣10020030040050%30%9%7%4%发货延迟数量错误文件错误其他某公司销售流程诊断帕雷托图识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法7 7page:63四、优化流程四、优化流程认识流程认识流程流程流程识别诊断识别诊断流程流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程建立流程建立流程优化流程优化流程page:64优化关键流程优化关键流程ESIA ESIA 25种方法，72种技术技术和102种工具 消除消除EliminateEliminate 简化简化SimplySimply 整合整合IntegrateIntegrate 自动化自动化AutomateAutomatepage:65 去掉部分多余的流程和作业任务，提高流程的准确性和效率。以此项业务是否必要来审视被企业认为理所当然的事情。这里有两种可能:一种是活动的先后顺序发生了变化；另一种是时间逻辑发生了突破性变化。消除消除page:66不牵马的士兵不牵马的士兵不牵马的士兵不牵马的士兵 据说某将军在进行军事演习时，发现大炮后面总是站着一位士兵。将军不明白怎么回事，就问士兵：你为什么站在这里呢？士兵回答：自己也不知道为什么，上级就是这么安排的，而且以前就是这么做的。后来将军终于弄明白了：原来第一次世界大战的时候，大炮的自动化程度很低，主要靠马来托运大炮。站着的士兵就是用来牵马的。现在已经改成汽车了，但习惯留了下来。小故事小故事page:67 把分散在不同部门，有很多专业人士完成的集中活动，压缩成一个活动，由一个人或一个部门来完成，减少活动的传递和重复，从而提高流程执行的准确性和运作效率。这里主要表现在两个方面：对流程中的具体任务进行整合；对执行机构进行整合。整合整合page:68储运厂调度各生产厂包装汽运公司生产厂调度销运部运输科原料仓库成品仓库车辆信息营运中心整合前整合后page:69机动部门计量中心安全部门其他保障部门质环部门原料仓库成品仓库车辆信息保障中心整合前整合后page:70审计部质管部人力资源部办公室仓储部财务部1区经理门店门店门店总经理拓展部董事长战略管理委员会考核与薪酬委员会2区经理3区经理泰安分公司门店门店门店门店门店门店信息部业务部市场部供应商顾客合作伙伴page:71总经理泰安公司董事长战略管理委员会考核与监督委员会质管部批发公司业务部质管部仓储部门店管理总监质量负责人1区经理门店1门店2n区经理计划审计部财务部财务总监信息部营运总监市场部拓展部行政总监综合管理部人力资源部门店运营部门店门店1门店2门店page:72 把过去庞杂，繁琐的作业任务，通过制度设计、信息技术等手段和方式，去繁就简，抓住关键，强化关键作业。最终达到清晰流程执行主线，提高流程效率和组织绩效，满足顾客需求和市场需求的目标。简化简化案例：病人看病流程简化：1、简化信息获取、共享渠道 2、简化信息载体 3、减少患者就诊交叉等待时间 4、简化病人就诊路径page:73 利用计算机手段，比如ERP、MPR、MPR2等等软件，将流程信息化，固化，自动化。第一阶段：pc互联 第二阶段：部门互联（ERP、CRM）第三阶段：管理驾驶舱 第四阶段：伙伴互联自动化自动化page:74七、运作流程七、运作流程认识流程认识流程流程流程识别诊断识别诊断流程流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程建立流程建立流程运作流程运作流程page:751、确定流程所有者及其职责、确定流程所有者及其职责流程质量最大的隐患是流程质量最大的隐患是流程流程所有者不明确所有者不明确，特别是涉及，特别是涉及多个部门的流程多个部门的流程企业流程所有者、企业流程所有者、设计者和决策者设计者和决策者企业跨部门流程所有者、企业跨部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者部门流程所有者、部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者总经理总经理副总副总部门经理部门经理职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。page:761.1.流程图操作说明流程图操作说明2.2.抽取关键控制点与绩效管理结合抽取关键控制点与绩效管理结合3.3.进行流程管理监控设计流程监控进行流程管理监控设计流程监控KPIKPI2、流程管理配套管理、流程管理配套管理page:771212分流程管理分流程管理2 2分个人分个人8 8分推动分推动2 2分软件分软件确定流程管理的专管部门确定流程管理的专管部门流程管理的内部讲师流程管理的内部讲师案例：中国电信本地网业务改革案例：中国电信本地网业务改革 三天大课三天大课专项讨论专项讨论个性化辅导个性化辅导3、项目成果推动、项目成果推动员工的专业能力，工作能力信任、沟通、爱与关怀、高级领导、团队设计、组织文化、绩效管理信息技术引进page:78第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理page:79流程结束：整个流程的结束一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通流程开始:整个流程的起始点。第七部分流程图绘制技巧流程图绘制技巧page:80流程操作：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。数据信息:该标识用于指示输入流程的数据和信息。page:81决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。存档:该框代表一个文档在此处需要被存档。page:82危险过程:该框用红色边框表示。重要关键过程:该框加粗表示1.5磅。连接口:一个流程与另一个流程的连接符号。文件/表格：该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。page:83流程图连接标识：该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转到另一个动作框。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示（A-Z)，然后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的英文大写字母。A继续“是”情况下的流程是否是否被批准?A对状况表作修改page:84流程图的格式流程图的格式-宋体-标题采用16号字体、加粗、中间对齐-部门采用14号字体、加粗、下划线、中间对齐-框内采用12号字体、普通不加粗、中间对齐-连线采用与框内同样字体、中间对齐-尽量避免相交线 业务流程图交付要求业务流程图交付要求page:85流程图的组成n流程图标题n涉及部门n部门分隔线n标识符n连线框内的字宋体12号普通不加粗中间对齐标题宋体16号加粗中间对齐部门宋体14号加粗下划线中间对齐连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求将单据传将单据传递给办公递给办公室室将单据传递给将单据传递给办公室办公室将单据传将单据传递给办公递给办公室室将单据传递将单据传递给办公室给办公室将单据传递将单据传递给办公室给办公室将单据传递将单据传递给办公室给办公室将单据传递将单据传递给办公室给办公室将单据传递将单据传递给办公室给办公室将单据传递将单据传递给办公室给办公室 业务流程图交付要求业务流程图交付要求page:86n起始点、终止点和流程对象必须清晰n输入和输出应当明确n做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图n详细程度应达到足以识别无效率的活动n量化目前的关键绩效考评指标 业务流程图交付要求业务流程图交付要求