中盛粮油流程管理培训.pptx

借用黄总倡导的六句话借用黄总倡导的六句话眼界决定境界眼界决定境界 思路决定出路思路决定出路定位决定地位定位决定地位 理念决定道路理念决定道路态度决定成效态度决定成效 细节决定成败细节决定成败流程管理流程管理杨杨 成成2007年3月中盛粮油企业管理培训系列中盛粮油企业管理培训系列一一、流、流 程基础程基础 坚固的部门壁垒 只关注各自孤立的活动 只关注上司的感觉 只关注局部的效率企业的困惑企业的困惑什么是流程？什么是流程？闽南人泡茶什么是流程？什么是流程？ISO9000:2000 过程模式质量管理体系的持续改进质量管理体系的持续改进Customer 顾客顾客Requirements 要求要求Management Responsibility管理管理职责职责Resource Management 资源管理资源管理Product Realization 产品实现产品实现Measurement 测量测量 analysis 分析分析 improvement 改进改进Input 输入输入 Output 输出输出Product 产品产品Customer 顾客顾客Satisfaction 满意满意Input 输入输入（Includes Resources）(包括资源包括资源)PROCESSPROCESS过程程 （“Set of interrelated or interacting activities”）(“一组相互关联或相互作用的活动一组相互关联或相互作用的活动”)Output 输出输出 PRODUCT PRODUCT 产品品 （“Result of a process”）(过程的结果过程的结果)MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES 监视和测量时机监视和测量时机（在过程之前、之中和之后）（在过程之前、之中和之后）回顾回顾ISO9000中关于过程的定义中关于过程的定义Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，其次，流程就是做事情的步骤和顺序流程就是做事情的步骤和顺序再者，流程是一组能够创造价值的活动。再者，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。什么是流程？什么是流程？企业的活动由流程组成企业的活动由流程组成 企业活动可以定义为一系列相互关联的“流程”，这些流程持续地、按照一定逻辑演化着，以满足一系列以顾客为导向组织目标。流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务）相关性相关性流程的活动是互相关联的流程的活动是互相关联的 动态性动态性流程中的活动具有时序关系流程中的活动具有时序关系 层次性层次性活动中又有子流程活动中又有子流程 结构性结构性有串联，并链，反馈等结构有串联，并链，反馈等结构 输入资源输入资源输出结果输出结果若干活动若干活动我满意，因为流程我满意，因为流程为我创造了价值为我创造了价值流程的规模与范围流程的规模与范围流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。个高度复杂、相互关连的活动组成。流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门；门；流程的规模和范围越大，通过流程优化、再造获得改流程的规模和范围越大，通过流程优化、再造获得改进的机会就越大。进的机会就越大。二、流程与组织的关系组织结构：指企业内各构成要素以及它们之间的相互联系，描述了公司的框架体系。组织结构组织结构一个简单的组织结构图：直线一个简单的组织结构图：直线/职能部门职能部门总经理总经理财务部财务部生产工厂生产工厂生产部生产部营销部营销部设备部设备部工厂一工厂一工厂二工厂二车间车间1 1车间车间2 2办公室办公室流程在组织结构设计中的逻辑位置流程在组织结构设计中的逻辑位置管理模式组织体系流程体系价值体系业务活动效率效率效益效益会计核算部门/职责岗位/职责/评价专项业务管理体系体体 系系 视视 图图组织与流程的关系组织与流程的关系 组织与流程是相互影响的关系，组织结构确定的情况下，其业务流程也就相对确定下来；同时，流程的优化或变化，也会促使组织结构发生相应变化。组织和流程都是应变内外部因素的变化而不断调整优化的，从这点讲，组织和流程都是有生命的，我们在日常工作中可以感觉到它们的呼吸。管理是动态的！管理是动态的！客户服务部：抱歉，您客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转打错部门了，我帮你转到会计部。到会计部。财务部：对不起，我帮财务部：对不起，我帮你转到仓管部。你转到仓管部。仓管部：抱歉，我帮不仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。上忙，找人事部看看。对不起对不起某客户查询货款余额某客户查询货款余额 新时代的发展对新时代的发展对“科层制管理科层制管理”提出挑提出挑战战蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理科层制管理的来源科层制管理的来源 “科层制”导致管理层次重叠，沟通成本剧增，信息传递慢，造成管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向 所有工作责任上交，高层管理忙于签字，无暇顾及经营策略与发展思考科层制管理存在的问题科层制管理存在的问题官僚主义导致工作低效率本位主义导致权力斗争与内耗科层制的两大致命弱点科层制的两大致命弱点为解决科层制的弱点为解决科层制的弱点建立规范的业务流程体系建立规范的业务流程体系定期评估流程的运作绩效定期评估流程的运作绩效建立流程持续优化的机制建立流程持续优化的机制顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动活动 3 3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工实现实现流程和岗位的管理区别流程和岗位的管理区别 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。现组织的目标。是一个纵向管理的问题。流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。流程和岗位的关系流程和岗位的关系流程和制度的关系流程和制度的关系 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。制度解决的是制度解决的是是与非是与非的问题（能不能做）的问题（能不能做）流程解决的是流程解决的是前与后前与后的问题（操作过程）的问题（操作过程）岗位解决的是岗位解决的是职与责职与责的问题（谁去做）的问题（谁去做）工作标准解决的是工作标准解决的是好与坏好与坏的问题的问题 （做到什么程度）（做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距差距问题。问题。执行时应遵循执行时应遵循“热炉热炉”原理原理触摸即烫，及时性；触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效。再触再烫，始终有效。流程规范化管理的成功取决于执行力流程规范化管理的成功取决于执行力三、流程管理1、在决策层的每一项活动都要确保企业的持、在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展续经营与发展2、在经营层的每一项活动都要体现增值性、在经营层的每一项活动都要体现增值性3、在管理层的每一项活动都是为经营性活动、在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务提供支撑服务组织三个层次活动的特点组织三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在决策企业所有活动都应分在决策/经营经营/管理三个层次上管理三个层次上战略流程战略流程Strategic Strategic ProcessesProcesses营运流程营运流程Operational Operational ProcessesProcesses支持和管理流程支持和管理流程Enabling ProcessesEnabling Processes宏观流程划分宏观流程划分关键业关键业务流程务流程识别识别三大流程功能三大流程功能v战略流程是企业制定和实现自战略流程是企业制定和实现自身发展战略所做的规划及决策身发展战略所做的规划及决策活动的集合。活动的集合。v运营流程就是企业面向客户提运营流程就是企业面向客户提供价值的一系列业务活动与管供价值的一系列业务活动与管理活动的集合。理活动的集合。v支持和管理流程是为保证营运支持和管理流程是为保证营运流程的价值传递过程顺利完成流程的价值传递过程顺利完成的一系列活动的集合。的一系列活动的集合。管理管理（效率性/费用控制）决策决策（方向性/资源配置）经营经营（增值性/收入增长/成本控制）市市场场营营销销管管理理人人力力资资源源管管理理财财务务会会计计管管理理行行政政后后勤勤管管理理战略战略/计划计划/创新创新/品牌品牌/企业文化企业文化采购采购 仓储仓储 计划计划 调度调度 车间车间 质检质检 成品成品 分销分销 配送配送 服务服务差差额额三大流程支撑企业成为三大流程支撑企业成为为社会创造价值的实体为社会创造价值的实体“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木流程管理生产管理质量管理营销管理流程管理与其他管理体系的关系流程管理与其他管理体系的关系 流程管理与其他管理（如质量管理、人力流程管理与其他管理（如质量管理、人力资源管理等）都是公司管理体系的组成部分，资源管理等）都是公司管理体系的组成部分，有机的结合才能够达到各自的目标和公司治理有机的结合才能够达到各自的目标和公司治理的总目标。的总目标。从流程的层面切入，从流程的层面切入，通过对通过对企业管理构成要素（活动、过程、企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，资源）进行改善分析，关注增值性，形成一套关注增值性，形成一套“认识流程、建认识流程、建立流程、运作流程、优化流程立流程、运作流程、优化流程”的体系，并的体系，并建立强化的持续改建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合。合。管理技术管理技术市场变化市场变化企业管理改善企业管理改善什么是流程管理什么是流程管理企业在不同阶段流程管理的特点企业在不同阶段流程管理的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期转型期转型期收入收入高效，灵活，高效，灵活，没有标准的流没有标准的流程，没有内部程，没有内部控制机制。控制机制。开始建立标准开始建立标准的流程和内部的流程和内部控制机制。控制机制。有成熟和规范有成熟和规范流程和政策。流程和政策。有大量的政策，有大量的政策，出现官僚主义出现官僚主义和效率降低。和效率降低。流程管理的核心、重点与焦点流程管理的核心、重点与焦点流程管理核心：流程管理核心：从流程角度出发，关注流程是否增从流程角度出发，关注流程是否增值值,籍此建立一套统一标准的企业管理体系籍此建立一套统一标准的企业管理体系流程管理重点：流程管理重点：公司实际上如何跨部门、跨职能去公司实际上如何跨部门、跨职能去“做那些应当去做的事情做那些应当去做的事情”的。的。流程管理焦点：流程管理焦点：说明公司为顾客创造价值时是如何说明公司为顾客创造价值时是如何“一起工作一起工作”的，而不是公司是如何构成的。的，而不是公司是如何构成的。怎样理解怎样理解“增值增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是怎么知道哪些环节是“增值增值”的的？让流程增值，彻底的思考很重要让流程增值，彻底的思考很重要强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？/增值性增值性做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？/效率性效率性我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？工作方式应该怎样？流程的客户流程的客户v所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的价值。价值。v对客户的理解：对客户的理解：一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。受者。比如消费者。二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的过程客户。过程客户。客户价值与企业价值客户价值与企业价值 客户价值与企业价值是对立统一客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量客户价值：质量/价格价格 （性能价格比）（性能价格比）企业价值：利润企业价值：利润 企业必须：在企业必须：在满足客户价值满足客户价值的前提下，的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润提高产品和服务质量，降低成本，获取利润 客户价值客户价值质量质量价格价格产产 品品服服 务务成成 本本利利 润润企业提供企业提供企业控制企业控制企业价值企业价值 客户愿意支付的金额客户愿意支付的金额 整体总成本整体总成本 双赢双赢/多赢多赢流程管理的关键指标流程管理的关键指标v质量质量v成本成本v效率（时间效率（时间/速度）速度）v风险风险用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如质量（如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）降低资源消耗，争取竞争机遇（如降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本，降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。质量质量成本成本时间时间通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险风险风险、成本、速度和质量的优化和控制风险、成本、速度和质量的优化和控制流程管理的二八法则流程管理的二八法则流程管理强调20/80原则重点关注关键流程:20%的流程对组织80%的绩效负责。流程管理的主要工作流程管理的主要工作评价企业现有的业务流程状况评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点疏通流程中的瓶颈或效率受制点根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程务流程流程管理关键成功因素流程管理关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与承诺来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标客户至上的目标拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系人员、流程与技术之间的相互关系扩展经营视野，延伸至客户与供应商，与利益扩展经营视野，延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系相关方建立起合作关系需要有普通员工的积极参与，他们要运用他们需要有普通员工的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺各自的思想，并作出承诺注重运行结果的思维注重运行结果的思维搭建流程体系搭建流程体系开始于整体地观察公司开始于整体地观察公司采购采购ITIT人力资源人力资源客户关系管客户关系管理理集成供应集成供应链链市场管理市场管理客户服务客户服务集成产品开集成产品开发发财务财务公司框架公司框架业务模型业务模型业务流程业务流程模板模板/表格表格主流程：主流程：一级子流程：一级子流程：二级子流程：二级子流程：3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期搭建流程体系搭建流程体系合理划分出流程合理划分出流程清单的章、节、清单的章、节、流程名和标号流程名和标号 各部门组织，识别各部门组织，识别本部门领导或参与本部门领导或参与的流程的流程 对各部门主管对各部门主管和骨干、流程和骨干、流程专管人员进行专管人员进行流程概念培训流程概念培训流程专管人员整合清理流程专管人员整合清理各部门主管确认，各部门主管确认，提交流程专管人员提交流程专管人员形成形成流程清单流程清单搭建流程体系搭建流程体系识别流程、识别流程、建立流程清单建立流程清单流程体系的层级结构流程体系的层级结构企业的流程一般分为三级企业的流程一般分为三级:一级流程一级流程-关键业务流程。关键业务流程。二级流程二级流程-主营业务流程主营业务流程三级流程三级流程-日常工作流程日常工作流程企业流程也可以从价值链的角度划分企业流程也可以从价值链的角度划分:战略流程战略流程-运营流程运营流程-支持与管理流程支持与管理流程-如何识别一个流程如何识别一个流程如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程你就不要把它作为一个流程 哈默博士哈默博士如何评价现有流程？如何评价现有流程？现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？生的？关键流程的筛选方法关键流程的筛选方法采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程核心流核心流程程辅助流辅助流程程战略性流战略性流程程经营性流经营性流程程支持性流支持性流程程改进收改进收益大益大改进收改进收益中益中改进收改进收益小益小改进风改进风险大险大改进风改进风险中险中改进风改进风险小险小业务部业务部门的改门的改进建议进建议重要性重要性1 12 23 34 45 5绩绩效效表表现现2 23 34 45 5绩效表现绩效表现重要性矩阵重要性矩阵关键流程的筛选方法关键流程的筛选方法关键流程的筛选方法关键流程的筛选方法准备程度准备程度1 12 23 34 45 5需需求求程程度度2 23 34 45 5需求程度需求程度准备程度矩阵准备程度矩阵 根据流程管理的二八法则，定义出企业的关键业务流根据流程管理的二八法则，定义出企业的关键业务流程，并使之标准化。程，并使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础(关键）流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。而国内的很多企业由于没有定义关键业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对关键业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。关键流程说明关键流程说明v“理解客户与市场理解客户与市场”流程流程确定。通过客户访问、市场调查等对客户的需求进确定。通过客户访问、市场调查等对客户的需求进行定性和定量的确定。行定性和定量的确定。评估。对产品满意度、客户不满是否得到解决以及评估。对产品满意度、客户不满是否得到解决以及与客户的交流等方面进行评价。与客户的交流等方面进行评价。监测。发现产品的缺陷、识别客户新的需求并记录监测。发现产品的缺陷、识别客户新的需求并记录客户对竞争产品的反应等客户对竞争产品的反应等关键流程说明关键流程说明v“远景与战略开发远景与战略开发”流程流程识别和签定企业现行的战略识别和签定企业现行的战略分析企业外部环境分析企业外部环境测定和评估企业自身素质测定和评估企业自身素质准备战略方案准备战略方案评价和比较战略方案评价和比较战略方案确定战略方案确定战略方案关键流程说明关键流程说明v“设计产品设计产品/服务服务”流程流程 开发新产品开发新产品/服务流程是对持续变化带来的压力作出服务流程是对持续变化带来的压力作出回应。企业别无选择！回应。企业别无选择！新产品概念开发和计划。将客户需求转化为新产品开发的新产品概念开发和计划。将客户需求转化为新产品开发的要求并设定新产品的质量、成本、推出时机等目标要求并设定新产品的质量、成本、推出时机等目标新产品模型的设计、制作和评价。新产品模型的设计、制作和评价。改善现有产品。改善现有产品。新新/改善产品市场实验。改善产品市场实验。生产准备。生产准备。关键流程说明关键流程说明v“市场与销售市场与销售”流程流程向确定的目标细分市场进行产品的营销。要明确客向确定的目标细分市场进行产品的营销。要明确客户的需要才能向他们推广产品，需要在价格、广告、户的需要才能向他们推广产品，需要在价格、广告、销售政策等方面有创新的方法和举措。销售政策等方面有创新的方法和举措。接受和处理客户的定单接受和处理客户的定单关键流程说明关键流程说明v“生产与交付（完成定单）生产与交付（完成定单）”供应链管理是实现该流程的最佳实践方法。供应链管理是实现该流程的最佳实践方法。v对于生产型企业：对于生产型企业：采购与计划。制定获取企业需要资源的计划，选择和采购与计划。制定获取企业需要资源的计划，选择和验证供应商，购买原材料和必需品，拟定生产计划。验证供应商，购买原材料和必需品，拟定生产计划。产品生产。按计划保质保量完成生产任务，控制生产产品生产。按计划保质保量完成生产任务，控制生产成本，以及如何配送给客户。成本，以及如何配送给客户。保证。企业对产品生产进行监测来保证产品质量。保证。企业对产品生产进行监测来保证产品质量。关键流程说明关键流程说明v“客户服务客户服务”流程流程 服务不是成本，是价值的最后一站。服务不是成本，是价值的最后一站。售前售中服务：客户订单接收、处理与发货售前售中服务：客户订单接收、处理与发货售后服务。提供增殖服务来提高客户满意度和价值。售后服务。提供增殖服务来提高客户满意度和价值。（为客户销售提供咨询与建议）（为客户销售提供咨询与建议）处理客户投诉。处理客户投诉。关键流程说明关键流程说明如何梳理优化与设计流程如何梳理优化与设计流程什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？绩效管理上作出相应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？流程优化设计原则（总）流程优化设计原则（总）实用原则（流程结果创造价值、致力于高价值流程）实用原则（流程结果创造价值、致力于高价值流程）简明原则简明原则流程一定要看的懂流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要分的清流程一定要学的会流程一定要学的会流程一定要用的着流程一定要用的着流程一定要走得通流程一定要走得通 无边境原则无边境原则加强合作是流程设计的作用加强合作是流程设计的作用加强互动是流程设计的功能加强互动是流程设计的功能加强协商是流程设计的优势加强协商是流程设计的优势加强参与是流程设计的特点加强参与是流程设计的特点创新原则（尽量不要重复原来的思路）创新原则（尽量不要重复原来的思路）优秀流程拥有者原则优秀流程拥有者原则流程优化设计应遵循的原则流程优化设计应遵循的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多返工成本要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的使决策点尽可能靠近需进行决策的使决策点尽可能靠近需进行决策的“点点”做出做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行面进行凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真反复的上下沟通可能会带来信息的失真流程优化设计应遵循的原则流程优化设计应遵循的原则尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟在工作过程中建立绩效考核机制在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作另外的工作建立工作过程的内在激励机制建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控流程优化设计应遵循的原则流程优化设计应遵循的原则尽可能将组织的目标分解到基层尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权，以增强员工的责任感对基层员工授权，以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费工作过程的等待时间是一种浪费识别不增值的工作过程识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来来明确定义职责、相互关系和工作的协作关系明确定义职责、相互关系和工作的协作关系流程优化设计应遵循的原则流程优化设计应遵循的原则业务流程管理的变革阶段业务流程管理的变革阶段四、编制流程图四、编制流程图流程图流程图理解现有流程最有效的方法是将它画在图上，即画流程图。流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。绘制流程图，本身就是学习的过程。利用流程图固化管理流程利用流程图固化管理流程n绘制流程图可以理解并记录关键活动的关键细节n明确完成流程所需步骤n明确流程的关键决策点n明确与流程相关的文档记录n明确相关任务的负责人n实现现有流程可视化n将复杂流程分解为简单步骤程序程序输入输入输出输出示例示例最简单的流程最简单的流程图图流程图基本元素流程图基本元素分析判断分析判断数据和相关文档数据和相关文档过程和操作处理过程和操作处理流程的开始和终止流程的开始和终止员工对具体工作任务的实际操作过程员工对具体工作任务的实际操作过程注意：注意：不涉及细节问题，即只要求写明不涉及细节问题，即只要求写明“做了什么做了什么”，而不要求，而不要求“怎么做？怎么做？”、“何时做？何时做？”、“何地做？何地做？”的问题的问题例子：例子：收货，检查货物单据，抽样验货，拒收，入库收货，检查货物单据，抽样验货，拒收，入库过程和操作处理过程和操作处理文件，资料和其他表单文件，资料和其他表单注意：注意：指流程中必须经过处理（检查指流程中必须经过处理（检查/校对校对/审批审批/查阅）或必须进查阅）或必须进行传递的文件资料和表单行传递的文件资料和表单例子：例子：送货单，质量检查报告送货单，质量检查报告数据和相关文档数据和相关文档在进程和操作处理过程中必须进行分析判断的部分，而分在进程和操作处理过程中必须进行分析判断的部分，而分析判断的不同结果会影响后继的进程和操作的具体内容及析判断的不同结果会影响后继的进程和操作的具体内容及步骤步骤注意：分析判断不仅仅是注意：分析判断不仅仅是YesYes和和NoNo的问题的问题例子：进货过程中，货物是否合格的分析判断（合格例子：进货过程中，货物是否合格的分析判断（合格入库，不合格入库，不合格 拒收）拒收）分析判断分析判断一个或一系列连续有规律活动的起始和终止一个或一系列连续有规律活动的起始和终止注意：注意：必须明确其相关的输入和输出！必须明确其相关的输入和输出！例子：例子：表单！制度文档！文件！表单！制度文档！文件！流程的开始和终止流程的开始和终止表明一系列行动和操作的次序，文档表明一系列行动和操作的次序，文档/信息信息/工作的传递方工作的传递方向向注意：注意：箭头并不能完全说明一系列活动的先后顺序箭头并不能完全说明一系列活动的先后顺序不建议使用双向箭头，如不建议使用双向箭头，如箭头箭头箭头（续）箭头（续）示例示例按顺序列出所有过程按顺序列出所有过程添加分析判断过程添加分析判断过程添加文档资料处理过程添加文档资料处理过程添加相关职能部门添加相关职能部门输入输出资料的明确输入输出资料的明确检查检查调整及优化调整及优化第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步流程图绘制的基本步骤流程图绘制的基本步骤流程图绘制第一步流程图绘制第一步我都要做哪些工作？我都要做哪些工作？先后顺序如何？先后顺序如何？具体步骤具体步骤1.列出流程中的所有过程列出流程中的所有过程2.按照完成的先后进行排序按照完成的先后进行排序3.加上箭头符号加上箭头符号进货进货入库入库单据检验单据检验质量检验质量检验拒收拒收拒收拒收开始开始终止终止示例示例示例示例流程图绘制第二步流程图绘制第二步添加分析判断过程进货进货入库入库单据检验单据检验质量检验质量检验拒收拒收拒收拒收开始开始终止终止是否是否合格合格是否是否合格合格示例示例流程图绘制第三步流程图绘制第三步加文档资料处理过程加文档资料处理过程进货进货入库入库单据检验单据检验质量检验质量检验拒收拒收拒收拒收开始开始终止终止是否合是否合格格是否合是否合格格送货单送货单质量证书质量证书示例示例示例示例流程图绘制第四步流程图绘制第四步加相关职能部门加相关职能部门,注意接口问题注意接口问题示例示例紫星项目组采用了紫星项目组采用了泳道式图表泳道式图表的表现形式，明确了整体流的表现形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中各部门的职责分工程内容以及在流程运作过程中各部门的职责分工企业策划部企业策划部企业策划部企业策划部相关单位相关单位相关单位相关单位分管局领导分管局领