某汽车配件公司年度经营计划书.pptx

DLongStrategicMgt.Dept.上海和达汽车配件有限公司上海和达汽车配件有限公司2002年度经营计划年度经营计划 二二0000二年一月十五日二年一月十五日 机密机密文件编号财务管理部：胡晓艳财务管理部：胡晓艳审审 计计 部：彭毅部：彭毅战略管理部：汪亚琨战略管理部：汪亚琨 曹华曹华DLongStrategicMgt.Dept.该年度经营计划以一种新的角度，即紧紧围绕财务报表，使公司所有的经营活动所产生的结果，都能反映落实在财务报表的具体项目上。反过来说，也就是作为企业年终经营成果的财务报表，其每一个项目所包含的量化数据，都能落实到实实在在的具体策略、行动计划上，使经营计划的内容落到实处，成为行动的纲领和指南，以及考核激励的依据。概要文件编号2DLongStrategicMgt.Dept.和达公司和达公司20022002年度经营计划年度经营计划一、销售计划一、销售计划二、成本计划二、成本计划三、资产运营计划三、资产运营计划四、现金流量计划四、现金流量计划五、组织、人力和激励五、组织、人力和激励七、附件七、附件六、财务模拟六、财务模拟3DLongStrategicMgt.Dept.和达市场销售发展历史回顾（和达市场销售发展历史回顾（19991999年年-2001-2001年）年）资料来源：和达财务数据文件编号业务增长：业务增长：1999 1999年年-2001-2001年间，销售收入以年平均年间，销售收入以年平均79%79%的速度增长，而的速度增长，而净利润以年均净利润以年均42%42%的速度反方向递减至连续亏损。主要是空运成本大幅的速度反方向递减至连续亏损。主要是空运成本大幅增加使利润急剧下降。增加使利润急剧下降。4DLongStrategicMgt.Dept.1999年年2001年，和达主要产品销售情况。其中年，和达主要产品销售情况。其中2001年对年对B5车型的销售占车型的销售占总销售收入的总销售收入的81%，也是，也是2002年和达销售的主要产品。年和达销售的主要产品。资料来源：和达销售资料文件编号单位：元、件/套5DLongStrategicMgt.Dept.主要客户需求分析：主要客户需求分析：1 1、20002000年年-2001-2001年以至今后几年，和达的主要客户依年以至今后几年，和达的主要客户依 然是上汽大众。然是上汽大众。2 2、一汽是驾驶舱横梁模块的潜在客户，柳微是密封、一汽是驾驶舱横梁模块的潜在客户，柳微是密封 条、内饰件的潜在客户。条、内饰件的潜在客户。资料来源：中商网文件编号备注：转化的需求量是上汽对外需求量的上限，实际需求量还受上汽存货水平的影响。6DLongStrategicMgt.Dept.客户结构与竞争对手情况：客户结构与竞争对手情况：1313大类产品中，和达有大类产品中，和达有8 8类是独家供应商，类是独家供应商，3 3类占类占60%60%的份额，另两类分别占的份额，另两类分别占50%50%和和40%40%。上汽通用上汽大众上海和达上海和达普通桑塔纳车型桑塔纳2000车型PASSAT（B5）车型BUICK车型门窗外侧嵌条车顶饰板前门槛饰板车门矫正（服务）门窗内侧密封条前门槛饰板驾驶舱模块横梁窗框上部导槽车顶饰条立柱饰板门窗内侧密封条POLO（PQ24）车型手动排挡驾驶舱模块横梁60%北京中环60%无锡井上华丸100%无100%无100%无50%上海程达40%无锡华光100%无100%无100%无100%无100%无客客 户户配套车型配套车型产品分类产品分类市场份额市场份额竞争者竞争者注：桑塔纳车型历年均有配套，B5车型和BUICK车型2000年开始配套，POLO车型2002年开始配套60%无锡井上华丸资料来源：文件编号7DLongStrategicMgt.Dept.2001年细分产品销售收入和盈利结构：驾驶舱模块横梁、门窗内侧密封条、年细分产品销售收入和盈利结构：驾驶舱模块横梁、门窗内侧密封条、车顶饰条是独家供货，占销售收入的车顶饰条是独家供货，占销售收入的66%，应力求稳定；立柱饰板占，应力求稳定；立柱饰板占50%市市场份额，占销售收入的场份额，占销售收入的15%，有进一步拓展的空间。，有进一步拓展的空间。资料来源：文件编号上汽通用上汽大众上海和达上海和达普通桑塔纳车型桑塔纳2000车型PASSAT（B5）车型BUICK车型门窗外侧嵌条车顶饰板前门槛饰板车门矫正（服务）门窗内侧密封条前门槛饰板驾驶舱模块横梁窗框上部导槽车顶饰条立柱饰板门窗内侧密封条POLO（PQ24）车型手动排挡驾驶舱模块横梁客客 户户配套车型配套车型产品分类产品分类2001年销售收入年销售收入 收入比重收入比重 毛利毛利 净利润净利润单位：万元单位：万元1932.8%-261722.5%101191.7%65227.6%-182283.3%21 2590 37.5%-476 895 13%171059 15.3%153350.5%21006 14.6%-28861.2%68未包含应计未包含应计算在算在2001年年的的555万元万元亏损。亏损。总计6893100%-324-5728DLongStrategicMgt.Dept.和达公司和达公司20022002年销售计划年销售计划:可实现销售收入可实现销售收入53885388万元，新增销售收入万元，新增销售收入10001000万万元，奋斗目标元，奋斗目标63886388万元万元制定计划的前提：1、以现有市场为依据，奋斗目标包括开拓的新市场、开发新产品上市；2、随着汽车整车价格降低，和达降价必成定局，目前已确定桑塔纳2000配套产品降幅达7%-8%,B5产品车顶饰条类降幅5%3、和达主要的核心产品驾驶舱模块横梁，上汽要求降5%，和达要求不降，现正在谈判。鉴于2001年和达在此产品上承受了巨额损失，该计划考虑维持现有价格不变；4、和达2002年计划销售量建立在上汽供货会上公布的2002年计划产量的基础之上。9DLongStrategicMgt.Dept.和达公司和达公司20022002年度经营计划年度经营计划一、销售计划一、销售计划二、成本计划二、成本计划三、资产运营计划三、资产运营计划四、现金流量计划四、现金流量计划五、组织、人力和激励五、组织、人力和激励七、附件七、附件六、财务模拟六、财务模拟10DLongStrategicMgt.Dept.成本分析架构图示成本分析架构图示资料来源：文件编号成本分析成本分析财务会计方法财务会计方法管理会计方法管理会计方法原材料辅助材料工人工资职工福利费外购燃料动力费生产用间接费用固定成本固定产品成本直接材料费直接人工费燃料和动力费变动成本外购半成品自制燃料动力费制造费用固定销售和管理费用变动产品成本变动销售和管理费用11DLongStrategicMgt.Dept.生产成本总体结构分析生产成本总体结构分析资料来源：根据和达财务资料计算得出文件编号直接材料直接材料加工费加工费制造费用制造费用直接工资直接工资原材料占总成原材料占总成本的比重为本的比重为86.65%，原材，原材料成本控制是料成本控制是和达降成本的和达降成本的关键因素。应关键因素。应改善优化采购改善优化采购流程。流程。财务会计分析法财务会计分析法12DLongStrategicMgt.Dept.细分产品细分产品2001年国内、国外采购（外购与外协）供应商、采购额、材料用途年国内、国外采购（外购与外协）供应商、采购额、材料用途国内采购392万元国外采购4834万元采购总金额采购总金额5347万元万元模块横梁成品及散件密封条毛坯件立柱饰板成品及毛坯车顶橡胶733197283各色PVC粒子275B5立柱饰板B5、桑塔纳2000内侧密封条B5驾驶舱模块横梁B5/桑车嵌条、饰板B5车顶饰条车顶饰条/密封条等车顶饰条车顶饰条德国DURA德国DURA青浦比欧西等德国DURA日本理研等德国DURA等德国DURA法国Solome申雅密封件申雅密封件申雅密封件1518车顶饰条144无纺布82其它110车顶饰条加工植绒毛条1266737其它热塑性橡胶79上海元鑫采购地采购地采购物采购物金额（万元）金额（万元）最终用途（具体产品）最终用途（具体产品）供货商供货商13DLongStrategicMgt.Dept.2002年原材料采购中年原材料采购中驾驶舱模块横梁驾驶舱模块横梁相对于相对于2001年所产生的成本节约年所产生的成本节约在在20022002年采购计划数量为年采购计划数量为6900069000套的情套的情况下，仅驾驶舱模块横梁一种产品，就况下，仅驾驶舱模块横梁一种产品，就能比能比20012001年年节约节约890890万元万元的成本。的成本。（69000套47500套）413元/套=890万元14DLongStrategicMgt.Dept.通过通过2002年的采购，将年的采购，将降成本降成本140万元万元。和达的供应商过于单一，要货比三家，。和达的供应商过于单一，要货比三家，控制采购质量，加强责任人考核。控制采购质量，加强责任人考核。备注：采购材料的降价幅度按照上汽要求和达降价的相同幅度确定备注：采购材料的降价幅度按照上汽要求和达降价的相同幅度确定。15DLongStrategicMgt.Dept.分产品、分成本明细项目的总生产成本计算表分产品、分成本明细项目的总生产成本计算表现实销售收入现实销售收入53885388万元，生产成本万元，生产成本38743874万元，销售毛利万元，销售毛利15141514万元，毛利率为万元，毛利率为28.1%28.1%。新增业务成本应控制在。新增业务成本应控制在745745万元。万元。16DLongStrategicMgt.Dept.三项费用计划三项费用计划销售费用计划销售费用计划和达下游客户单一，而产能和达下游客户单一，而产能没有充分发挥。开发新客户没有充分发挥。开发新客户已成当务之急。和达管理层已成当务之急。和达管理层已认识到这一点，在已认识到这一点，在2002年度加大市场开发力度，增年度加大市场开发力度，增加销售力量，加强销售服务。加销售力量，加强销售服务。因此，销售费用比上年因此，销售费用比上年增加增加12万元万元，增幅近，增幅近10%。17DLongStrategicMgt.Dept.管理费用计划管理费用计划和达管理费用增加和达管理费用增加幅度大，幅度大，2001年年比比1999年增加支年增加支出出285万元，是万元，是1999年的年的2.6倍，倍，大大超出业务增长大大超出业务增长水平。应实施精细水平。应实施精细管理，压缩控制管管理，压缩控制管理费用。理费用。2002年比年比2001年年计划支出计划支出减少减少90万万元元，降幅为，降幅为20%。18DLongStrategicMgt.Dept.财务费用计划财务费用计划综合考虑到和达综合考虑到和达2002年年经营净现金流量以及相经营净现金流量以及相应的后续投资，和达应应的后续投资，和达应偿还银行借款偿还银行借款1500万元万元，降低财务费用。降低财务费用。假设均匀还款且利率为假设均匀还款且利率为6.5%，将节约利息支出，将节约利息支出49万元万元。和达公司和达公司20022002年三项费用总体情况年三项费用总体情况营业费用营业费用 136 136 （1212）管理费用管理费用 372 90 372 90财务费用财务费用 185 49 185 49 2002 2002年预计发生额年预计发生额 比比20012001年节约年节约 合计合计 693 693 127127三项费用节约三项费用节约127127万元万元，降幅，降幅15.5%15.5%19DLongStrategicMgt.Dept.运用财务会计方法，在不涉及处置资产和改善资产运营效率（该部分内运用财务会计方法，在不涉及处置资产和改善资产运营效率（该部分内容在第三部分专门反映）的前提下，同时在容在第三部分专门反映）的前提下，同时在20022002年度消化年度消化20012001年隐含的年隐含的555555万元亏损，和达万元亏损，和达20022002年关键主要损益项目模拟如下：年关键主要损益项目模拟如下：损益结果估算损益结果估算20DLongStrategicMgt.Dept.和达公司和达公司2002年分明细产品的销售收入、变动成本、补偿固定成本前利润年分明细产品的销售收入、变动成本、补偿固定成本前利润（边际贡献）计算表（边际贡献）计算表管理会计分析法管理会计分析法21DLongStrategicMgt.Dept.分产品大类的收入、变动成本，分产品大类的收入、变动成本，补偿固定成本前利润（边际贡献）补偿固定成本前利润（边际贡献）结构分析：结构分析：资料来源：根据和达财务资料计算得出文件编号洒洒B5是主干产品，收入是主干产品，收入和边际贡献均占了公司和边际贡献均占了公司近近70%的比重。桑塔纳的比重。桑塔纳2000获利相对较高，获利相对较高，而而BUICK和普桑比重和普桑比重较小。较小。22DLongStrategicMgt.Dept.前提假设内容前提假设内容趋势判断趋势判断1、单价以和达预测数为准；2、销量以项目小组对市场的分析判断为准；3、成本以和达预测数为准；乐观乐观1、单价以和达预测数为准；2、销量以和达预测数为准；3、成本以和达预测数为准；处于中间处于中间1、单价在和达预测数的基础上，全部下降5%；2、销量以和达预测数为准；3、成本以和达预测数为准；保守保守为了使管理层更好地做出决策，我们运用了量本利模型，对和达公司经营情况为了使管理层更好地做出决策，我们运用了量本利模型，对和达公司经营情况进行了模拟分析。确定了进行了模拟分析。确定了3组假设前提组假设前提，4种目标利润（保本、种目标利润（保本、300万元、万元、500万万元、元、800万元），模拟了万元），模拟了12种情景组合。种情景组合。23DLongStrategicMgt.Dept.项目目标利润300万元目标利润500万元目标利润800万元保本分产品细化表分产品细化表乐观前提乐观前提24DLongStrategicMgt.Dept.项目目标利润300万元目标利润500万元目标利润800万元保本分产品细化表分产品细化表 处于中间的前处于中间的前提提25DLongStrategicMgt.Dept.项目目标利润300万元目标利润500万元目标利润800万元保本分产品细化表分产品细化表 保守前保守前提提26DLongStrategicMgt.Dept.目标利润目标利润销售收入销售收入4个个目标利润和目标利润和3组组假设前提下，和达公司应达到的假设前提下，和达公司应达到的12种种业务量（销售收业务量（销售收入）组合图表入）组合图表27DLongStrategicMgt.Dept.运用量本利模型，在简化条件下，即现有采购和销售条件基本稳定的情况运用量本利模型，在简化条件下，即现有采购和销售条件基本稳定的情况下，下，37753775万元万元的销售收入即为盈亏平衡点。的销售收入即为盈亏平衡点。资料来源：根据和达财务资料计算得出文件编号1500万元万元 固定成本固定成本变动成本变动成本销售收入销售收入收入、成本收入、成本3775万元万元业务量业务量28DLongStrategicMgt.Dept.和达公司和达公司20022002年度经营计划年度经营计划一、销售计划一、销售计划二、成本计划二、成本计划三、资产运营计划三、资产运营计划四、现金流量计划四、现金流量计划五、组织、人力和激励五、组织、人力和激励七、附件七、附件六、财务模拟六、财务模拟29DLongStrategicMgt.Dept.和达公司资产类和达公司资产类“应收项目应收项目”的现状、建议、措施计划的现状、建议、措施计划处置办法措施责任人1、应收账款中有、应收账款中有坏帐坏帐15272.13元。元。2、其他应收款中、其他应收款中有坏帐有坏帐 24688.17元。元。3、及时清理回收、及时清理回收4、做坏帐核销，、做坏帐核销，计划中采用做坏帐计划中采用做坏帐的会计处理。的会计处理。1、建立健全应收、建立健全应收款管理制度款管理制度2、精细管理，就、精细管理，就目标、任务、时间目标、任务、时间等落实到具体责任等落实到具体责任人。人。3、对个人借款行、对个人借款行为，应规定定期结为，应规定定期结清再借的制度。清再借的制度。4、完善调动、离、完善调动、离职时的欠款清算。职时的欠款清算。每一笔应每一笔应收款对应收款对应销售销售 人员人员财务经理财务经理30DLongStrategicMgt.Dept.和达公司资产类和达公司资产类“预付账款预付账款”的现状、办法、措施计划的现状、办法、措施计划处置办法措施责任人1、预付款中、预付款中90%是是设备款，设备款，9.6%是模是模具款。具款。2、尚有、尚有271万元的万元的设备和模具款没有设备和模具款没有支付，应紧紧控制支付，应紧紧控制好余款的支付节奏，好余款的支付节奏，使余款的支付与设使余款的支付与设备的正常良好运转备的正常良好运转紧密关联。保证设紧密关联。保证设备质量达标。备质量达标。3、计划中采用全额、计划中采用全额转入固定资产并计转入固定资产并计提折旧。提折旧。1、建立健全资产设、建立健全资产设备台帐。备台帐。2、将设备的维护保、将设备的维护保管与设备使用者个管与设备使用者个人的考核挂钩。人的考核挂钩。3、设备质量不过关，、设备质量不过关，就不能支付余款。就不能支付余款。4、通过科学的使用、通过科学的使用测试后，认为达到测试后，认为达到了要求，再支付剩了要求，再支付剩余款项。余款项。5、结合实际，制定、结合实际，制定操作流程，严格按操作流程，严格按照流程办事。照流程办事。2、财务经理、财务经理1、每一台、每一台设备相对应设备相对应的管理使用的管理使用者者31DLongStrategicMgt.Dept.和达公司资产类和达公司资产类“存货存货”的现状、建议、措施计划的现状、建议、措施计划处置办法措施责任人1、存货中有、存货中有38%的部的部分是有问题存货，采分是有问题存货，采购工作存在薄弱环节。购工作存在薄弱环节。2、需要除锈加工的立需要除锈加工的立柱饰板毛胚占到存货柱饰板毛胚占到存货的的25%，主要是由于，主要是由于超额储备引起。超额储备引起。3、严格按照生产计划、严格按照生产计划消耗储备材料，杜绝消耗储备材料，杜绝盲目采购进货。对不盲目采购进货。对不能再使用的材料，即能再使用的材料，即使变卖处理。使变卖处理。4、计划中充分计算了、计划中充分计算了出锈加工产生的费用出锈加工产生的费用5、超额储备将在、超额储备将在2002年消化年消化600万元。万元。1、坚持以销定产，以、坚持以销定产，以产定购。产定购。2、完善流程，强化部、完善流程，强化部门之间的沟通、协调门之间的沟通、协调和制约。和制约。3、明确责任，与考核、明确责任，与考核绩效挂钩。绩效挂钩。4、抓住采购中的关键、抓住采购中的关键环节，优化采购批量，环节，优化采购批量，降低库存，挖潜增效。降低库存，挖潜增效。2、财务经理、财务经理1、仓库管理、仓库管理人员人员备注：项目组编制了详细的和达公司成品、半成品、原材料、呆滞材料明细表。关于呆滞材料明细表，参见附表备注：项目组编制了详细的和达公司成品、半成品、原材料、呆滞材料明细表。关于呆滞材料明细表，参见附表8 8。32DLongStrategicMgt.Dept.和达公司资产类和达公司资产类“固定资产固定资产”的现状、建议、措施计划的现状、建议、措施计划处置办法措施责任人保持并维护好设备，保持并维护好设备，为开拓新的市场做好为开拓新的市场做好准备。准备。1、设置专职设备管理、设置专职设备管理员。员。2、分类、分品种建立、分类、分品种建立固定资产明细账。固定资产明细账。3、定期对固定资产的、定期对固定资产的使用情况进行检查。使用情况进行检查。4、制定制度，强化考、制定制度，强化考核。核。5、主要设备、厂房低、主要设备、厂房低效使用，可考虑出租、效使用，可考虑出租、进行来料加工、扩大进行来料加工、扩大销售摊薄折旧等措施销售摊薄折旧等措施提高固定资产使用效提高固定资产使用效率。率。财务经理财务经理对新增设备强化调试，对新增设备强化调试，结合使用预付款的手结合使用预付款的手段，使设备的运转达段，使设备的运转达到生产的要求。到生产的要求。通过变卖、租赁等形通过变卖、租赁等形式处置闲置、报废固式处置闲置、报废固定资产，提高资产使定资产，提高资产使用效率，盘活资金。用效率，盘活资金。备注：项目组编制了详细的和达公司固定资产状态明细表。关于闲置和报废固定资产明细表，参见附表备注：项目组编制了详细的和达公司固定资产状态明细表。关于闲置和报废固定资产明细表，参见附表9 9。设备管理设备管理人员人员33DLongStrategicMgt.Dept.和达公司负债结构变动结果及对损益的影响和达公司负债结构变动结果及对损益的影响：20022002年比年比20012001年短期借款减少年短期借款减少15001500万元，其它负债水平维持不变。则该负债万元，其它负债水平维持不变。则该负债结构的变动使利息支出减少结构的变动使利息支出减少4949万元。万元。负负 债债 结结 构构 树树 形形 图图 总负债总负债流动负债流动负债长期负债长期负债比重比重 金额金额项目项目4969万元万元无无100%4969万元万元 短期借款短期借款73%3630万元万元应付账款应付账款22%1110万元万元应交税金应交税金1.7%86万元万元工资福利工资福利0.9%47万元万元其他付款其他付款 2.4%97万元万元62%2130万元万元 32%1110万元万元 0.03%47万元万元 2.5%86万元万元 2.8%97万元万元 100%3469万元万元 3469万元万元20012001年负债结构年负债结构20022002年负债结构年负债结构负债项目名称负债项目名称34DLongStrategicMgt.Dept.和达公司按计划执行后的资产运营效果和达公司按计划执行后的资产运营效果资产类由资产类由72477247万元减少到万元减少到64806480万元，降万元，降767767万元，降幅万元，降幅11%11%单位：元35DLongStrategicMgt.Dept.和达公司按计划执行后的资产运营效率及对公司损益的进一步调整和达公司按计划执行后的资产运营效率及对公司损益的进一步调整利润：利润：-114万元万元 现金：现金：424万元万元资产使用效率：提高资产使用效率：提高1倍倍36DLongStrategicMgt.Dept.和达公司和达公司20022002年度经营计划年度经营计划一、销售计划一、销售计划二、成本计划二、成本计划三、资产运营计划三、资产运营计划四、现金流量计划四、现金流量计划五、组织、人力和激励五、组织、人力和激励七、附件七、附件六、财务模拟六、财务模拟37DLongStrategicMgt.Dept.和达公司现金流量计划和达公司现金流量计划经营净现金流量经营净现金流量18251825万元，净现金流量流量净增加额万元，净现金流量流量净增加额478478万元。万元。备注：和达公司没有编制现金流量表，以上计算是经分析后粗略匡算的和达公司备注：和达公司没有编制现金流量表，以上计算是经分析后粗略匡算的和达公司20022002年现金流情况。年现金流情况。38DLongStrategicMgt.Dept.20022002年财务计划总结年财务计划总结单位：万元和达公司净利和达公司净利润润407万元万元资产处置前资产处置前资产处置后资产处置后39DLongStrategicMgt.Dept.和达公司和达公司20022002年度经营计划年度经营计划一、销售计划一、销售计划二、成本计划二、成本计划三、资产运营计划三、资产运营计划四、现金流量计划四、现金流量计划五、组织、人力和激励五、组织、人力和激励七、附件七、附件六、财务模拟六、财务模拟40DLongStrategicMgt.Dept.和达公司和达公司2001年组织结构图：年组织结构图：资料来源：文件编号41DLongStrategicMgt.Dept.和达公司和达公司2002年组织结构图：年组织结构图：财务部人事行政部总经理蔡昌友董事会董事会市场经营部技术质量部生产计划部42DLongStrategicMgt.Dept.文件编号领导：董事会领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序公司投资项目、年度经营计划：主持制定中长期战略规划程序：主持制定领导班子：主持组建人力资源程序：主持规划和考核研发方向和进度把握：参与制定职位：职位：总经理使命与职责使命与职责把握汽车零部件产业走势，管理行业结构确保公司业绩目标的实现在董事会的直接领导下，制定公司的经营目标，组建公司经营班子，制定公司考核、激励机制主要工作主要工作在董事会直接领导下，负责公司的全面工作负责完成经董事会批准确定的各项经营目标负责组织制定公司中长期战略发展规划负责组织制定和实施公司年度经营计划负责组织制定和完善公司各种规章制度负责公司核心团队建设、对高层管理人员的业绩考核按要求定期向董事会提供述职报告随时掌握新产品研发、产品销售、产品成本完成情况。负责企业文化建设负责向董事会提交公司重大投资项目进度情况报告在确保已有市场份额基础上，开发新市场，充分消化和利用现有生产能力处置公司闲置、不良资产，提高资产使用效率从基础工作抓起，建立健全公司财务会计核算系统技能与经验要求技能与经验要求丰富的管理经验和理论知识，熟悉汽车零部件产业发展方向、政策和公司的整体运作。五年以上管理方面工作经历，且有三年以上外企或国内大型集团公司高级管理负责人的经历强有力的凝聚力，良好的沟通能力熟悉产品的技术、性能、应用范围具有立足长远，把握全局的意识决策果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案关键业绩指标关键业绩指标净利润 60%新市场开发 30%人力资源开发 10%岗位描述总经理岗位描述43DLongStrategicMgt.Dept.文件编号领导：总经理领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序公司年度经营计划：参与年度销售计划：制订年度销售计划销售体系建设程序：主持人力资源程序：主持市场部和技术支持部业绩考核会公司销售政策制定程序：主持职位：市场经营部经理使命与职责使命与职责确保公司销售目标的实现在总经理的直接领导下，制定公司的销售政策建立公司销售体系并确保其高效运作在确保公司已有市场份额及销售利润率的基础上，提高市场占有率把握汽车零部件产业政策走势把握产品市场走势和技术方向，随时掌握客户需求变化主要工作主要工作在总经理直接领导下，全面负责公司销售工作负责公司市场体系的培育和建设、培养建立一支优秀的销售队伍确保公司销售目标的实现和市场份额的提升制定合理的营销方案、销售管理办法和销售激励机制把握市场趋势、跟踪技术发展方向和汽车零部件产业政策，为产品的升级换代和新产品研发提供必要的信息及时处理销售人员、技术人员的反馈信息协调销售问题监督、考核下属部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告负责公司售前技术支持、售后服务体系的建设和完善随时掌握竞争对手的动态，并采取有效的竞争策略直接掌握重要客户资源控制应收帐款水平，加快资金周转负责总经理交办其他工作技能与经验要求技能与经验要求丰富的销售管理经验，敏锐的市场洞察力，熟悉汽车零部件产业发展方向、政策和和公司销售的整体运作及不同产品应采用的具体销售模式。五年以上销售方面工作经历，且有三年以上外企或国内大型集团公司销售负责人的经历强有力的凝聚力，良好的沟通能力、协调能力熟悉产品的技术、性能、应用范围具有立足长远，把握全局的意识性格果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案关键业绩指标关键业绩指标市场经营部经理岗位描述销售收入 60%新市场开发 30%销售费用控制应收款周转率 10%44DLongStrategicMgt.Dept.资料来源：文件编号生产计划部经理岗位描述领导：总经理领导：总经理领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序采购计划程序：主持采购队伍建设：负责培训人力资源程序：参与内部业绩考核会采购谈判：主持职位：生产计划部经理职位：生产计划部经理使命与职责使命与职责在总经理的直接领导下，制定采购流程确保生产部门所需材料及时到库协助生产任务的实现把握市场状况，熟悉市场行情，及时反馈信息确保最低采购成本主要工作主要工作接受总经理直接领导为生产制订生产决策时提供支持制定有效的采购计划保持与供应商的良好关系充分把握市场动态，寻找最佳供货商和后备供货商建立供货商档案，及时反馈信息供高层领导决策参考随时掌握原材料市场的价格情况及预测未来走势培养建立一支认真负责的采购队伍领导、监督下属采购人员的工作根据市场状况、订单，建议安全库存点多方询价，选择外构件质优价廉的供应厂商多方询价，选择外协件质优价廉的供应厂商负责完成上级领导交办其他工作技能与经验要求技能与经验要求丰富的采购经验，熟悉产业政策，三年以上采购工作经历，且有一年以上外企或国内大型集团公司采购部门负责人的经历良好的沟通能力及协调能力对原材料价格市场走势变化有敏锐的反应能力熟悉汽车零部件产品的技术、性能审慎严密，善于通过比较发现问题关键业绩指标关键业绩指标 原料采购降成本目标60%生产质量控制20%外协件加工成本和速度20%45DLongStrategicMgt.Dept.资料来源：文件编号领导：总经理领导：总经理领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序产品质量报告会：主持原材料、外协件、产成品质量评审会：主持人力资源程序：参与业绩考核会职位：技术质量部经理职位：技术质量部经理使命与职责使命与职责在总经理的直接领导下，建立、组织实施质量管理体系确保质量检验队伍的高效运作确保原材料和外协件、产成品的质量及其稳定性主要工作主要工作在总经理直接领导下，制定各关键原材料、外协件、产成品质量标准制定系统的质量检验程序为生产部提供技术支持和服务制定严格有效的质量检验方法监督质量管理体系的执行提交技术质量部人力资源计划向生产副总提供质量检验数据及分析报告负责上级领导交办其他工作技能与经验要求技能与经验要求大学专科或以上学历两年以上相关工作经验良好的沟通能力及协调能力熟悉产品的技术、性能、应用范围性格果断，敢于揭露问题关键业绩指标关键业绩指标产品合格率 60%生产成本 20%原材料、外协件、产成品质量标准完善情况 20%技术质量部经理岗位描述46DLongStrategicMgt.Dept.资料来源：文件编号主要工作主要工作根据公司章程规定的职责和董事会的经营方针行使职权。编制并执行财务预算。拟订资金筹措和使用方案，有效地控制和使用资金；确保正常费用开支。全面负责公司的财务管理工作。对公司资产安全，财务信息以及生产经营活动中产生的重大问题及时反映和监督。进行成本费用预测、控制、核算和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立健全公司财务核算制度，运用财务会计资料进行经济活动分析。负责银行、税务、财政等有关部门的协调工作，做好税收策划和资金筹集、运用及管理工作。参与物资采购订价和产品销售订价以及有关的经济合同签订工作，对每一笔合同的执行情况进行全过程监管。督促公司的产品销售部门按照合同的规定进行款项的催收工作。以保证企业的资金能够及时得到回收，加速企业的资金周转。负责公司财务报表的及时准确编制和审计工作。严格按照财务预算进行控制，定期报送公司经营情况和财务状况的分析报告负责公司费用开支的审核工作。负责总经理交办其他工作。财务部经理岗位描述领导：总经理领导：总经理领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度预算年度预算/计划程序：计划程序：驱动、领导公司年度计划。质询并审议。年度战略规划程序：年度战略规划程序：参与质询资金计划：资金计划：驱动，主持资金委员会会议人力资源程序：人力资源程序：主持业绩考核会职位：财务部经理职位：财务部经理使命与职责使命与职责在总经理的直接领导下，制定公司的财务目标、制度确保公司财务体系的高效运作确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出确保公司最优的财务/资本结构及财务安全技能与经验要求技能与经验要求丰富的财务与资本运作经验，熟悉税务法规和会计准则。五年以上财务方面工作经历，且有三年以上外企或国内大中型公司财务负责人的经历良好的沟通能力及与部门的协调能力对业务的各个领域有基本的了解具有立足长远，把握全局的意识性格果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案关键业绩指标关键业绩指标按上市公司要求建立健全财务核算、财务管理体系50%资产处置（坏帐、闲置和报废固定资产等）30%财务费用控制10%每月提供给总经理、董事长详细的财务分析报告10%47DLongStrategicMgt.Dept.行政人事经理岗位描述领导：总经理领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序规章制度的制订：质询并审议人力资源规划：参与质询销售政策制定程序：参与人力资源程序：主持下属部门业绩考核会职位：行政人事经理使命与职责使命与职责在总经理的直接领导下，负责公司行政事务管理、人力资源管理和战略投资管理确保公司管理工作的规范化确保公司员工整体素质的提高开拓适合公司发展的产业和项目负责产品部工作主要工作主要工作在总经理直接领导下，规范公司的各项行政管理事务，制定相关的规章管理制度负责寻找投资、购并对象；并做项目论证负责BRAS产品的市场销售工作制定有效的人力资源规划负责公司所需人员的招聘负责各部门之间协调负责公司代理项目的寻找领导公司综合办公室的其他工作不断完善公司内部管理制度负责总经理交办其他工作技能与经验要求技能与经验要求丰富的行政管理经验，敏锐的市场洞察力，熟悉产业发展方向和政策。五年以上行政方面工作经历，且有三年以上外企或国内大中型公司行政负责人的经历良好的沟通能力及与其它部门的协调能力广泛的社会关系和良好的公关能力具有立足长远，把握全局的意识性格果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案关键业绩指标关键业绩指标 管理费用 50%人力资源管理 30%其它部门满意度 2048DLongStrategicMgt.Dept.关键岗位业绩合同与绩效考核表2002年度业绩合同（年度业绩合同（001）受约人姓名：职位：总经理合同有效期：2002年1月1日至12月31日发约人姓名：职位：董事长签署日期：_受约人签名：_发约人签名：_1004%次10%人力资源开发向董事会提交述职报告管理指标1000万元%30%新市场开发自有产品市场占有率产品研发进度经营指标4076388478万元万元万元%40%0%0%20%净利润销售收入净现金流净资产收益率财务指标2002年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面49DLongStrategicMgt.Dept.2002年度业绩合同（年度业绩合同（002）受约人姓名：职位：市场经营经理合同有效期：2002年1月1日至12月31日发约人姓名：职位：总经理签署日期：_受约人签名：_发约人签名：_4100次%0%0%提交述职报告销售队伍建设管理指标100012622万元万元次30%5%5%新市场开发销售费用应收款周转率经营指标6388万元60%销售收入 财务指标2002年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面50DLongStrategicMgt.Dept.2002年度业绩合同（年度业绩合同（003）受约人姓名：职位：生产计划部经理合同有效期：2002年1月1日至12月31日发约人姓名：职位：总经理签署日期：_受约人签名：_发约人签名：_%天%0%0%0%0%0%采购的及时性外协件的回收速度掌握原材料市场的价格情况及预测未来走势建立供货商档案，及时反馈信息制定有效的采购计划管理指标14098万元%万元60%20%20%降低原材料采购成本采购质量控制（抽样检验合格率）外协件加工成本外协件抽样检验合格率经营指标财务指标2002年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面51DLongStrategicMgt.Dept.2002年度业绩合同（年度业绩合同（004）受约人姓名：职位：技术质量部经理合同有效期：2002年1月1日至12月31日发约人姓名：