计划与决策培训课件.pptx

1第五章第五章 计划与决策计划与决策知识点与技能点了解计划、决策的含义、要素与特点掌握计划、决策的类型掌握目标及目标管理的含义掌握时间管理的法则理解计划的结构体系熟悉计划工作的流程、决策的基本程序能够运用计划工作的方法掌握目标管理的实施步骤掌握科学决策的基本原则学会发现问题和分析问题的思路能够运用决策的一般方法3第一节第一节 计划工作的概述计划工作的概述 凡事预则立，不预则废礼记 计划是任何组织成功的核心，是管理者的首要职能。一个组织要有效地实现目标，必须做出计划。一、计划工作 计划=目标+行动方案 计划是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。广义的计划广义的计划工作包含三个过程，即制定计划执行计划检查计划；狭义的计划狭义的计划工作仅指制定计划，也就是根据实际情况科学地预测未来，并确定目标，制定决策来实现目标。包括对组织所拥有和可能拥有的人财物所进行的设计和谋划，为组织找到合适的实现目标的途径。计划是实现目标的手段。只要目标设置合理，且对实现目标的工作进行了科学计划并得到执行，预期的目标就能实现。4二、计划工作的任务（内容）二、计划工作的任务（内容）：爱丽丝漫游奇境记中兔子说：你怎么走不重要，重要的是你要到哪里去，你如果不知道要到哪里，知道怎么走又有什么意义？计划是最基本的一个职能：计划既包括选定组织和部门的目标，又包括确定实现这些目标的途径。管理者围绕计划规定的目标，去从事组织工作、人员配备、指导与领导以及控制工作等活动，以达到预定的目标，取得最佳效益。根据社会需要及组织自身能力，确定组织在一定的时间内的目标，通过计划的制定执行检查三个过程，充分发挥人、财、物资源，取得最佳收益。具体可用5W2H5W2H概括计划工作的任务:WhatWhat；WhyWhy；WhenWhen；WhereWhere；Who Who；HowHow；How much How much。What-做什么：具体任务和要求，每一个时期的中心任务和工作重点；Why-为什么做：明确计划工作的宗旨、目标、战略，并论证其可行性；只有计划工作人员对这些了解清楚、理解深刻，才有助于在计划工作中发挥主动性和创造性；When-何时做：各项工作的开始和完成的时间进度，便于控制和平衡；Where-何地做：计划实施的地点或场所，了解实施的环境条件限制，以合理安排实施的空间布局和组织；Who-谁去做：不仅要规定目标、任务、地点等，还要明确由谁负责；How-怎么做：制定实现计划的措施及相应的政策和规划，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对派生计划综合平衡；How much-成本是多少：预计成本的高低，关系实施过程中成本和利益间的平衡，及最终的经营结果。一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门或人员，做到什么程度，达到什么标准才算完成了计划。6三、计划工作的基本特征：（一）（一）目的性目的性：每一个计划都是为了促使组织总目标和一定时期目标的实现。计划的性质也决定，计划必须设定一个目标，计划必须在管理工作居于领先地位。（二）（二）首位性（主导性）首位性（主导性）：相对于其他管理职能处于首位，管理过程中也处于首位，计划工作的影响也贯穿于其他职能中。甚至在某些场合，计划工作付诸实施的唯一功能，其结果就是一个决策，而无需进行后续工作。eg:开新工厂-结论-否。（三）（三）普遍性普遍性：组织的任何活动都要事先计划，定计划是各级管理者的共同职责，各级管理者都需要计划，只是因层次不同而性质、内容有异。（四）（四）效率性（经济性）效率性（经济性）：确保经济、效益、效率（投入产出比）。计划不仅要确保目标实现，还要从众多方案中选最优方案，以合理利用资源和提高效率。布利斯定理：布利斯定理：用较多的时间为工作事前计划，做这项工作耗费总时间就会减少。（五）（五）创造性创造性：计划是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定，因而是一个创新过程。反之，成功的计划也依赖于创新。（六）（六）动态性动态性：任何计划都不是制定就不变，在执行时要根据环境条件的变化进行完善调整，甚至放弃重拟。计划工作是指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动，复杂且困难。计划工作是指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动，复杂且困难。计划目标计划目标和如何实和如何实现目标现目标需要什么样的需要什么样的组织结构组织结构需要什么样的员工需要什么样的员工?哪些部门需要哪些部门需要如何最有效地领如何最有效地领导和指挥员工导和指挥员工提供控制提供控制标准标准确定及改变组织结构使我们知道选聘、安置、考评、培训根据员工的特点确定采用何种领导方式指挥、协调、激励进一步解决为了确保计划取得成功发现、纠偏 计划控制计划8四、计划工作的积极意义（作用）四、计划工作的积极意义（作用）在正确决策基础上，组织管理的好坏主要取决于计划的完善与否。计划工作对于组织的重要性表现在其结果对组织的工作既能产生积极的作用，也可能产生消极影响。（一）管理者指挥的依据：为组织提供明确的努力方向，把注意力集中在既定目标上，实现组织内外的协调；（二）为组织提供预测，降低组织风险，掌握主动的手段：计划者依据历史和现状信息对未来变化做出有效预测和准确推断，制定的切实可行的计划，可以有效降低不确定性对组织的消极影响，变不利为有利；（三）提高经济效益：为组织资源筹措和整合提供依据，促使组织活动均衡发展是计划工作的重要任务。一个严密细致的计划可以减少未来活动的随意性，能避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失，消除不必要的重复带来的浪费。同时，还有助于组织在最短工时内完成工作，减少等待时间；（四）为组织提供控制的标准，实施有效控制：计划是控制的基础，控制中的标准几乎都来自计划。计划对完成任务的具体目标、时间、要求就行了约束。若没有既定的目标、指标作为衡量尺度，管理者就无法检查目标实现情况并纠偏；（五）帮助组织激励成员，增强凝聚力：计划的目标能激励士气、汇聚组织成员，让他们明确组织目标是大家共同的目标，只有这一目标顺利完成，成员个体的利益才能最大化。同时，制定计划时发扬民主，充分征求成员的意见，以增强计划的科学性、可操作性，成员也更愿意为自己参与制定的目标去努力，增强主人翁意识和归属感。9第二节第二节 计划的种类计划的种类 基于人类及组织活动的复杂性，组织计划的种类也变得多样，根据不同的需要，计划分类的原则主要有：形式、组织职能、计划期限、计划的约束力、计形式、组织职能、计划期限、计划的约束力、计划内容、涉及的组织层次。划内容、涉及的组织层次。10 一、按计划的表现形式分类：一、按计划的表现形式分类：根据计划的表现形式，可将计划分为以下几种类型，彼此间的关系可描述为一个等级层次。（一）宗旨（目的或任务,purpose）（二）目标（objective）（三）战略（strategy）（四）政策(policy)（五）程序(procedure)（六）规则（rule）（七）规划（programmer）（八）预算（budget）11 二、按组织职能分类：二、按组织职能分类：业务计划-产品开发生产、物资采购供应、仓储后勤、生产作业和销售促进等；财务计划-如何从财务的提供和利用上促进业务活动的有效进行；营销计划-调研分析营销环境，制定营销目标以及实现这一目标所应该采取的策略、措施和步骤的明确规定；人事劳资计划-分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保障；此外，还有安全计划等等。可以看出，这些职能计划也就是相应的职能部门编制、执行的计划。12 三、按计划的期限分类三、按计划的期限分类 可分为：长期（5年及以上）、中期（1-5年）、短期计划（1年以内）。但是，长短是个相对概念，比如：一项航天科技发展的短期计划可能是5年，而一家小制鞋厂，由于市场变化很快它的长期计划可能也是5年，短期计划可能只有2、3个月。13 四、按计划的约束力划分：四、按计划的约束力划分：指令性计划：由上级主管部门下达的有行政约束力的计划，目标很明确。如国家重点工程。指导性计划：由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。只规定一般方针或指出重点，列出要达到的目标及少许执行的原则，不把管理者限定在具体的目标或方案上，弹性较大，不提供具体的操作指南。五、按计划制定者的层次（能涉及的范围）：五、按计划制定者的层次（能涉及的范围）：战略计划：高层管理者（上层管理计划）。时间跨度长，涉及范围广，内容概括，不要求直接的可操作性，往往是一次性的，风险较大；战术计划：是各项业务开展的计划，规定的是总体目标如何实现的细节；在假设目标已经存在的前提下提供的一种实现目标的方案。1、管理计划：中层管理者（中层管理计划）-策略计划 2、作业计划：基层管理者（基层管理计划）-行动计划六、按计划的内容分：综合性计划和专业性计划六、按计划的内容分：综合性计划和专业性计划标准计划种类表现形式宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算管理活动生产、财务成本、供应、劳资、安全、人员培训、研究与开发、销售计划计划内容专项计划、综合计划制定者层次 战略层计划、管理层计划、作业层计划涉及时间长期、中期和短期计划15第三节第三节 计划工作的程序和方法计划工作的程序和方法一、程序（计划工作步骤）一、程序（计划工作步骤）一个完整的计划一般需要8个步骤才能完成，但8个步骤不一定全部经过，也不一定绝对按此顺序，实际中可据情取舍。（一）估量机会（机会分析）：对组织内外部环境进行研究，分析其带来的机会、威胁、优势和劣势（二）确定目标：目标是组织行动的出发点和归宿，组织的整体目标具有支配组织内所有计划的性质，明确并选定目标有利于获得预期成果；组织计划期内的目标往往不止一个，而是一个目标体系。目标不能含糊其辞，应尽可能数量化，以便度量和控制。要对目标进行时空分解，确定目标内容和次序，选择适当的目标时间（选择目标时间应按照承诺原则。我们作了某项选择就是对未来将采取的某一连串行动作了“承诺”，合理的目标时间应当与合理承诺所包括的时间相同）。（三）确定前提条件：计划的前提条件就是计划制定时的假设条件，即计划执行时的预期环境，它包括内部前提条件-资金实力、人才储备、技术水平、管理水平；外部前提条件-经济环境、政府政策、资源供给、市场状况。因此，要沟通各方，收集信息，确定整个计划活动所处的未来环境。（四）发掘可行方案：完成某一项任务总是有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。“若某一事物只有一个方法，则此方法多半会是错误的方法”。只有发掘了各种可行的方案才有可能从中选择出最佳方案，发掘方案的才能与正确选择方案的才能对管理者来讲同样重要。（五）评价方案：在发掘出各种可行方案并考察了它们各自的优缺点后，就是按前提和目标来权衡各种因素，并以此对各种备选的可行方案进行评估。评价的尺度一是评价的标准，二是各标准的相对重要性即权重。（六）选择方案：是决策的关键。从可行方案中选择一个或几个较优方案，通常是在经验、研究分析和实践的基础上进行的。在选定方案时应充分发挥经验的作用，还要积极借助于建立数学模型进行研究与分析（首先是将问题分解为各部分，找出影响目标达成的所有重要参数和限制因素；其次是分析并找出各参数和限制因素与目标之间的因果关系，建立数学模型；最后是将各可行方案的假设变量值代人模型，求出结果，并互相比较，确定较优方案）。而对于一些依靠经验和直觉以及数学分析都不能作出正确决策的问题，通常要依靠实验和试点来解决。选择的结果往往可能会选2个，且决定先采取哪个，另一个细化、完善、后备。（七）制定辅助计划：一般情况下，一个基本计划总是要有若干个辅助计划来支持，只有在完成辅助计划的基础上才可能完成基本计划。如企业在制定了总体计划后，各业务部门和下属单位还要拟定生产计划、销售计划和财务计划等辅助计划(细节计划)。此时要注意：其一，务必使有关人员和部门了解组织总体计划的目标以及计划的前提，掌握总体计划的指导思想和内容；其二，协调并保证各辅助计划方向一致以支持总计划，以免只追求本单位目标而妨碍总体目标；其三，协调各辅助计划的工作时间顺序以及资金的使用。（八）编制预算：预算是数字化了的计划，是各种计划的综合反映，也是一个单位的经济目标，又是评估计划的重要标准。预算要根据实情变化而变化。企业进行变动预算有两种方法，一种是将预算和产量相联系，使预算随产量的变化而变化；一种是滚动预算，每隔一定的时间就定期的修正，使其符合新情况。执行执行是计划的最后一个步骤。在执行计划的过程中，管理者要不断检查进度和成效，并针对发生的种种变化和问题调整计划方案。18 二、计划工作的方法二、计划工作的方法（计划编制方法）：计划工作效率高低、质量好坏与计划方法的有很大关系，计划工作方法众多，即甘特图法、PDCA循环法、网络计划法、运筹学法、滚动计划法、投入产出法、计划规划预算方法等。19（一）滚动计划法：（一）滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法。此方法根据计划执行情况和环境变化，定期修订原计划，并逐期向前推移，使长期计划与短期计划有机结合的编制过程。具体而言，用近细远粗的办法制定计划，并根据执行时实际需要逐年调整、修改。滚动计划法使计划工作的任务量加大，但它有一最突出的优点，即计划更加符合实际，能提高组织的应变能力。由于计算机的广泛应用，相对来说缩短了计划时间。（二）PDCA循环法基本思想：做任何一项工作，首先有个设想，根据设想提出一个计划；然后按计划去执行、检查和总结；最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作越做越好。PDCA循环法又叫戴明环或全面管理法，认为计划管理是一个动态的循环过程，每个循环分为4个相互联结的阶段：P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA循环四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。（三）甘特图（三）甘特图甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。甘特图内在思想简单，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。优点：简单、醒目、易于编制 （四）网络计划法（统筹法）（统筹法）如果组织活动或项目的数量较少且相互独立，甘特图等是有效的工具，但是如果要计划大型的项目的话，就需要采用网络计划法。定义：利用网络理论制定计划，并对计划进行评价、审定的一种计划编制方法。原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的工期来完成。关键路径法（CPM）：杜邦提出的，借助网络表示各项工作与所需的时间，以及各项工作的相互关系，通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。多用于以往类似工程中取得一定经验的承包工程。计划评审法（PERT）：美国海军研制北极星导弹计划时提出的，注重于对各项工作的评价和审查，主要应用于研究和开发项目。网络图的要素：事件-某项作业的开始或结束，不耗费资源和时间；活动-需要耗费资源和时间；线路-起点到终点的通道。总长度最长的线路叫关键线路，路线上的事件叫关键事件，关键事件的周期等于整个工程的总工期。步骤：将工程分解为工序，理清顺序，给出事件和活动的编号-计划网络时间，确定关键工序和关键路线-利用时差不断优化组织，调整改善生产计划，取得工期、资源、成本三者间的最优方案-计划执行过程中，通过信息反馈调整、完善方案。优点：能清晰表明整个工程的各个项目的时序和关系，指出关键环节和路线；可对进度和资源利用优化；可事先评价可能性；易组织操控。总之，利用网络计划技术法编制计划，可以有效的利用人财物，用最少的劳动消耗，达到预定的目标。缺点：难以准确估计具体作业的时间；如果网络复杂，某个关键环节延期了，重调计划成本过高；这个方法本身不是计划工作。123456 回家蒸饭烧水择菜洗、切菜炒菜吃饭 （五）投入产出法（五）投入产出法投入产出法是把一系列内部部门在一定时期内投入（购买）来源与产出（销售）去向排成一张纵横交叉的投入产出表格，根据此表建立数学模型，计算消耗系数，并据以进行经济分析和预测的方法,由美国的Wassily W.Leontief教授创立的。基本原理：任何经济活动都包括投入和产出两大部分，在生产活动中两者之间存在一定的数量关系，利用这种数量关系建立投入产出表，并对投入与产出的关系进行科学分析，再用分析的结果编制计划并进行综合平衡。优点：使用面广，可以在不同组织和企业中使用；不仅可以在编制过程中充分使用现有统计资料，且能够建立各种统计指标间的内在关系，使统计资料系统化；能够反映各部门或各类产品间的经济技术结构、关系，特别是在综合平衡方面是一种有效手段，可以用于安排各种比例。28 （六）运筹学方法：（六）运筹学方法：运筹学是“管理科学”理论的基础，是一种分析的、实验的、定量的科学方法，用于研究在物质条件已定的情况下，为实现某一目的，如何正确处理各环节之间的关系，为选择一个最佳方案提供数量上的依据，以便充分发挥资源的最好效果。它是计划工作最全面的分析方法之一。计划工作使用运筹学法的主要步骤：计划工作使用运筹学法的主要步骤：确定模型类型1建立数学模型：确定基本量、参数 寻找基本量间的数学关系 2规定一个目标函数；3确定各参量的具体数值；4求解模型。2930（七）计划规划预算法（七）计划规划预算法 该方法是从目标出发进行编制，故更加合理、有效。一般步骤：1.由最高层确定组织的战略目标及实现目标 的项目，例如美国防部按国家战略，确定 武器研制项目（如爱国者导弹）。2预算每个项目所需资源，并按项目重要性，排出项目优先次序。3按项目优先次序分配资源，当资源有限时，应确保前面项目的需要。4将预算落实到具体实施部门。31三、计划工作的原理三、计划工作的原理原理对规律的一种理论概括，是具有普遍意义的基本规律。计划工作原理计划工作中具有普通意义的基本规律。这里主要介绍四种原理。32 (一一)限定因素原理限定因素原理限定因素：指妨碍实现组织目标的因素，也就是在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响目标的实现程度。原理：在计划工作中越是能够了解对实现目标起限制性作用的因素，就越能准确有效地制定行动方案。该原理有时形象称为“木桶原理木桶原理”（短板理论）（短板理论）。木桶能盛多少水，是由最短的木板条所决定，即构成组织的各部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。要求：主管人员，在制定计划时，应尽力找出影响目标实现找出影响目标实现的主要限定因素的主要限定因素，即要抓主要矛盾，抓对目标实现起主要限制作用的因素，从而准确有效地制定计划。33 (二二)许诺原理许诺原理主要涉及制订计划时要根据完成计划、任务所需要消耗的时间来确定或选择合理的计划期限问题。许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作所做的许诺，许诺越大，实现许诺所需的时间越长，导致实现目标的可能性越小。由于计划期限往往是对计划的最严厉的要求，计划期限就不能太长，也不能太短。太长，计划工作耗费费用太多；太短，难以应付情况的变化，实现的难度较大。所以，应根据完成任务所必需的时间，合理确定计划期限。34 例：某企业遇到意外的原材料大幅度涨价，为了实现年度利润目标，必须补充制定一个计划，以增加销售收入。问：1.该计划期限应该多长？2.该计划应何时实施，才能保证实现目标？按照许诺原理，该计划期限应是从增加订货结算的最短周期，若企业从接订单到完成图纸设计需2个月，生产周期2个月，产品运输时间为半个月，结算周期为一个多月。据此，将计划期限定为半年，也就是说，计划应6月底以前实施。35 (三)灵活性原理（弹性原理）指计划具有的灵活性越大，发生意外引起的危险性就越小，两者呈反比关系。也就是说制定计划应具有灵活性，要量力而行、留有余地。在执行计划时，不能有灵活性，要尽力而为、不留余地。但是，灵活性并非万能，有一定的限制条件：1不能为了灵活性，而推延决策时间；2获得灵活性，就要付出代价，有得有失；3有些计划不能具有灵活性。36例如：原材料供应计划，它必须服从整体生产计划，否则，由于原材料供应不足，导致企业无法实现总的目标，所以该计划不能灵活处置。37 (四)改变航道原理 由于未来情况的不确定性，变化性，使我们的计划有时仍难以赶上变化，这就要求我们定期检查计划，根据情况的变化，调整计划。改变航道原理：在计划实施过程中，为了保证达到计划的总目标，主管人员应定期检查现状、预测前景，并根据实际情况调整，修订计划，使目标能够因应环境变化而变化，确保计划执行过程具有应变能力。它与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变道原理是执行计划过程时具有应变能力。38 目标是各项管理活动终点。每个组织都有各自的目标，虽然各自的目标不同，但有一点是共同的追求效率，即低耗高效，产出投入比最大。目标与战略是紧密相连的，战略就是合理使用人、物、财资源，尽力实现目标，每个组织都必需制定明确的目标和正确的战略。专题：目标管理专题：目标管理39 一、目标的性质（一）目标可分为突破性目标和控制性目标 划分依据：生产经营水平是否要创纪录。1突破性目标：组织所要实现的目标，完成的成果达到的前所未有的水平。2控制性目标：仅是维持现状。40（二）目标的可分解性（二）目标的可分解性 （即目标是分层次、分等级的）将组织目标概括地分为3个层次：1环境层：社会赋予组织的目标；2组织层：作为利益共同体的整体目标；3个人层：组织成员个人的目标。（三）目标的网络化 即组织中的各级各类目标应构成一个相互联系的网络。由于组织的目标是通过各种活动的相互联系，相互促进来实现的。所以目标与计划构成一个网络。41（四）目标的多样性：（四）目标的多样性：任何组织都不可能只有一种目标，它必然有多种目标，体现为主要目标和次要目标。如工商企业，通常要制定的主要目标有：1市场地位；2科技水平；3生产率；4利润率；5物质、财力资源；6主管人员的政绩和培养；7员工工作质量和态度；8社会责任。在这若干主要目标中，还应有更具体的分目标。42 （五）时间性 按实现目标所需的时间，将目标分为短期目标和长期目标。长期和短期是相对而言的，短期目标是长期目标的基础，任何一个长期目标都应有数个短期目标来支持，且短期目标应体现长期目标，并和长期目标形成一个整体。所以，确定短期目标的过程，其实质就是确定长期目标实现的先后顺序。43（六）可考核性：按考核目标的性质将目标分为定性目标和定量目标，任何目标都应能进行考核，否则就无法确定目标是否实现。从考核方便的角度来看，目标的数量化是最方便的，但并非所有的目标都应数量化，有时定性目标更有利于考核工作。例如：学校强调升学率应达到多少百分比，教师为了这定量目标，就可能无法多关心那些成绩较差的学生，对这些学生的进步很不利。44二、目标的作用（一）管理工作的方向；（二）激励作用；（三）凝聚作用；（四）考核标准。45 三.目标管理（Management by objectives：MBO）目标管理是德鲁克1945年在管理实践中提出的。德鲁克认为：企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以达到企业的总目标。这是从一种绩效评估手段到联结个人目标的方法，并发展为长远计划的思想，其理论基础是泰勒的科学管理及行为科学理论。发展阶段：（1）一种管理思想阶段。（德鲁克-1954年通用电气公司改组；麦格雷戈-1957年强调“工作绩效”评价）；（2）组织和个人目标相结合阶段；（3）长远战略观点阶段（把长期战略目标和中、短期战略目标结合起来）；（4）一种系统方法阶段（包括组织设计、管理开发、人事、领导以及控制等全面的系统）。这改变了以前那种上级下指标，下级作保证的模式，它让组织中的下级和上级一起共同制定目标，由于组织成员自身参加了工作目标的制定，就能促进他们自我控制、自我管理，努力实现组织既定的目标。此外，对成员工作考核也严格按工作目标客观评价，这进一步激励了员工的工作热情。这种管理制度主要适用于对管理人员的管理，故又称为“管理中的管理”。47（一）目标管理的定义、特点 1.定义：也叫成果管理。指的是管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的管理活动。将组织总目标层层分解，由上、下级一起共同制定各部门、各成员的具体目标，并以这些具体目标为指导，评价部门或成员的贡献。简言之，就是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩。2.特点：（1）是参与式的民主管理；（2）实行自主管理；（3）促使下放权力；（4）绩效第一。48 目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心、忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。49 组织总目标（细化）（具体化）保证措施 部门目标 （细化）（具体化）保证措施 个人目标 保证措施目标分解流程图目标分解流程图50目标分解流程图目标分解流程图上上上上 级级级级本本本本 人人人人部部部部 属属属属上级目标上级目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施细分细分部属目标部属目标具体具体措施措施细分细分转化转化转化转化51（二）目标管理的基本理论（二）目标管理的基本理论 动机激发理论。动机激发理论。人的积极性是与需要相联系的，是由人的主观动机推动的。人性假设理论。人性假设理论。传统管理把人假设为“经济人”，而目标管理则把人看待为“社会人”，认为员工能自我控制、自主管理。授权理论。授权理论。上级若想实现让员工进行自我控制、自主管理、自觉工作，必须授予各部门或个人相应的权力，可以说授权理论是推进目标管理的客观需要。52 （三）目标管理的程序（三）目标管理的程序应用应用 由于组织的性质不同，目标管理的程序会有所差异，但一般包含四个步骤：1.建立一套完整的目标体系（目标的设置）。目标管理的关键一步就是要建立起一套完整的目标体系，将目标任务向下细分转化，使每个部门甚至每个人都有明确目标，构成一种链条式的目标体系，上下级的目标之间形成一种“目的手段”的关系。此外，目标体系一般应与组织结构相符合。这是目标管理最重要的阶段，可细分为四个分步骤：高层管理预定目标。这是个暂时的、可改变的目标预案。即可上级提出，再同下级讨论；也可由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能完成的目标心中有数。重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求调整，明确目标责任者和协调关系。确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。制订目标过程中，要所有的管理人员参与决策，并为组织中的每个成员指定具体的目标；要尽量尊重目标制订者的愿望，使人们增强责任感和提高工作的兴趣，而非自上而下地摊派工作任务。分目标要具体、要量化，以便考核，可以运用SMART(Specific具体、Measuralde可度量、Attainable可实现、Realistic现实、Time-bound时限)原则对各指标量化，保证指标的可衡量性；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置权力，实现责权利统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。55 2.确定时间范围并组织实施 目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导放手不管；相反，形成了目标体系后，一环失误，满盘皆输。所以在组织实施中，过程管理必不可少，既要有明确的完成目标的时间范围，目标既定，时间既定，主管人员就应该放手把权力交给下属，自己集中精力抓综合管理。该阶段还应注意3个问题：（1）明确下级权限，使每人明确其在实现组织总目标中应负的责任；（2）加强与下级部门的意见交流，并进行必要的指导，各层次分目标的具体实施应由各部门和个人自我控制，上级不必过多干预；（3）实施者应严格按目标进行工作，以保证完成预期的目标值。56 3.定期检查 对目标实施过程和对目标完成的情况进行检查、评价，并听取员工的反馈意见，是目标管理的重要措施，可采取自检、互检、重点检查、专家诊断的方式进行定期检查，检查的依据就是确定的目标，发现问题，应及时采取有效的措施，加以解决。4.成果评价 目标预期的活动结束时，须按目标值对成果作出评价，作为奖惩的依据，并及时将评价结果反馈给被评价者，以便总结经验教训，促进目标管理下个循环过程顺利开展。具体做法，下级先自评，提交书面报告，再上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩。同时，制定下一个目标并开始新的目标管理循环。（四）目标管理遵循的原则 1、企业的目的和任务必须转化为目标，且要由单目标评价转变为多目标评价。2、必须为各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门和人员就可能扯皮推诿。3、管理的对象包括从领导到员工的所有人员，都要被目标所管理。4、实现目标与考核标准一体化，要对实现目标的程度进行考核，并依此决定职位升降和薪酬。5、强调发挥各类人员的创造性和积极性；每个人都要参与目标制定，允许总目标下设分目标，满足“自我成就”。6、任何分目标都不能离开总目标自行其是。58 四、目标管理的评价四、目标管理的评价（一）优点 1有助于提高管理水平;（对技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理效果明显；反之，难以实施）2有助于改进组织结构和职责分工（反之，组织往往习惯力图将成果和责任划归一个部门或职位，反而容易造成授权不足与职责不清）;3有助于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益联系一起，提高了士气，有助于调动员工的积极性;4具有良好的整体性，利于有效控制;5目标管理促进了意见交流和相互了解，有助于改善组织内的人际关系。（二）目标管理的局限性 德鲁克：目标管理不是灵丹妙药，包治百病，它只有在企业真正知道自己的目标时才会发生作用，但是90%的情况是，企业并不知道自己的目标是什么。在实际中，其局限性主要表现在：1、目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。2、目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。3、目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。4、有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。61 5目标分解的难度较大。许多岗位的工作难以实现目标定量化和具体化，一个组织的目标比较好订，但具体的每个管理人员或工人，就很难将目标定量化。另外，同一级主管人员的目标也难以制定的恰到好处，做到职责对等。6目标的短期性。在实际实行目标管理的组织中，各级主管人员制定的目标大都是短期的（通常一年内），这样就存在着一定的弊端，如：无法将各项工作有效的衔接起来，使组织能长期稳定的发展。所以，上级主管人员必须从组织长期目标的角度，提出总目标和制定目标的指导方针。62 7目标的制定有时间成本 目标管理取得成效的重要一点，就是它具有确定性。目标只有明确肯定，才能进行检查和考核，而实际工作中，又必须根据具体的变化，对目标作一定的修正。但是，目标管理中的目标制定、修改，需上下级几个来回的统一思想、相互沟通，才能最终确定，需要花费大量时间。63 8目标管理的理论与实际不一定相符 目标管理对人的动机作了过分乐观的假设，认为多数人都能自我控制、自主管理、自觉工作、富有成就感的需要，把工作成就看得比金钱更重要。然而，现实并非完全如此，由于目标与考核、奖励相联系，往往就有一些人希望目标定得低点，这样出力少一点，奖励却能多些。因此，在商定目标时，若没有齐全资料数据，没有科学管理作基础，易产生讨价还价、打埋伏、留一手的不良情况，从而破坏信任和承诺的气氛。作业：1、你认为，在目标管理过程中应该注意一些什么问题？2、增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么合适的激励约束措施。3、你认为，实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？专题：组织战略管理专题：组织战略管理 战略管理概论企业使命战略分析战略目标战略选择战略评价战略实施一、战略管理概论 战略定义：为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针、资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。战略不是要具体的说明企业如何实现目标，而是要指明方向、重点和资源分配的优先次序涉及企业向哪里发展的问题；战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定。组织战略的构建是在决策的基础上，从组织的使命出发，根据组织外部环境的分析和自身资源分析，将自身资源与环境相匹配的过程。【战略结构】公司战略公司战略（倾向于价值取向）（倾向于价值取向）经营（事业部）战略经营（事业部）战略职能战略职能战略（倾向于作业性取向和可操作性的问题）（倾向于作业性取向和可操作性的问题）u公司战略公司战略 ：是关于企业总体的最高层次的战略。（1）通过内外环境分析选择企业所从事的经营范围和领域：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？（2）在各事业部门之间进行资源分配。u经营（事业部）战略经营（事业部）战略 （竞争战略）：（竞争战略）：事业部门应当在什么样的基础上来进行竞争？部门管理者需要努力鉴别并稳固最有赢利性和最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。u职能战略：职能战略：职能部门中（如生产、营销、财务、研发等部门）指定的短期目标和规划。u公司战略和经营战略强调“做正确的事”；职能战略则“将事情做好”。此概念首先于20世纪70年代在美国通用电器公司发展起来的。20世纪40年代初，通用电器按传统的组织结构开始实行权力下放，分散管理。公司分成10大集团，大集团下分45个产品分部，分部下设175个部门，造成部门间职能重叠，相互争夺公司资源。针对此情况，70年代通用电器开始整顿，将175个部门改组成43个战略经营单位，直接对负责经营的常务副经理负责。战略经营单位是大型企业内部从事经营活动最基本的独立事业单位，为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。须符合下列标准：（1）要有明确的经营范围或具体任务；（2）在经营范围内有自己的市场；在大环境下存在同行业竞争者；（3）在公司内部相对独立；（4）负责人必须全权控制此经营单位的活动。实质上，每个战