削减成本的五大方法---东营用友软件106599.pptx

东营用友财务管理软件东营用友财务管理软件05468203090 生产成本管理操作班生产成本管理操作班削减工厂成本的五大方法削减工厂成本的五大方法1内容安排内容安排1、一切为了利润、一切为了利润2、工厂成本基础、工厂成本基础3、削减人工成本、削减人工成本 4、削减采购成本、削减采购成本5、削减库存成本、削减库存成本6、削减质量成本、削减质量成本7、消除七大浪费、消除七大浪费8、研发与行政费用控制、研发与行政费用控制9、成本分析与报告、成本分析与报告2一、一切为了利润一、一切为了利润战略地图简单读战略地图简单读不可不懂的利润表不可不懂的利润表关注资产负债表关注资产负债表对成本的重新思考对成本的重新思考利润增加的两种途径利润增加的两种途径3战略地图全貌战略地图全貌士气高昂且训练有素的团队士气高昂且训练有素的团队战略性能力战略性能力企业文化企业文化战略性技术战略性技术学习学习与成与成长长层面层面开创营销优势开创营销优势创新流程创新流程成为良好的成为良好的企业公民企业公民法令规范与法令规范与环境流程环境流程建立作业优势建立作业优势作业流程作业流程增加客户价值增加客户价值客户管理流程客户管理流程内部内部经营经营流程流程层面层面提高股东价值提高股东价值 (利润利润)增加营业收入战略增加营业收入战略生产力提升战略生产力提升战略开创营销优势开创营销优势提高资产利用率提高资产利用率改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值新的营收来源新的营收来源资产利用率资产利用率单位成本单位成本客户利润贡献客户利润贡献财务财务层面层面客户保持客户保持客户争取客户争取产品优势产品优势客户关系客户关系作业优势作业优势客户价值主张客户价值主张品牌品牌关系关系服务服务功能功能时间时间质量质量价格价格形象形象关系关系产品产品/服务特征服务特征客户客户层面层面客户满意客户满意4财务三大表财务三大表w利润表实例利润表实例w资产负债表资产负债表w现金流量表现金流量表5会计报表阅读会计报表阅读20012001现金流量表现金流量表现金净增加现金净增加20002000年现金余额年现金余额20012001年现金余额年现金余额20002000资产负债表资产负债表现金现金 非现金资产非现金资产资产合计资产合计负债权益负债权益资本资本未分配利润未分配利润其他所有者权益其他所有者权益权益合计权益合计 2001资产负债表现金 非现金资产资产合计负债权益资本未分配利润其他所有者权益权益合计 2001利润表 净利润利润分配表年初未分配利润本年净利润本年分配年底未分配利润6在价格，成本和利润的关系中，有两种不同在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：的思考方法：传统的方法传统的方法销售价格销售价格=成本成本+利润利润对成本的重新思考对成本的重新思考新的方法新的方法利润利润=销售价格销售价格成本成本7单位售价：单位售价：1010元元/件件单位变动成本：单位变动成本：6 6元元/件件固定成本：固定成本：30003000元元销售量：销售量：10001000件件利润（利润（10106 6）X1000X100030003000 10001000元元15001500元元增增 加加 利利 润润 的的 途途 径？径？增加销量 10001500降低固定成本 30002502500 提高售价：1010.5 降低变动成本：6.05.5售价降低售价降低10%,销售量增加到销售量增加到1500件件降低成本的优势：范例降低成本的优势：范例9二、工厂成本基础二、工厂成本基础成本是怎样炼成的？成本是怎样炼成的？改善单位成本结构改善单位成本结构成本特性与保本点分析成本特性与保本点分析成本控制的基本方法成本控制的基本方法降低成本从年度计划开始降低成本从年度计划开始10什么是成本什么是成本n成本是成本是:为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出 -来自美国会计学会的定义来自美国会计学会的定义n生产成本是生产成本是:为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的消耗消耗 11什么是成本什么是成本n生产成本是怎样炼成的生产成本是怎样炼成的?（成本链）（成本链）生生厂厂产产房房流流设设程程备备原材料原材料工人工人生产管理生产管理零件零件,配件配件,折旧折旧成成品品水水,电电,汽汽,气等气等12改善单位成本结构改善单位成本结构材料成本材料成本5070%直接人工直接人工515%制造费用制造费用2030%13 固定成本固定成本:成本中不随业务量变化的部分成本中不随业务量变化的部分 变动成本变动成本:成本中随业务量变化的部分成本中随业务量变化的部分成本特性（成本特性（1）14固定成本固定成本:厂房的折旧厂房的折旧 生产线折旧生产线折旧 计时工资计时工资变动成本变动成本:生产原料生产原料 水电费水电费 计件工资计件工资 成本特性（成本特性（1）15n成本特性曲线成本特性曲线(1)销售线销售线总成本总成本变动成本变动成本固定成本固定成本产品数量产品数量成成本本成本特性（成本特性（1）16n成本特性告诉我们成本特性告诉我们 销售额销售额（固定成本（固定成本+变动成本）才能盈利变动成本）才能盈利 销售量销售量=（固定成本（固定成本+变动成本）叫保本点变动成本）叫保本点 销售额销售额（固定成本（固定成本+变动成本）形成亏损变动成本）形成亏损 保本点以上是盈利区域保本点以上是盈利区域 保本点以下是亏损区域保本点以下是亏损区域成本特性（成本特性（1）17 业业 务务 量量 金金 额额0 0销售收入销售收入利润利润0 0收入成本收入成本收入收入成本成本成本总额成本总额收入收入成本成本保本点销售量保本点销售量 保本点分析保本点分析(量量-本本-利分析利分析)利润利润利润利润利润利润亏损亏损亏损亏损亏损亏损18保本点分析保本点分析利润销售额总成本利润销售额总成本 销售额变动成本固定成本销售额变动成本固定成本 边际贡献固定成本边际贡献固定成本 单位产品边际贡献单位产品边际贡献销售量固定成本销售量固定成本 *单位边际贡献单位边际贡献=单价单位变动成本单价单位变动成本*保本点销售量固定成本保本点销售量固定成本/单位产品边际贡献单位产品边际贡献实现目标利润的销售量实现目标利润的销售量（固定成本目标利润（固定成本目标利润/单位产品边际贡献单位产品边际贡献19n固定成本与变动成本划分的意义固定成本与变动成本划分的意义:1.成本公式成本公式:C=FC+UVC*X 2.利润计算公式利润计算公式:P=X*UP-（FC+UVC*X）=(UP-UVC)*X-FC UP-UVC叫单位边际贡献叫单位边际贡献保保 本本 点点 分分 析析20收入收入 R=UP*XR=UP*X成本成本 C=FC+UVC*XC=FC+UVC*X利润收入成本利润收入成本P=R-CP=R-C =UP*X-FC-UVC*X =UP*X-FC-UVC*X =(UP-UVC)*X-FC =(UP-UVC)*X-FCP=0P=0(UP-UVC)*X-FC=0(UP-UVC)*X-FC=0单位产品边际贡献单位产品边际贡献(UP-UVC)(UP-UVC)边际贡献总额边际贡献总额 (UP-UVC)*X(UP-UVC)*XX=FC/(UP-UVC)X=FC/(UP-UVC)保本点销售量保本点销售量固定成本总额固定成本总额/单位边际贡献单位边际贡献例：例：资料：资料：单位售价：单位售价：5 元件元件 单位变动成本单位变动成本2 元件元件 固定成本总额固定成本总额60 元元 单位边际贡献单位边际贡献?元件元件 保本点销售量保本点销售量?件件 当销售量为：当销售量为：25 件件 利润利润?元元 利润目标：利润目标：30 元元 需要销售：需要销售：?件件保保 本本 点点 分分 析析 在在 一一 次次 公公 司司 的的 销销 售售 会会 议议 上上老板，如果我们把产品老板，如果我们把产品价格从价格从120120降到降到100100，销售量会提高销售量会提高3030。是啊，如果我们以是啊，如果我们以低于成本的价格出低于成本的价格出售销售量还会更高。售销售量还会更高。22在一次公司的销售会议上在一次公司的销售会议上老板，我来帮老板，我来帮你们算一下你们算一下结果如何？结果如何？正是正是我所担心的！我所担心的！23保保 本本 点点 分分 析析 在在 一一 次次 公公 司司 的的 销销 售售 会会 议议 上上让让 我我 们们 重重 新新 来来 算一下，算一下，看看 情情 况况 怎怎 么么 样？样？单位产品成本单位产品成本6060元是根据元是根据每月每月10001000单位算出来的，单位算出来的，其中其中:变动成本变动成本2020元，元，固定成本固定成本4040元，元，每月固定成本总额每月固定成本总额40,00040,000元元25销售线销售线产品数量产品数量总成本总成本变动成本变动成本固定成本固定成本成成本本销售价格与保本点销售价格与保本点26销售线销售线产品数量产品数量成成本本总成本总成本变动成本变动成本固定成本固定成本成本与保本点成本与保本点27n提高销售的单价（取决于市场）提高销售的单价（取决于市场）n降低固定成本降低固定成本n降低单位变动成本降低单位变动成本 当投资确定以后当投资确定以后,主要取决于单位变动成本主要取决于单位变动成本 确立确立成本优势成本优势降低保本点的途径？降低保本点的途径？28成本的经验曲线成本的经验曲线单位成本单位成本-生产量生产量成本特性（成本特性（2）29n经验曲线的意义经验曲线的意义:n 在进入产品市场的初期阶段在进入产品市场的初期阶段,产品成本很高产品成本很高;n 市场的先入者可以很快取得成本上的优势市场的先入者可以很快取得成本上的优势;n 使销售量超过新的保本点是取得先机的关键使销售量超过新的保本点是取得先机的关键;n 不是所有的产品都有相同的经验曲线不是所有的产品都有相同的经验曲线.成本特性（成本特性（2）30n生产成本如何变为销售成本？生产成本如何变为销售成本？1 1日日(开始开始):):产产 品品 100100本月生产本月生产:产产 品品 200200本月销售本月销售:产产 品品 2502503030日日(期末期末):):产品产品 5050销售成本销售成本存货存货成本特性（成本特性（3）31成本控制的基本方法成本控制的基本方法 1.目标成本控制法目标成本控制法2.标准成本控制法标准成本控制法3.比率分析法比率分析法 32n 如何确定目标成本如何确定目标成本?n 1.根据预期的目标利润根据预期的目标利润n 2.参照行业的水平参照行业的水平n 3.根据保本点分析根据保本点分析目标成本控制法目标成本控制法33生产流程生产流程成本标准成本标准成本比较成本比较比较结果比较结果符合标准符合标准存在差异存在差异差异超出合理范围差异超出合理范围差异在合理范围差异在合理范围差异分析差异分析标标准准成成本本控控制制标准成本控制法标准成本控制法34材料数量材料数量?差异分析差异分析材料差异材料差异?工资差异工资差异?制造费用差异制造费用差异?材料单价材料单价?小时工资小时工资?工作时间工作时间?固定费用固定费用?变动费用变动费用?标准成本控制法标准成本控制法35比率分析法比率分析法n第一步第一步 数据搜集数据搜集n从财务部或内部审计部门获得公司最近从财务部或内部审计部门获得公司最近5 5年年详细的营运资料，以及每个数字相对于销售详细的营运资料，以及每个数字相对于销售收入的百分比。收入的百分比。36n主要数据为过去主要数据为过去5 5年中每一年总额以及相对于销售收入年中每一年总额以及相对于销售收入的百分比：的百分比：n销售收入销售收入n物料、人工和工厂制造费用物料、人工和工厂制造费用n毛利毛利n销售费用销售费用n一般和行政管理费用一般和行政管理费用n研究和开发费用研究和开发费用n债务成本债务成本n税前利润税前利润比率分析法比率分析法37n第二步第二步 宏观分析宏观分析n方法：计算每个类别相对于销售收入百分比方法：计算每个类别相对于销售收入百分比的最低比率，以及在哪一年每个类别的开支的最低比率，以及在哪一年每个类别的开支对毛利收入或净收入的流失最小。对毛利收入或净收入的流失最小。n比率分析表比率分析表0101比率分析法比率分析法38第二步第二步 宏观分析宏观分析1、从图中可见，通常最佳比率不会发生在同一年。、从图中可见，通常最佳比率不会发生在同一年。2、用、用5年中每一年的最好比率计算能够得到的利润：年中每一年的最好比率计算能够得到的利润：找出毛利最高比率的年份和销售收入，按其他费找出毛利最高比率的年份和销售收入，按其他费 用的最低比率来计算，从而得出相应的利润。用的最低比率来计算，从而得出相应的利润。3、计算结果：税前利润为、计算结果：税前利润为376万，占销售收入的万，占销售收入的 10.16%，增长，增长15.7%（vs 8.8%）。）。4、结论：利润总有改善的空间。本来在、结论：利润总有改善的空间。本来在5年当中第年当中第5 年销售、毛利与利润都是最高水平，但简单的宏年销售、毛利与利润都是最高水平，但简单的宏 观分析告诉我们：税前利润还能够提高观分析告诉我们：税前利润还能够提高15%以上。以上。比率分析法比率分析法39n第二步第二步 宏观分析宏观分析n再将物料成本、直接人工成本和制造成本加入到案再将物料成本、直接人工成本和制造成本加入到案例图表中，进行相同分析，确定最低比率后可以发例图表中，进行相同分析，确定最低比率后可以发现：最低百分比不发生在同一年，而且各项成本总现：最低百分比不发生在同一年，而且各项成本总共也可以节省共也可以节省15%15%左右。左右。比率分析法比率分析法40第三步第三步 标杆瞄准标杆瞄准n把你的公司与其它公司比较，比较同一行业同样销把你的公司与其它公司比较，比较同一行业同样销售收入的公司每个方面平均运作水平，从而确定你售收入的公司每个方面平均运作水平，从而确定你的公司每个方面的最佳运作水平。的公司每个方面的最佳运作水平。n可口可乐公司既标杆不同国家和地区各个工厂的表可口可乐公司既标杆不同国家和地区各个工厂的表现，也标杆同一国家不同地区工厂的表现，从而确现，也标杆同一国家不同地区工厂的表现，从而确定改善目标。定改善目标。比率分析法比率分析法41第四步第四步 微观分析微观分析宏观分析确定要改善的目标宏观分析确定要改善的目标微观分析使目标得以改善微观分析使目标得以改善比率分析法比率分析法42第四步第四步 微观分析微观分析n方法：应用宏观分析表中同样的数据，按照重点管方法：应用宏观分析表中同样的数据，按照重点管理原则，就占用资金比率大的某项费用进行微观分理原则，就占用资金比率大的某项费用进行微观分析，确定各项费用相对于销售收入的最低比率以及析，确定各项费用相对于销售收入的最低比率以及可以节省的金额，从而实现改善目标。可以节省的金额，从而实现改善目标。n以销售费用明细表为例。以销售费用明细表为例。比率分析表比率分析表02比率分析法比率分析法43第四步第四步 微观分析微观分析结论：结论：1、在宏观分析时，销售费用最好比率是、在宏观分析时，销售费用最好比率是13.67%，而进行微观分析时，该比率为而进行微观分析时，该比率为12.58%，又下，又下 降降1.1%，相当于，相当于64万。万。2、在图中还可以发现，福利费用一直呈上升趋势，、在图中还可以发现，福利费用一直呈上升趋势，似乎难以降低，但福利可与工资一并考虑，精简不似乎难以降低，但福利可与工资一并考虑，精简不必要的人员就会降低总成本。必要的人员就会降低总成本。比率分析法比率分析法44第四步第四步 微观分析微观分析3、宏观分析与微观分析显示出只是销售部门每年就、宏观分析与微观分析显示出只是销售部门每年就有超过有超过64万元的潜在节省。在一个创造万元的潜在节省。在一个创造10%税前税前利润的公司，这意味着要增加利润的公司，这意味着要增加640万的销售收入。万的销售收入。4、对许多公司来讲，增加利润、对许多公司来讲，增加利润64万比增加销售收入万比增加销售收入640万更有意义。万更有意义。为什么？为什么？比率分析法比率分析法45n分析所有部门分析所有部门为了再度提高销售利润率，可将微观分析法应用到工为了再度提高销售利润率，可将微观分析法应用到工厂制造成本、一般和行政管理费用以及其它方面。厂制造成本、一般和行政管理费用以及其它方面。制造成本微观分析表制造成本微观分析表n全员恒值销售收入（按全员恒值销售收入（按9090不变价统计）不变价统计）主要用于判断是否存在多余的人，以及人员过多造成主要用于判断是否存在多余的人，以及人员过多造成的不必要的成本增加。的不必要的成本增加。比率分析法比率分析法46年度经营计划与降低成本年度经营计划与降低成本成本降低应从年度经营计划做起成本降低应从年度经营计划做起降低成本年年讲，有没有具体的计划才是降低成本年年讲，有没有具体的计划才是关键。这必须在年度经营计划中体现。关键。这必须在年度经营计划中体现。w案例分享案例分享4748三、削减人工成本三、削减人工成本精简组织精简组织管理层数量优化管理层数量优化工作抽样工作抽样操作层数量优化操作层数量优化提升素质进而提高劳动效率提升素质进而提高劳动效率消除系统损耗培养成本意识消除系统损耗培养成本意识49精简组织精简组织n三个重要原则三个重要原则n存在价值存在价值 是否真的需要某个部门是否真的需要某个部门/职位？职位？n管理幅度管理幅度 7-10 7-10人人n管理层次管理层次 -合适的汇报关系，最影响利润的部门合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经经理直接向总经理汇报，比如采购经 理与人力资源经理。理与人力资源经理。-简化管理层次，如扁平化管理简化管理层次，如扁平化管理50总工资：总工资：￥424，00020人人25人人25人人15人人19人人12人人12人人精简组织精简组织总经理总经理运作总监运作总监￥4000040000生产管理生产管理￥3000030000厂厂 长长￥3100031000采购经理采购经理￥3300033000质量经理质量经理￥2500025000生产经理生产经理￥2700027000工程经理工程经理￥2400024000人事行政经理人事行政经理￥2800028000制造主管制造主管￥2300023000装配主管装配主管￥2300023000领班机加工领班机加工1 1￥2000020000领班压切领班压切2 2￥2000020000领班焊接领班焊接3 3￥2000020000领班重装配领班重装配4 4￥2000020000领班轻装配领班轻装配5 5￥2000020000领班轻装配领班轻装配6 6￥2000020000领班收发货领班收发货7 7￥200002000051精简组织的结果精简组织的结果n直接结果为：直接结果为：1 1、降低管理人员成本；、降低管理人员成本；节省通常占销售收入的节省通常占销售收入的1-2%1-2%，尚未计算员工福利，尚未计算员工福利支出，通常福利支出超过工资的支出，通常福利支出超过工资的50%50%，所以上述，所以上述节省还更多。节省还更多。2 2、精简机构，提高效率；、精简机构，提高效率；3 3、鼓舞士气。、鼓舞士气。52工作抽样工作抽样n工作抽样是工业工程工作抽样是工业工程IE的一部分。的一部分。n对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。工具。53工业工程（工业工程（IE）定义）定义人员人员物料物料设备设备能源能源信息信息综综合合体体系系设计设计改善改善设置设置 专门的专门的数学数学物理学物理学社会科学社会科学 工学的工学的分析分析 原理原理设计设计 方法方法知识知识技术技术期待的成果期待的成果P D QCSM规划规划设计设计评价评价改进改进创新创新54工业工程在制造业中的应用工业工程在制造业中的应用55现场改善的四大原则现场改善的四大原则改进改进工具夹具工具夹具作业作业拆解分割拆解分割提高提高作业技能作业技能调整调整作业人员作业人员瓶颈瓶颈改善改善增加增加作业人员作业人员提高提高设备效率设备效率取消不取消不必要动作必要动作重排重排作业工序作业工序合并合并微小动作微小动作简化简化复杂动作复杂动作作业方作业方法改善法改善56现场改善用表现场改善用表57程序分析技巧程序分析技巧完成了什么？要做这，是否必要？完成了什么？要做这，是否必要？何处做？要在此处做？有无其他更合适之处？何处做？要在此处做？有无其他更合适之处？何时做？要此时做？有无更合适的时间？何时做？要此时做？有无更合适的时间？由谁做？由他做？有无更合适的人去做？由谁做？由他做？有无更合适的人去做？如何做？要这样做？有无更好的方法去做？如何做？要这样做？有无更好的方法去做？为为什什么么？58程序分析表（改善前）程序分析表（改善前）切断机切断机研磨机研磨机套入套入检查台检查台检查台检查台检查台检查台仓库仓库59程序分析表（改善前）程序分析表（改善前）60程序分析表（改善后）程序分析表（改善后）切断机切断机检查台检查台研磨机研磨机检查台检查台套入套入检查台检查台仓库仓库61程序分析表（改善后）程序分析表（改善后）62提高能力促进效率提高能力促进效率n劳动力效率衡量的方法劳动力效率衡量的方法n员工素质模型员工素质模型nASKASK模型模型nKASHKASH模型模型n劳动力的劳动力的“分而治之分而治之”63 建立操作标准建立操作标准64技能提升与多技能发展技能提升与多技能发展n技能等级划分技能等级划分n三分法三分法n四分法四分法n五分法五分法n技能矩阵与多技能发展技能矩阵与多技能发展典型标记典型标记*岗岗 位位65通过技能矩阵盘点和发展组织能力部部门门技能达技能达标标率率=部部门实际门实际技能水平技能水平/部部门门基本需求基本需求*100%=38%样样例例全球最佳工厂实践全球最佳工厂实践nPepsicoPepsico的多技能员工培养的多技能员工培养67下属下属上司上司讲师讲师培训前培训前培训中培训中培训后培训后OJT 培训职责培训职责68培训职责研讨培训职责研讨69真的吗真的吗？指导吗，很简单指导吗，很简单！指导方法研讨指导方法研讨70OJT指导的四个阶段指导的四个阶段-EDACConsolidation巩固巩固Demonstration演示演示Application应用应用Explanation阐述阐述EDAC循环中主导方发生转变循环中主导方发生转变711.1.放松学员的放松学员的_2.2.告诉学员准备告诉学员准备_？_？3.3.示范给学员看示范给学员看_4.4.请学员请学员_（step by stepstep by step）5.5.让学员让学员_6.6.学员学员_操作操作7.7.观察，观察，_，赞美，赞美OJT OJT 七步法七步法72消除系统损耗消除系统损耗n什么是系统损耗？什么是系统损耗？系统损耗是指在公司系统、规则和指导方针建立起来系统损耗是指在公司系统、规则和指导方针建立起来后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预期之间的差异。期之间的差异。n系统损耗造成大量浪费，从而导致成本不断增加。系统损耗造成大量浪费，从而导致成本不断增加。n消除系统损耗是提高公司业绩的一种有效途径。对于消除系统损耗是提高公司业绩的一种有效途径。对于培养全员成本意识有十分积极的作用。培养全员成本意识有十分积极的作用。73四、削减采购成本四、削减采购成本建立采购价格信息体系建立采购价格信息体系掌握成本分析的三个步骤掌握成本分析的三个步骤选择并管好采购人员选择并管好采购人员加强采购过程控制加强采购过程控制选择并管好供应商选择并管好供应商74建立价格信息体系建立价格信息体系n建立价格网络收集系统建立价格网络收集系统n中国价格信息网、物资信息高速公路、中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网中国金属网n建立价格咨询系统建立价格咨询系统n专业的价格咨询公司专业的价格咨询公司n建立价格资料查询系统建立价格资料查询系统n建立企业自己的查询系统建立企业自己的查询系统n价格趋势分析价格趋势分析75成本分析的三步法成本分析的三步法1、主销产品的成本结构分析主销产品的成本结构分析（找准方向，材料为主，（找准方向，材料为主，替代材料、减少用量、降低价格替代材料、减少用量、降低价格）2、本公司制定的分解报价表本公司制定的分解报价表（降低单价，针对（降低单价，针对A类物料，抓住重点）类物料，抓住重点）3、总成本分析表总成本分析表（降低总成本，针对（降低总成本，针对A类物料，抓住重点）类物料，抓住重点）76产品成本的构成产品成本的构成材料成本材料成本5070%直接人工直接人工515%制造费用制造费用2030%7778总成本的观点总成本的观点1购买成本总拥有成本有成本生生命命周周期期2345678910关注关注贯穿整个穿整个”生命周期生命周期“的整体成本是其核心理念的整体成本是其核心理念79选择并管好采购人员选择并管好采购人员n选人重人品选人重人品n用人重绩效用人重绩效n轮换与审计轮换与审计80采购过程控制采购过程控制关键性采购原则关键性采购原则ABCABC管理法管理法招标与谈判招标与谈判集中采购与电子采购集中采购与电子采购供应商之间的竞争供应商之间的竞争包装和运输包装和运输材料的标准化材料的标准化采购合同采购合同81名称名称代号代号具体内容具体内容数量数量单位单位单价单价合计合计付款条件付款条件送货方式送货方式送货日期送货日期技术与质量条款技术与质量条款订单号订单号供应商签署供应商签署供应商签署供应商签署采购方签署采购方签署采购订单采购订单82三个关键性采购原则三个关键性采购原则n不要远离采购部门不要远离采购部门不论对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购人员隔离开不论对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购人员隔离开来，要参与进去。采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系。来，要参与进去。采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系。n把力量集中在把力量集中在A A类物料上类物料上2020：8080原则：原则：保证采购部门在成本最高的保证采购部门在成本最高的A A类物料的选择、交货及类物料的选择、交货及周转上花最多的工作时间。周转上花最多的工作时间。n不要加速完成采购不要加速完成采购充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格。不要因充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格。不要因为销售预测不准或者缺乏正确的产品供应计划，就让采购部门迅速为销售预测不准或者缺乏正确的产品供应计划，就让采购部门迅速采购。加速采购易导致不廉洁行为。采购。加速采购易导致不廉洁行为。83ABCABC管理法管理法n建立一建立一个个有效的，有成本有效的，有成本意识意识的的采购部门采购部门最重要的一最重要的一步是步是执行执行ABCABC层次系统层次系统，要，要将将主要精力集中在主要精力集中在A A类类或或AAAA类类物料上，物料上，这是成本降低的努力方向。这是成本降低的努力方向。nABCABC管理的目的是使公司的财力集中在最重要的项目上。管理的目的是使公司的财力集中在最重要的项目上。通过掌握通过掌握A A类物料情况，就可以形成高效的库存周转。类物料情况，就可以形成高效的库存周转。84招标与谈判招标与谈判n货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。主要内容。n千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家砍价专家”专专司此职，这也符合价格谈判的独立性。司此职，这也符合价格谈判的独立性。85招标采购流程招标采购流程发标方发标方评审评审中心中心招标网招标网投标方投标方文件文件登陆登陆 立项立项上传上传标书标书审批审批标书标书评核及推荐评核及推荐评标小组评标小组中标信息发布中标信息发布发布公告发布公告提交提交标书标书下载下载标书标书查阅查阅公告公告开标开标抽取抽取专家专家通知通知中标中标制作制作标书标书结束结束招标公告招标公告标书标书中标通知中标通知评标报告评标报告86集中采购集中采购“集中还是分散集中还是分散”有三种表现形式：有三种表现形式：完全集中完全集中集中集中/分散并存分散并存完全分散完全分散87集中采购的三个层次集中采购的三个层次层次一层次一层次二层次二层次三层次三88集中采购的优点集中采购的优点89电子采购电子采购n80%80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主要途径。因特网及相关主要途径。因特网及相关ITIT技术的发展与普遍应用，技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。使电子采购成为可能。n电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JITJIT和和供应链一体化供应链一体化90采购环境采购环境信息管理信息管理电子电子化采化采购购交易交易拍卖拍卖电子化投标电子化投标采购订货采购订货会计会计ERP货款提供者货款提供者供应商供应商网络市场网络市场供应商的网站供应商的网站直接交易直接交易采购战略采购战略分析分析分析分析政策政策政策政策信息管理信息管理付款付款发货发货电子化订货电子化订货目录目录电子化订货电子化订货传真传真/信件信件付款付款交易交易授权授权付款保证付款保证电子订购电子订购目录目录电子采购电子采购购买者购买者限制和授权限制和授权交易数据交易数据发货发货91电子采购的优势电子采购的优势通过发现新供应商以获得更好的供货源通过发现新供应商以获得更好的供货源通过引进更多的竞争来降低商品的成本通过引进更多的竞争来降低商品的成本通过链接或融合一些系统，以及实现通过链接或融合一些系统，以及实现24/7/36524/7/365的实时信息更新，提高与供应的实时信息更新，提高与供应商的联系效率商的联系效率通过对所有订单实施更好的监控和聚合，通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平降低存货的总水平减少了自己的处理成本减少了自己的处理成本规范购买行为，防止规范购买行为，防止“欺诈性购买欺诈性购买”追踪交货时间安排，以满足生产需求追踪交货时间安排，以满足生产需求采购任务自动化，使熟练员工解放出来采购任务自动化，使熟练员工解放出来当购买者在全球化供应中变得成熟时，他当购买者在全球化供应中变得成熟时，他们的专业知识也随之增加们的专业知识也随之增加使有弹性的、任何时间使有弹性的、任何时间/任何地点的接入任何地点的接入成为可能成为可能由于网络浏览器技术的发展，使接入变得由于网络浏览器技术的发展，使接入变得更加容易更加容易利用最新的网络保护系统，如防火墙、加利用最新的网络保护系统，如防火墙、加密和认证技术，提供了更安全的商业环境密和认证技术，提供了更安全的商业环境92DELL电子采购的五个标准电子采购的五个标准电子采购的案例电子采购的案例 员工使用的便利性员工使用的便利性非常适合于非常适合于DELL的服务器和微软公司的服务器和微软公司WindowsNT平台平台通过电子业务与供应商进行联系通过电子业务与供应商进行联系与与DELL公司的后端系统实现融合公司的后端系统实现融合成本成本93供应商之间的竞争供应商之间的竞争合理合理竞争竞争可以降低成本，利于可以降低成本，利于持续改善持续改善，最，最终终形成形成双双贏的合作伙贏的合作伙伴伴关系关系。要在供应商之间挑起竞争，并以公平诚实的方式进行。供应商之要在供应商之间挑起竞争，并以公平诚实的方式进行。供应商之间的竞争不能简单归结为投标之战。间的竞争不能简单归结为投标之战。经常发生的情况是：采购部门从新的潜在供应商获得一套价格，经常发生的情况是：采购部门从新的潜在供应商获得一套价格，只是为了要求现有供应商符合新价格。只是为了要求现有供应商符合新价格。不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供新的报价，不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供新的报价，也从反面反映出该采购部门不正直。要执行门户开放政策，才能也从反面反映出该采购部门不正直。要执行门户开放政策，才能获得最合适的价格，同时对降低成本有利。获得最合适的价格，同时对降低成本有利。94包装运输优化与材料标准化包装运输优化与材料标准化在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。的。优化包装也可以降低成本。优化包装也可以降低成本。降低运输成本降低运输成本运输行业的不规范与价格混乱，鼓励名符其实的竞运输行业的不规范与价格混乱，鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格争有利于获得好价格标准标准化也可以降低成本，化也可以降低成本，这这里指的是降低里指的是降低总总成本。有成本。有时时为了总体为了总体上更大的上更大的节省节省，在某些，在某些环节环节成本也可增加。成本也可增加。95采购合同采购合同n合同的合同的4R4Rn关系关系RelationshipRelationshipn风险和责任划分风险和责任划分Risk&ResponsibilityRisk&Responsibilityn赔偿机制赔偿机制ReimbursementReimbursement96采购合同采购合同n如何订一份有效合同？如何订一份有效合同？n合同评审与法律保护合同评审与法律保护97选择并管好供应商选择并管好供应商n供应商关系策略供应商关系策略n多因素比较选择供应商多因素比较选择供应商n如何认可供应商？如何认可供应商？n批量生产中的供应商管理批量生产中的供应商管理n供应商绩效评估与激励供应商绩效评估与激励98供应商关系策略供应商关系策略供应商关系策略八字方针：供应商关系策略八字方针：n分类分类n减少减少n开发开发n扶持扶持99高高政策细分政策细分高高低低采购金额采购金额供应风险供应风险杠杆型杠杆型 战略型战略型 一般型一般型 瓶颈型瓶颈型 100采购政策方向采购政策方向高高高高低低成本和价值成本和价值供应风险供应风险杠杆型杠杆型 战略型战略型 一般型一般型 瓶颈型瓶颈型 101供应商战略制定过程供应商战略制定过程高高高高低低价格价格技术技术标准化（基础性生产材料）标准化（基础性生产材料）最大限度利用杠杆作用最大限度利用杠杆作用标准化标准化固定规模固定规模减少交易减少交易全球采购全球采购市场开拓和研究市场开拓和研究战略化（核心部件）战略化（核心部件）战略联盟战略联盟供应商设计、采购参供应商设计、采购参与与双赢模式检讨双赢模式检讨供应商发展供应商发展外包（办公用品、间接材料）外包（办公用品、间接材料）简化获得流程简化获得流程减少活动减少活动减少交易减少交易降低交易成本降低交易成本系统合作系统合作专业化（专业化控制的元件）专业化（专业化控制的元件）伙伴关系伙伴关系全球采购全球采购供应商生产能力供应商生产能力供应商设计、采购参与供应商设计、采购参与执行标准化设计执行标准化设计102多因素比较选择供应商多因素比较选择供应商n符合或超出质量目标符合或超出质量目标n产品规格，图样，产品规格，图样，技术指标等技术指标等 n送样检查，考察产品质量稳定性送样检查，考察产品质量稳定性n价格优势价格优势n供应商三方价格比较供应商三方价格比较n价格分析价格分析n服务体系服务体系n完善的售后服务完善的售后服务(保修，及时反馈，投诉处理保修，及时反馈，投诉处理)n简洁快速顺畅的物流系统简洁快速顺畅的物流系统103如何建立供应商选择模板？如何建立供应商选择模板？104供应商绩效指标与定期评估（