第九章激励行为课件.ppt

案例案例1：金彩虹饭店：金彩虹饭店 大卫为自己的饭店感到自豪。这家名为金彩虹的饭店，有着理想的店址，高品位的装修，充足的客源，效益十分好。当他在一年前刚接手这家店时，他曾担心当地劳动力的缺乏可能会使雇佣到合格工人成为一个难题。但后来他同地方大学的学生签了一些合同，雇用了一批服务生，这批服务生的服务让客人们感到满意，而且他们彼此之间也相处融洽。他还需要解决的唯一问题就是洗碗工的问题。在最开始，当大卫找到艾迪时，他感到很幸运。艾迪是一名地方高中辍学生，他有一些洗碗的经验。大卫给洗碗工的工资不超过每小时4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗盘也洗得挺干净的。但艾迪干活儿的速度实在太慢了。大卫原先认为艾迪干什么事都慢条斯理，但在观察了艾迪在厨房中的行为表现后，想法改变了。艾迪爱和厨师们聊天，他常常丢下活儿连续几分钟去闲侃。他还贪吃撤下的盘子中剩余的甜点，而且一旦服务生走近他，他就用水浇射他们。厨房里总是一团糟，每天饭店关门后两小时，为明天开业的一切准备工作都就绪了后，仍然有那么多的碗盘堆在那儿，艾迪仍在那儿刷、冲和唠叨。大卫开始考虑，艾迪的乱糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小时计酬的，因此他为什么不拖拖拉拉的呢？但是大卫不希望总是看到一个乱成一团的厨房，因此他决定和艾迪谈一谈。大卫认为艾迪需要一个目标。大卫计算了一下，艾迪在一个有合理效率的晚上可挣28美元。然后他约见了艾迪并提出了一个建议。首先，他问艾迪，在最后一名客人离开后最快什么时候能结束他的工作。艾迪回答说大约需要75分钟时间。当大卫问到他是否有兴趣比他现在提前45分钟时间结束时，艾迪的情绪变得激动起来。当大卫许诺每天晚上干完活儿就付给艾迪28美元，而不管艾迪什么时候结束工作时，艾迪简直有点不敢相信。这证明了艾迪并不喜欢一直工作到凌晨2点，但他需要他所能挣到的每一块钱。一个月以后，黑板上的记录变成了“42分钟”，厨房的环境也发生了翻天覆地的变化。以前的“肮脏的家伙艾迪”已经变成了“完美主义者艾迪”。他的地方总是收拾得干干净净，当某位服务生端着脏碗盘从餐厅来到厨房时，他经常是正在那儿等着活儿，而且他把如果有人从他洗过的碗盘上发现污迹看作是他个人的耻辱。服务生们也没有再抱怨艾迪向他们浇水了，他们同艾迪打趣说他变成了一个勤快的工人了。他们也注意堆放好碗盘，并把银勺分开来，以帮助艾迪刷新自己的记录。当艾迪第一次在午夜12点42分就干完了他的活儿时，全体员工一起出去到镇上庆祝了1个小时。第九章激励行为教育科学研究所教育科学研究所 金月锋金月锋2023/4/11第九章激励行为第九章激励行为2023/4/11第一节第一节 什么是激励什么是激励一、激励的概念一、激励的概念1 1、激励的概念、激励的概念 激励是指能够激发行为、引导行为的方向，并且激励是指能够激发行为、引导行为的方向，并且使行为持续发生的动力。即调动积极性的过程。使行为持续发生的动力。即调动积极性的过程。2023/4/113 3 激励的特点激励的特点 激励的效果激励的效果工作动机或积极性是一种内在工作动机或积极性是一种内在变量，不能被直接观察到，而要从表现的行为变量，不能被直接观察到，而要从表现的行为和工作绩效进行判断。和工作绩效进行判断。2023/4/11（二）激励在组织目标中的重要作用（二）激励在组织目标中的重要作用n n1 1、有助于吸引人才、有助于吸引人才n n2 2、激发职工的潜力和工作效率、激发职工的潜力和工作效率n n威廉威廉詹姆士认为，按时计酬的职工，詹姆士认为，按时计酬的职工，仅能发挥其能力的仅能发挥其能力的 20%-30%20%-30%，而受到，而受到充分激励的职工其能力可发挥至充分激励的职工其能力可发挥至 80%-80%-90%90%。2023/4/11n n（二）行为改造型激励理论（二）行为改造型激励理论n n研究侧重点：改造行为和修正行为研究侧重点：改造行为和修正行为n n代表理论：代表理论：挫折论挫折论、操作型条操作型条件论件论归因论归因论2023/4/11n n（三）过程型激励理论（三）过程型激励理论n n研究侧重点：动机的形成和行为目标研究侧重点：动机的形成和行为目标的选择，及激励过程。的选择，及激励过程。n n代表理论：代表理论：期望效价论期望效价论、公平公平论论与波特尔和劳勒的激励过程和综与波特尔和劳勒的激励过程和综合激励模式。合激励模式。n n（四）综合激励模式理论（四）综合激励模式理论2023/4/11回顾：（一）激励的内容理论回顾：（一）激励的内容理论需要层次论需要层次论 (需要层次理论需要层次理论)由美国社会心理学家亚伯拉罕由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛马斯洛 (亚亚伯拉罕伯拉罕 Maslow)Maslow)提出来的，因而也称为马斯提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。洛需要层次论。2023/4/11n n需要层次论主要试图回答这样的问题：需要层次论主要试图回答这样的问题：n n 决定人的行为尚未得到满足的需要是些决定人的行为尚未得到满足的需要是些什么内容什么内容?n n马斯洛的需要层次论有两个基本出发点马斯洛的需要层次论有两个基本出发点:n n 一、人是有需要的动物，其需要取决于它一、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。满足的需要能够影响行为。n n二、人的需要都有层次，某一层需要得到二、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。满足后，另一层需要才出现。2023/4/11自我实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要生理需要 生理需要马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论2023/4/11n n赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实会让员工满意。会让员工满意。会让员工满意。会让员工满意。n n但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。2023/4/11 双因素理论认为影响人们行为的因双因素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：素主要有以下两类：是那些与人们的不满情绪是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素有关的因素，所以保健因素又称为又称为“维持因素维持因素”。是指那些与人们的满意情绪有关的因素。是指那些与人们的满意情绪有关的因素。保保健健因因素素激激励励因因素素2023/4/11赫兹伯格双因素激励理论赫兹伯格双因素激励理论 激励因素激励因素 保健因素保健因素2023/4/112023/4/11n n(3)(3)管理者若想持久而高效地激励职工，必管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。才能起更大的激励作用并维持更长的时间。2023/4/11双因素理论与需要层次理论的关系双因素理论与需要层次理论的关系2023/4/112023/4/114 奥德弗奥德弗 E R G 理论理论n n奥德弗赞同马斯洛关于个体需要具有层次性奥德弗赞同马斯洛关于个体需要具有层次性的观点，他认为，个体具有三种基本需求，的观点，他认为，个体具有三种基本需求，分别是生存、相互关系与成长。分别是生存、相互关系与成长。n n生存需要又称物质需要，须通过食物、空气、生存需要又称物质需要，须通过食物、空气、水、工资、福利及工作条件等加以满足。水、工资、福利及工作条件等加以满足。n n关系需要是指与同事、上司、下属、朋友、关系需要是指与同事、上司、下属、朋友、家人建立与保持和谐的人际关系。家人建立与保持和谐的人际关系。n n成长需要是指个体力图在工作中做出创新和成长需要是指个体力图在工作中做出创新和有效的业绩，从而为个人成长寻求机会。有效的业绩，从而为个人成长寻求机会。2023/4/112023/4/11n n 奥德弗需要的分类与马斯洛需要理论奥德弗需要的分类与马斯洛需要理论的比较：的比较：n n（1 1）生存需要基本上与马斯洛的生理）生存需要基本上与马斯洛的生理和安全需要相一致；和安全需要相一致；n n（2 2）相互关系需要基本上与马斯洛的）相互关系需要基本上与马斯洛的归属需要相一致；归属需要相一致；n n（3 3）成长需要则基本上与马斯洛的尊）成长需要则基本上与马斯洛的尊重和自我实现需要相一致。重和自我实现需要相一致。2023/4/11目标设定理论和激励的强化理论目标设定理论和激励的强化理论n n目标设定理论认为：即对于具有一定难度目标设定理论认为：即对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。目标的目标更能激发高水平的工作绩效。目标设定理论认为个体的目标引导其活动。设定理论认为个体的目标引导其活动。n n强化理论认为人的行为是由外部因素控制强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。的，控制行为的因素称为强化物。n n强化可以分为正强化和负强化两大类型。强化可以分为正强化和负强化两大类型。（二）行为改造型激励理论（二）行为改造型激励理论2023/4/11 正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。正强化，就是奖励那些符合组织目标的正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以合这些行为得到进一步加强，行为，以合这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。从而有利于组织目标的实现。1 1、正强化、正强化2023/4/112 2 负强化负强化 实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。可能性。可能性。可能性。负强化，就是惩罚那些不符合组织目负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。受干扰。2023/4/112023/4/11组织行为矫正术组织行为矫正术 组织行为矫正（组织组织行为矫正（组织的行为修正）又称为的行为修正）又称为“行为矫正行为矫正”，是强，是强化理论在管理实践中化理论在管理实践中的应用，指的是采用的应用，指的是采用有规律的有规律的,循序渐进的循序渐进的方式引导出所需要的方式引导出所需要的行为并使之固化的过行为并使之固化的过程。程。员工行为与管理者的员工行为与管理者的要求和目标相差很大要求和目标相差很大时，员工很难作出合时，员工很难作出合乎理想的行为。如果乎理想的行为。如果只有满足标准才给予只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。渺茫，奖励很难奏效。这种情况下，主动地、这种情况下，主动地、循序地引导所需要的循序地引导所需要的行为，则可能成功达行为，则可能成功达到目的。到目的。2023/4/11n n行为矫正的方法主要有行为矫正的方法主要有 4 4 种：正面强化、反种：正面强化、反面强化、惩罚和消退。面强化、惩罚和消退。n n行为矫正过程中，强化手段可以有不同的行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，又叫完全时间组合模式。一是连续强化，又叫完全强化。另一种叫间接强化或部分强化。强化。另一种叫间接强化或部分强化。n n行为矫正在组织管理中的应用价值。行为矫正在组织管理中的应用价值。2023/4/11组织行为矫正具体分为五个步骤组织行为矫正具体分为五个步骤（l）识别与绩效有关的行为事件。（2）测量有关行为。（3）识别行为的权变或绩效结果。（4）则拟订并执行一项策略性干预措施。（5）评估绩效的情况。2023/4/112023/4/11归因理论归因理论n归因理论是说明和推论人的行为因归因理论是说明和推论人的行为因果关系的理论，也称认知理论，即果关系的理论，也称认知理论，即通过改变人的自我感觉、自我认知通过改变人的自我感觉、自我认知来达到改变人的行为目的。来达到改变人的行为目的。2023/4/11美国心理学家维纳认为，一般人对行为的成美国心理学家维纳认为，一般人对行为的成功与失败常作以下四种归因：功与失败常作以下四种归因：n n努力；努力；n n能力；能力；n n任务难度；任务难度；n n机遇。机遇。2023/4/11内外因分类内外因分类内在因素：努力、能力 成功-感到满意和自豪 失败-产生无助感外在因素：难度、机遇 成功-产生惊奇和感激之情 失败-产生气愤和敌意2023/4/11稳定性分类稳定性分类稳定因素：稳定因素：能力、难度能力、难度 成功成功-有利于提高今后的积极性有利于提高今后的积极性 失败失败-降低今后的积极性降低今后的积极性不稳定因素：不稳定因素：努力、运气努力、运气 成功成功-今后积极性可能提高或降低今后积极性可能提高或降低 失败失败-可能会提高今后的积极性可能会提高今后的积极性2023/4/11可控性分类可控因素：可控因素：努力努力 成功成功-有利于提高今后的积极性有利于提高今后的积极性 失败失败-今后积极性可能提高或降低今后积极性可能提高或降低不可控因素：不可控因素：难度、机遇难度、机遇成功成功-今后的积极性可能提高或降低今后的积极性可能提高或降低失败失败-今后的积极性可能提高或降低今后的积极性可能提高或降低2023/4/11n n不同的归因会直接影响人的行为和工不同的归因会直接影响人的行为和工作绩效，行为者把失败归因于能力低、作绩效，行为者把失败归因于能力低、任务太重等稳定因素，就会降低成功任务太重等稳定因素，就会降低成功的期望，其努力程度就低；若把失败的期望，其努力程度就低；若把失败归因于自己不努力或粗心大意等不稳归因于自己不努力或粗心大意等不稳定的因素，就会增加努力程度，争取定的因素，就会增加努力程度，争取成功的机会成功的机会2023/4/11（三）过程型激励理论（三）过程型激励理论 激励的过程理论激励的过程理论试图说明员工面对激试图说明员工面对激励措施，如何选择行励措施，如何选择行为方式去满足他们的为方式去满足他们的需要，以及确定其行需要，以及确定其行为方式的选择是否成为方式的选择是否成功。功。2023/4/111、公平理论、公平理论 公平理论是美国社会心理学家亚当斯公平理论是美国社会心理学家亚当斯 (J(JS S亚当斯亚当斯)在在19651965年首先提出，也称为社会比较年首先提出，也称为社会比较理论。它试图预测当人们发现自己处于理论。它试图预测当人们发现自己处于“不公不公平的关系平的关系”中时会如何反应。中时会如何反应。这种这种理论的基础理论的基础在于，员工总是在进行比较，在于，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人进行响。员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。后付出的努力。2023/4/11 横向比较横向比较(代表某员工，代表某员工，B 代表参照对象代表参照对象)觉察到的比率比较觉察到的比率比较觉察到的比率比较觉察到的比率比较 员工的评价员工的评价员工的评价员工的评价所得一所得一所得一所得一 所得所得所得所得 B B B B 付出一付出一付出一付出一 付出付出付出付出 B B B B所得一所得一所得一所得一 所得所得所得所得 B B B B付出一付出一付出一付出一 付出付出付出付出 B B B B所得一所得一所得一所得一 所得所得所得所得 B B B B付出一付出一付出一付出一 付出付出付出付出 B B B B不公平不公平(报酬过低报酬过低)公平公平不公平不公平(报酬过高报酬过高)2023/4/11纵向比较纵向比较纵向比较纵向比较 (Opp(Opp 代表自己目前所获报酬，代表自己目前所获报酬，代表自己目前所获报酬，代表自己目前所获报酬，Opl Opl 代表代表代表代表自己过去所获报酬，自己过去所获报酬，自己过去所获报酬，自己过去所获报酬，Ipp Ipp 代表目前的投入量，代表目前的投入量，代表目前的投入量，代表目前的投入量，Ipl Ipl 代表自己过去的投入量代表自己过去的投入量代表自己过去的投入量代表自己过去的投入量)(1)Opp (1)Opp Ipp Ipp Opl Opl Ipl Ipl，此员工认为激励措，此员工认为激励措，此员工认为激励措，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。(2)Opp(2)Opp IppOpl IppOpl Ipl,Ipl,一般来讲他不会觉得所一般来讲他不会觉得所一般来讲他不会觉得所一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。多少。多少。多少。(3)Opp(3)OppIppOplIpp(O/I)B(O/I)A (O/I)B(O/I)A (O/I)B不公平公平不公平减少贡献或增加报酬工作满意增加贡献或减少报酬(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B比较过程(O/我)一2023/4/11 在亚当斯的公平理论示意图中：在亚当斯的公平理论示意图中：结果报酬结果报酬 （工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等）（工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等）输入贡献输入贡献 （工作数量与质量、技术水平、努力程度等）（工作数量与质量、技术水平、努力程度等）2023/4/11n n公平理论预言，个体认为受到不公平待遇时，公平理论预言，个体认为受到不公平待遇时，会以下列方式中的一种加以回应：会以下列方式中的一种加以回应：n n忍耐忍耐：“真是该死，不过我也只能得过且过。真是该死，不过我也只能得过且过。”n n要求补偿要求补偿：“我要去找老板，让他给我加薪。我要去找老板，让他给我加薪。”n n报复报复自己认为不公平的来源：自己认为不公平的来源：“从现在起我要从现在起我要把不合格的产品放过关。看我怎么收拾这个公把不合格的产品放过关。看我怎么收拾这个公司。司。”n n合理化：合理化：从心理上为这种不公平辩解。从心理上为这种不公平辩解。n n退缩：退缩：从这种不公平关系中退出：从这种不公平关系中退出：“我要离开我要离开这家破公司。这家破公司。”2023/4/11n n实践证明，公平理论提出的基本观点是客观实践证明，公平理论提出的基本观点是客观存在的，并直接作用于职工的行为过程，影存在的，并直接作用于职工的行为过程，影响职工的积极性。为实现有效激励，管理者响职工的积极性。为实现有效激励，管理者必须必须:n n（）公平奖励职工。（）公平奖励职工。n n（2 2）加强管理，建立平等竞争机制。）加强管理，建立平等竞争机制。n n（3 3）教育职工正确选择比较对象和认识不）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平现象。2023/4/11n n公平理论对我们有着重要的启示：公平理论对我们有着重要的启示：n n（1 1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。还有报酬的相对值。n n（2 2）激励时应力求公平，使等式在客观上成）激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。重的不公平感。n n（3 3）在激励过程中应注意对被激励者公平心）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，理的引导，使其树立正确的公平观，n n一是要认识到绝对的公平是不存在的，一是要认识到绝对的公平是不存在的，一是要认识到绝对的公平是不存在的，一是要认识到绝对的公平是不存在的，n n二是不要盲目攀比，二是不要盲目攀比，二是不要盲目攀比，二是不要盲目攀比，n n三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。成恶性循环的主要杀手。成恶性循环的主要杀手。成恶性循环的主要杀手。2023/4/11 公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状态，公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使身受者感到心理上的报酬过高或过低都会使身受者感到心理上的紧张、不安，就会被激励而采取行动以消除紧张、不安，就会被激励而采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。或减少引起心理紧张不安状态的差异。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的酬过低而产生的;但在少数情况下，也会由于但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。经过比较认为自己的报酬过高而产生。2023/4/11行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果模式如图：行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果模式如图：请求提高工资报酬报酬不满意罢工减低工作兴趣怠工流动工作消极旷工萎靡不振泡病号灰心行动影响绩效抱怨2023/4/11n n分析案例分析案例n n 张经理是公司的人力资源部负责人，近张经理是公司的人力资源部负责人，近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重的一段时间他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。两人一气走之。2023/4/11n n本案例可用亚当斯的公平理论来分析。公本案例可用亚当斯的公平理论来分析。公平理论认为：人们的工作动机，不仅受其平理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。既每个人都把个人的报的相对值的影响。既每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。公平不合理而影响工作情绪。2023/4/11n n张经理公司的两个业务骨干把个人的报酬张经理公司的两个业务骨干把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较，他与贡献的比率同其他人的比率作比较，他们可能是与本单位员工比较或与同行业的们可能是与本单位员工比较或与同行业的同类员工比较认为不公平，而且这种不公同类员工比较认为不公平，而且这种不公平感长期得不到解决，则引起他们另谋高平感长期得不到解决，则引起他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。责任感。2023/4/112、期望理论、期望理论 n n这一理论主要由美国心理学家这一理论主要由美国心理学家这一理论主要由美国心理学家这一理论主要由美国心理学家V V V V弗鲁姆弗鲁姆弗鲁姆弗鲁姆(Victor Vroom)(Victor Vroom)(Victor Vroom)(Victor Vroom)在在在在20202020世纪世纪世纪世纪60606060年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。才会采取特定的行动。才会采取特定的行动。才会采取特定的行动。一一C一一 努力努力-绩效的关系绩效的关系B 绩效绩效-奖赏的关系奖赏的关系C 吸引力吸引力B2023/4/11根据这一理论的研究，员工对待工作的根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：态度依赖于对下列三种联系的判断：(1)(1)(1)(1)努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。度的努力而达到工作绩效的可能性。度的努力而达到工作绩效的可能性。度的努力而达到工作绩效的可能性。(2)(2)(2)(2)绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。(3)(3)(3)(3)奖赏一一个人目标的联系奖赏一一个人目标的联系奖赏一一个人目标的联系奖赏一一个人目标的联系。如果工作完成，员。如果工作完成，员。如果工作完成，员。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。2023/4/11在这三种关系的基础上，员工在工作中在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度的积极性或努力程度 (激励力激励力)是效价是效价和期望值的乘积，即和期望值的乘积，即 2023/4/11（四）综合激励模式理论（四）综合激励模式理论n n罗伯特。豪斯试图通过一个模式将上述几类罗伯特。豪斯试图通过一个模式将上述几类激励理论综合起来，把内、外激励因素归纳激励理论综合起来，把内、外激励因素归纳在内。在内。n n内在的激励因素包括：对任务本身所提供的内在的激励因素包括：对任务本身所提供的报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。完成任务的效价。n n外在的激励因素包括：完成任务所带来的外外在的激励因素包括：完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。多激励因素共同作用的状况。2023/4/11n n公式：公式：公式：公式：M=V+E ia M=V+E ia M=V+E ia M=V+E ia（经由（经由（经由（经由 +Eej V ej)+Eej V ej)+Eej V ej)+Eej V ej)n nM-M-M-M-代表某项工作任务的激励水平高低，即动力大代表某项工作任务的激励水平高低，即动力大代表某项工作任务的激励水平高低，即动力大代表某项工作任务的激励水平高低，即动力大小。小。小。小。n nV V V V 它它它它-代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何。所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何。所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何。所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何。n nE ia-E ia-E ia-E ia-代表进行该项活动能否达到完成任务的期望代表进行该项活动能否达到完成任务的期望代表进行该项活动能否达到完成任务的期望代表进行该项活动能否达到完成任务的期望值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。n n经由经由经由经由-代表对完成任务的效价。代表对完成任务的效价。代表对完成任务的效价。代表对完成任务的效价。n nE ej V ej-E ej V ej-E ej V ej-E ej V ej-代表一系列双变量的总和代表一系列双变量的总和代表一系列双变量的总和代表一系列双变量的总和2023/4/11 如如果果我我们们把把公公式式中中的的括括号号破破除除，将将 Eia Eia 乘乘入入，则公式右端则变为如下三项：则公式右端则变为如下三项：1 1，经经由由，代代表表工工作作任任务务本本身身的的效效价价，即即这这工工作作对对工工作作者者本本人人有有用用性性大大小小。只只要要本本人人做做那那种种工工作作感感到到有有很很大大乐乐趣趣，很很有有意意义义，那那么么完完成成工工作作任任务务的的期期望望值值就就为为，即即完完成成任任务务的的主主观观概概率率是是百百分分之之百百，所所以以不不必必再再乘乘 l l 了了。因因此此，这一项也代表做这件工作本身的内激励。这一项也代表做这件工作本身的内激励。2023/4/112,Eia 2,Eia 经由代表任务的完成所起的内激励作用。经由代表任务的完成所起的内激励作用。3,Eia 3,Eia Eej Eej Vei Vei 代代表表各各种种外外酬酬所所起起的的激激励励效效果果之之和和，其其中中引引入入两两项项期期望望值值是是因因为为前前者者是是对对完完成成任任务务可可能能性性的的估估计计，后后者者则则仅仅是是对对完完成成任任务务与与获得奖酬相联系的可靠性的估计。获得奖酬相联系的可靠性的估计。总总之之，前前两两项项属属于于内内在在激激励励，第第三三项项属属于于外外在在激激励励。三三者者之之和和代代表表了了内内、外外激激励励的的综综合合效果。效果。2023/4/11n n启示启示n n(1)(1)提高内激励；内激励来源于对工作活动本提高内激励；内激励来源于对工作活动本身及完成工作所带来的满足感，提高内激励身及完成工作所带来的满足感，提高内激励不仅可以减少对外酬的需要，在奖酬不足或不仅可以减少对外酬的需要，在奖酬不足或不为人们所重视的情况下尤为重要。而且内不为人们所重视的情况下尤为重要。而且内激励高，则工作自觉性强，不需要管理人员激励高，则工作自觉性强，不需要管理人员过多监督。过多监督。n n(2)(2)提高外激励；必须注意到完成任务后能否提高外激励；必须注意到完成任务后能否取得奖酬的可能性及外酬的效价，即使外酬取得奖酬的可能性及外酬的效价，即使外酬符合每个人的所好。符合每个人的所好。2023/4/11第二节激励的过程与因素第二节激励的过程与因素n n一、激励的原则和过程一、激励的原则和过程一、激励的原则和过程一、激励的原则和过程n n（一）激励的原则（一）激励的原则（一）激励的原则（一）激励的原则n n（1 1 1 1）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。n n（2 2 2 2）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏制的力量。制的力量。制的力量。制的力量。n n（3 3 3 3）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、民主管