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第十一章第十一章项项 目目 管管 理理主要内容主要内容:项目管理的含义及其组织因素项目管理的含义及其组织因素项目控制项目控制 第一节第一节项目管理的含义及其组织因素项目管理的含义及其组织因素一、项目的定义一、项目的定义 (一一)项目的定义项目的定义一一般般认认为为：项项目目是是一一个个组组织织为为实实现现自自己己既既定定的的目目标标，在在一一定定的的时时间间、人人员员和和资资源源约约束束条条件件下下，所所开开展展的的一种具有一定独特性的一次性工作。一种具有一定独特性的一次性工作。PMIPMI的的定定义义：项项目目是是为为创创造造特特定定产产品品或或服服务务的的一一项项有有时时限限的的任任务务（其其中中：“时时限限”是是指指每每一一个个项项目目都都有有明明确确的的起起点点和和终终点点；“特特定定”是是指指一一个个项项目目所所形形成成的的产产品品或或服服务务在在关关键键特特性性上上不不同同于于其其他他相相似似的的产产品和服务）。品和服务）。典型的项目包括：典型的项目包括：1新产品或新服务的开发项目新产品或新服务的开发项目 2技术改造与技术革新项目技术改造与技术革新项目 3组织结构、组织模式的变革项目组织结构、组织模式的变革项目 4科学技术研究与开发项目科学技术研究与开发项目 5信息系统的集成与开发项目信息系统的集成与开发项目 6建筑物、设施或民宅的建设项目建筑物、设施或民宅的建设项目 7大型体育比赛项目或文娱演出项目大型体育比赛项目或文娱演出项目一、项目的定义一、项目的定义(二二)项目的特性：项目的特性：1 1目目的的性性指指任任何何一一个个项项目目都都是是为为实实现现特特定定的组织目标服务的。的组织目标服务的。2 2独独特特性性是是指指项项目目所所生生成成的的产产品品或或服服务务与与其他产品或服务都有一定的独特之处。其他产品或服务都有一定的独特之处。一、项目的定义一、项目的定义(二二)项目的特性：项目的特性：3 3一一次次性性（也也被被称称为为“时时限限性性”）是是指指每每一一个个项项目目都都有有自自己己明明确确的的时时间间起起点点和和终终点点，都都是是有有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。始有终的，而不是不断重复、周而复始的。4 4制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约条件的制约。最主要的制约是资源的制约。一、项目的定义一、项目的定义5 5其它特性其它特性 这包括：项目的这包括：项目的不确定性不确定性、项目的、项目的风险性风险性、项目、项目过程的过程的渐进性渐进性、项目成果的、项目成果的不可挽回性不可挽回性、项目组、项目组织的织的临时性临时性和和开放性开放性等等。等等。一、项目的定义一、项目的定义（三）项目的分类（三）项目的分类1 1业务项目和自我开发项目业务项目和自我开发项目 业业务务项项目目是是由由专专业业性性项项目目公公司司为为特特定定的的客客户户或或业业主主所所完完成成的的项项目目。自自我我开开发发项项目目是是项项目目团团队队为为自自己己企企业业或或组组织织所所完完成的各种开发项目。成的各种开发项目。2 2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。展的各种项目。一、项目的定义一、项目的定义 （三）项目的分类（三）项目的分类3 3盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。4 4大项目、项目和子项目大项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有按照项目的规模和统属关系有“Program”“Program”、“Project”“Project”和和“Subproject”“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。子项目。一、项目的定义一、项目的定义二、项目的生命周期二、项目的生命周期 （一）项目生命周期的定义（一）项目生命周期的定义 项项目目作作为为一一种种创创造造独独特特产产品品与与服服务务的的一一次次性性活活动动是是有有始始有有终终的的，项项目目从从始始到到终终的的整整个个过过程程构构成成了了一一个个项项目目的的生生命命周周期期。美美国国项项目目管管理理协协会会的的定定义义：“项项目目是是分分阶阶段段完完成成的的一一项项独独特特性性的的任任务务，一一个个组组织织在在完完成成一一个个项项目目时时会会将将项项目目划划分分成成一一系系列列的的项项目目阶阶段段，以以便便更更好好地地管管理理和和控控制制项项目目，更更好好地地将将组组织织的的日日常常运运作作与与项项目目管管理理结结合合在在一一起起。项项目目的的各各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。（二）项目生命周期的内容（二）项目生命周期的内容 项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：1 1项目的时限项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2 2项目的阶段项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。二、项目的生命周期二、项目的生命周期（二）项目生命周期的内容（二）项目生命周期的内容3 3项目的任务项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4 4项目的成果项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。二、项目的生命周期二、项目的生命周期 （三）项目生命周期的说明和描述（三）项目生命周期的说明和描述 既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。1 1典型的项目生命周期描述典型的项目生命周期描述 项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。二、项目生命周期二、项目生命周期资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图二、项目生命周期二、项目生命周期2美国国防部项目的生命周期描述美国国防部项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述二、项目生命周期二、项目生命周期 美国防部的项目生命周期示意图美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段4二、项目生命周期二、项目生命周期 3一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：二、项目生命周期二、项目生命周期阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究项目建议书可行性研究初步设计项目批准计划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施构件发运土建工程安装工程试车交付使用最终试车完毕进入使用阶段一般工程建设项目生命周期示意图一般工程建设项目生命周期示意图完成程度 100%二、项目生命周期二、项目生命周期 4美国新药物开发项目的生命周期描述美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。下图给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。二、项目生命周期二、项目生命周期临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程美国新药开发项目生命周期示意图美国新药开发项目生命周期示意图临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻外加十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1 （一）项目管理的基本特性一）项目管理的基本特性 1普遍性 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。三、项目管理的基本概念三、项目管理的基本概念 （一）项目管理的基本特性一）项目管理的基本特性3独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。三、项目管理的基本概念三、项目管理的基本概念 （一）项目管理的基本特性一）项目管理的基本特性4集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。三、项目管理的基本概念三、项目管理的基本概念（一）项目管理的基本特性一）项目管理的基本特性 5创新性 一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。三、项目管理的基本概念三、项目管理的基本概念 （二（二)项目与运营的区别项目与运营的区别 1工作性质与内容的不同工作性质与内容的不同 “运运营营”中中存存在在着着大大量量的的常常规规性性、不不断断重重复复的的工工作作或或劳劳动动，而而“项项目目”中中则则存存在在较较多多创创新新性性的的一一次次性性工工作作或或劳动。劳动。2工作环境与方式的不同工作环境与方式的不同 “运营运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目项目”的环境是相对开放和相对不确定的。的环境是相对开放和相对不确定的。三、项目管理的基本概念三、项目管理的基本概念 （二（二)项目与运营的区别项目与运营的区别3组织与管理上的不同组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。数是团队性的。三、项目管理的基本概念三、项目管理的基本概念四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程项目管理的过程项目管理的过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程其二是项目的管理过程现现代代项项目目管管理理将将整整个个项项目目的的全全部部工工作作看看成成是是由由一一系系列列项项目目阶阶段段构构成的一个完整的项目生命周期。成的一个完整的项目生命周期。（一）一般项目工作阶段的划分（一）一般项目工作阶段的划分 现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段：1项目的定义与决策阶段项目的定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求图1 项目定义与决策阶段工作流程图项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的初步可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）2项目的计划和设计阶段项目的计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。（附加图2）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定图2 项目计划与设计阶段工作流程图项目计划与设计阶段工作流程图 3项目的实施与控制阶段项目的实施与控制阶段 在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。（附加图3）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程图3 项目实施与控制阶段的工作流程图项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效 4 项目的完工与交付阶段项目的完工与交付阶段 项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要的优劣问题整理工作图4 项目完工与交付阶段的工作流程图项目完工与交付阶段的工作流程图 （二）项目管理过程（二）项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。1起始过程起始过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。第二节第二节 项目管理过程项目管理过程四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程 2计划过程计划过程 它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。3实施过程实施过程 它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。第二节第二节 项目管理过程项目管理过程四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程 4 控制过程控制过程 它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。5 结束过程结束过程 它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。第二节第二节 项目管理过程项目管理过程四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程起始过程各管理工作过程之间的相互联系各管理工作过程之间的相互联系结束过程控制过程实施过程过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）起始过程计划过程实施过程控制过程四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程控制过程计划过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程第二节第二节 项目管理过程项目管理过程（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程控制过程结束过程结束过程实施过程控制过程四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程 1不同项目选用不同的管理过程 2不同项目的管理过程有不同的内容 3不同项目的管理过程会有不同的工作顺序 4有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件 5大型的项目的管理过程需要更加集成和深入 6小型项目或子项目的管理过程相对简单 7项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动四、项目过程与项目管理过程四、项目过程与项目管理过程（一）项目利益相关人（一）项目利益相关人（stakeholderstakeholder）q 确定利益相关人确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的重要决策都是他们作出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段 设置项目目标设置项目目标 建立组织结构建立组织结构 设立责任矩阵设立责任矩阵 发布项目纲要发布项目纲要 定义变化管理程序定义变化管理程序 沟通计划沟通计划客户客户 高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管,项目团队项目团队客户客户,高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管项目经理项目经理,高层主管高层主管客户客户,高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管客户客户,高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管,项目团队项目团队计划阶段 风险分析与应变计划风险分析与应变计划 详细预算及进度开发详细预算及进度开发 工作量估算工作量估算客户客户,高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管,项目团队项目团队客户客户,高层主管高层主管,项目团队项目团队职能管理部门主管职能管理部门主管,项目团队项目团队五、五、项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理项目利益相关人（项目利益相关人（stakeholderstakeholder）q 利益相关人的责任利益相关人的责任角色角色 职责职责 项目经理项目经理 项目团队项目团队 高层主管高层主管 客户客户 职能管理部门主管职能管理部门主管 说明、计划、控制和领导项目说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配授权、指导、多个项目的优先权分配 产品要求、产品要求、资金资金 公司政策、资源公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任（二）项目组织类型（二）项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。五、五、项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理1直线职能型组织直线职能型组织直线职能型组织直线职能型组织雇 员雇 员雇 员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇 员雇 员雇 员雇 员雇员P雇 员雇员P雇员P雇员P 2项目型组织项目型组织雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目型组织项目型组织3矩阵型组织矩阵型组织均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P 4组合型组织组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目组合型组织组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P（三）（三）项目团队项目团队 1项目团队的定义与特性项目团队的定义与特性 （1）项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。（2 2）项目团队的特性）项目团队的特性项项目目团团队队是是为为完完成成特特定定的的项项目目而而设设立立的的专专门门组组织，它具有很高的目的性。织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队是一种一次性临时组织。项项目目团团队队由由项项目目工工作作人人员员、项项目目管管理理人人员员和和项项目经理构成。目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项项目目团团队队的的成成员员在在一一些些情情况况下下，需需要要同同时时接接受受双重领导。双重领导。不不同同组组织织中中的的项项目目团团队队具具有有不不同同的的人人员员构构成成、不同的稳定性和不同的责权利构成。不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。（三）（三）项目团队项目团队 2 2项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段（三）（三）项目团队项目团队 形成阶段形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。（三）（三）项目团队项目团队 震荡阶段震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。（三）（三）项目团队项目团队规范阶段规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。（三）（三）项目团队项目团队 辉煌阶段辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。（三）（三）项目团队项目团队3团队精神与团队绩效团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效（三）（三）项目团队项目团队 团队精神的内涵团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束（三）（三）项目团队项目团队影响团队绩效的因素影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：1 领导不力项目经理和管理人员能力不足。2 目标不明项目和项目管理的目标不清楚。3 职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。4 缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。5 激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。6 规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。7 约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。（三）（三）项目团队项目团队（四）项目经理（四）项目经理 项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责 1项目经理是项目的领导者/决策人 2项目经理是项目的计划者/分析师 3项目经理是项目的组织者/合作者 4项目经理是项目的控制者/评价者 5项目经理是项目利益的协调人/促进者五、五、项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理 项目经理与项目相关利益者的关系项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益者关系图项目经理与项目相关利益者关系图（四）项目经理（四）项目经理五、五、项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理不同项目经理间的关系不同项目经理间的关系项目业主的项目经理设计/监管/造价管理等专业项目经理实施/总包/分包的实施项目经理不同项目经理间的三角关系位置不同项目经理间的三角关系位置（四）项目经理（四）项目经理五、五、项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理q项目经理需要以下三方面的主要技能项目经理需要以下三方面的主要技能v项目管理项目管理v业务技能业务技能v技术背景技术背景项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景一个重新设计航空器机翼的一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能境下项目经理应具备的技能要求要求项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景领导一个集成多种信息和电领导一个集成多种信息和电信技术的信技术的60人人IT咨询企业的咨询企业的项目经理项目经理q项目成功的定义项目成功的定义三要素三要素:v按时完成按时完成v预算内预算内v质量符合预期要求质量符合预期要求功能功能绩效绩效q期望管理期望管理项目经理的成功规则项目经理的成功规则v“成本时限质量成本时限质量”平衡的现实的期望平衡的现实的期望v在整个项目期间进行期望管理在整个项目期间进行期望管理v在预算内准时交付承诺成果在预算内准时交付承诺成果质量质量时间时间成本成本项目成功五要素项目成功五要素目标明确目标明确项目计划项目计划控制范围控制范围良好沟通良好沟通管理支持管理支持 第二节第二节 项目控制项目控制一、一、常用的制定进度计划的方法常用的制定进度计划的方法1 1、关键日期表、关键日期表 2 2、甘特图、甘特图 3 3、关键线路法、关键线路法 4 4、计划评审技术、计划评审技术Scheduling the Project1.11.22.02.13.0S MTWTFS 123456789101112 13JuneAdamsSmithJonesSequence activities Assign people Schedule deliverables Schedule resources Project ManagementProject ManagementControlling the Project1.11.22.02.13.0Revise and change plans Monitor resources,costs,quality AdamsSmithJonesShift resources Project ManagementProject Management二、网络计划方法二、网络计划方法（一）概述（一）概述 网络计划技术是一项用于一次性项目的计划网络计划技术是一项用于一次性项目的计划和控制的管理技术。和控制的管理技术。起源与关键线路法起源与关键线路法CPMCPM（Critical Path Critical Path MethodMethod）和计划评审术）和计划评审术PERTPERT（Program Program evaluation and review evaluation and review）前者称为肯定型网络计划技术，后者称为非肯前者称为肯定型网络计划技术，后者称为非肯定型网络计划技术。定型网络计划技术。泡茶工程泡茶工程洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水沏茶沏茶5 分钟分钟2 分钟分钟4 分钟分钟30 分钟分钟1 分钟分钟42 分钟分钟5洗壶洗壶30烧水烧水1沏茶沏茶2洗杯洗杯4买茶叶买茶叶沏茶沏茶524301洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水1236分钟分钟Project ManagementProject Management泡茶工程泡茶工程洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水沏茶沏茶5 分钟分钟2 分钟分钟4 分钟分钟30 分钟分钟1 分钟分钟524301洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水沏茶沏茶42 分钟分钟5洗壶洗壶30烧水烧水1沏茶沏茶2洗杯洗杯4买茶叶买茶叶1236分钟分钟关键路径关键路径Project ManagementProject Management泡茶工程泡茶工程洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水沏茶沏茶5 分钟分钟2 分钟分钟4 分钟分钟30 分钟分钟1 分钟分钟524301洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水沏茶沏茶42 分钟分钟5洗壶洗壶15烧水烧水1沏茶沏茶2洗杯洗杯4买茶叶买茶叶1221分钟分钟关键路径关键路径Project ManagementProject Management泡茶工程泡茶工程洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水沏茶沏茶5 分钟分钟2 分钟分钟4 分钟分钟30 分钟分钟1 分钟分钟5洗壶洗壶15烧水烧水1沏茶沏茶洗杯洗杯4买茶叶买茶叶123452PERT网络图网络图直接先行作业直接先行作业洗壶洗壶买茶叶买茶叶洗壶洗壶洗杯洗杯烧水烧水Project ManagementProject Management网络图的优点：网络图的优点：1 1、能明确反映项目中各项工作的进度安排，先、能明确反映项目中各项工作的进度安排，先后顺序和先后关系。后顺序和先后关系。2 2、通过网络计划和网络分析，找出计划中的关键、通过网络计划和网络分析，找出计划中的关键工序和关键路线。便于进行重点管理。工序和关键路线。便于进行重点管理。3 3、通过网络计划的优化，求得资源的合理利用。、通过网络计划的优化，求得资源的合理利用。网络图的种类分为：A单代号网络图双代号网络图BCDEBACDE123456泡茶工程泡茶工程洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水沏茶沏茶5 分钟分钟2 分钟分钟4 分钟分钟30 分钟分钟1 分钟分钟5洗壶洗壶15烧水烧水1沏茶沏茶洗杯洗杯4买茶叶买茶叶123452PERT网络图网络图直接先行作业直接先行作业洗壶洗壶买茶叶买茶叶洗壶洗壶洗杯洗杯烧水烧水Project ManagementProject ManagementPERT网络图网络图的要素的要素节点节点5洗壶洗壶15烧水烧水1沏茶沏茶洗杯洗杯4买茶叶买茶叶123452节点节点作业作业线路线路Project ManagementProject ManagementPERT网络图的要素网络图的要素节点节点种类：种类：始节点始节点A5洗壶洗壶15烧水烧水1沏茶沏茶洗杯洗杯4买茶叶买茶叶123452节点节点作业作业线路线路Project ManagementProject ManagementPERT网络图的要素网络图的要素节点节点种类：种类：始节点始节点A中间节点中间节点B5洗壶洗壶15烧水烧水1沏茶沏茶洗杯洗杯4买茶叶买茶叶123452节点节点作业作业线路线路Project ManagementProject ManagementPERT网络图的要素网络图的要素节点节点种类：种类：始节点始节点A中间节点中间节点B终节点终节点C节点节点作业作业线路线路5洗壶洗壶15烧水烧水1沏茶沏茶洗杯洗杯4买茶叶买茶叶123452Project ManagementProject ManagementPERT网络图的要素网络图的要素作业作业种类：种类：实作业实作业A虚作业虚作业B关键作业关键作业C节点节点作业作业线路线路5洗壶洗壶15烧水烧水1沏茶沏茶洗杯洗杯4买茶叶买茶叶123452Project ManagementProject Management1A AB BA&B can occur A&B can occur concurrentlyconcurrently23Activity RelationshipsProject ManagementProject Management1423A AB BC CA must be done before C A must be done before C&D can begin&D can beginD DActivity RelationshipsProject ManagementProject Management1423A AB BE EC CB&C must be done B&C must be done before E can beginbefore E can beginD DActivity RelationshipsProject ManagementProject Management虚作业虚作业BABCD直接先行活动直接先行活动A，BBABCDABCDBDACkProject ManagementProject Management1431-21-22-32-3IncorrectIncorrect1423522-32-33-43-41-21-22-32-32-42-44-54-53-4:Dummy 3-4:Dummy activityactivityCorrectCorrectDummy ActivityProject ManagementProject Management绘制网络图的原则绘制网络图的原则始终节点唯一始终节点唯一无循环路无循环路相邻节点之间相邻节点之间 作业唯一作业唯一12AB567ABCProject ManagementProject ManagementPERT的步骤的步骤作出活动表作出活动表 1*时间估计时间估计2*绘绘 PERT 网络图网络图 3*网络时间的计算网络时间的