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项目管理教学课件第一章第一章 项目管理概述项目管理概述 第二章第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素项目的寿命和项目管理的系统要素第三章第三章 项目管理的基本过程项目管理的基本过程第四章第四章 项目的整体管理项目的整体管理第五章第五章 项目范围管理项目范围管理第六章第六章 项目时间管理项目时间管理第七章第七章 项目成本管理项目成本管理第八章第八章 项目质量管理项目质量管理第九章第九章 项目人力资源管理项目人力资源管理第十章第十章 项目沟通与冲突管理项目沟通与冲突管理第十一章第十一章 项目风险管理项目风险管理第十二章第十二章 项目采购与合同管理项目采购与合同管理第十三章第十三章 项目范围管理项目范围管理第十四章第十四章 项目管理信息系统项目管理信息系统第十五章第十五章 项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势1.11.1 什么是项目什么是项目1.21.2 什么是项目管理什么是项目管理1.31.3 项目管理的发展历程项目管理的发展历程1.41.4 项目管理知识项目管理知识体系体系1.51.5 项目管理的教育与认证项目管理的教育与认证1.61.6 项目成败的鉴定项目成败的鉴定1.7 1.7 本章习题本章习题第一章 项目管理概述国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定义义,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:1.1.项目有一个明确界定的目标项目有一个明确界定的目标2.2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务3.3.项目有具体的时间计划或有限的寿命项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.4.项目可能是独一无二的、一次性的努力项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.5.项目包含一定的不确定性项目包含一定的不确定性 6.6.项目需运用各种资源来执行任务项目需运用各种资源来执行任务 7.7.项目组织的临时性和开放性项目组织的临时性和开放性 8.8.每个项目都有客户每个项目都有客户 第一章 项目管理概述 1.11.1 什么是项目什么是项目 从以上项目所具备的特征中可以看出，项目是在特定条件下，具从以上项目所具备的特征中可以看出，项目是在特定条件下，具有特定目标的、一次性的任务。项目是一种实现创新的事业，它有助有特定目标的、一次性的任务。项目是一种实现创新的事业，它有助于组织战略目标的实现，见下于组织战略目标的实现，见下图图1-11-1，创新成分越多越需要项目管理。，创新成分越多越需要项目管理。图图1-11-1战略与项目如何相关联战略与项目如何相关联组织的远景项目运营的战略目标组织运营的战略和规则新思想/机遇现行的程序和项目当前的运营逐步变更带来的增长逐步变更带来的增长增量的增长回顾与排序现行的程序/项目卷宗运营的效益项目管理可以简洁理解为实现创新的管理。进一步说，项目管理是项目管理可以简洁理解为实现创新的管理。进一步说，项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。下图是为初步理解项目管理这个概念绘制的框架图。这个框图中的关键下图是为初步理解项目管理这个概念绘制的框架图。这个框图中的关键要素包括项目干系人、项目管理知识领域以及项目管理工具和技术。要素包括项目干系人、项目管理知识领域以及项目管理工具和技术。第一章 项目管理概述 1.21.2 什么是项目管理什么是项目管理9大知识领域核心功能范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理辅助功能项目管理整合项目管理工具项目管理技术项目成功项目干系人的需要和期望图1-2项目管理框架假设我们用数学关系表述项目的四个主要目标：假设我们用数学关系表述项目的四个主要目标：P P达到预期的绩效达到预期的绩效 C C在费用在费用(成本成本)和预算约束范围内和预算约束范围内 T T按时按时 S S符合指定的工作范围大小符合指定的工作范围大小其中前三项被归类为项目管理中的其中前三项被归类为项目管理中的P P、CC和和T T方面，有人把方面，有人把P P、CC、T T称为优良、便宜、迅速。称为优良、便宜、迅速。S S也叫范围，它定义了大小。项目有几个也叫范围，它定义了大小。项目有几个费用组成部分，即人力、重要设备和物资或材料，由于重要设备和物费用组成部分，即人力、重要设备和物资或材料，由于重要设备和物资材料的费用与其他变量无直接关系，因此只考虑人力费用的话，这资材料的费用与其他变量无直接关系，因此只考虑人力费用的话，这四项是互相联系的：四项是互相联系的：C Cf(Pf(P，T T，S)S)在理想情况下，这种函数关系可用下列特定数学等式表示：在理想情况下，这种函数关系可用下列特定数学等式表示：C C2P2P3T3T4S4S可是，准确的关系几乎从来都是未知的，四个变量的值都要估算，可是，准确的关系几乎从来都是未知的，四个变量的值都要估算，但它们肯定是相互关联的。但它们肯定是相互关联的。图图1313形象地表示它们之间的关系。形象地表示它们之间的关系。PTSCPSCT图13P、C、T和S之间的关系P、C、T是三角形的边，S是三面形的面积。由此可以导出项目管理中一个十分重要的原理：如果四个变量中任意三个的值能够确定，那么通过它们之间的面积等式关系就可以确定第四个变量的值。当当P P、T T和和S S增加时，项目的费用就会增加。迅速执行项目会使用更多增加时，项目的费用就会增加。迅速执行项目会使用更多的资源，即增大成本，见图的资源，即增大成本，见图1-41-4。且随着时间的推移。且随着时间的推移,项目的范围也会项目的范围也会增加。增加。费用(成本)最低可能时间界限由于效率低而增加项目赶工最小费用(成本)点时间图14时间费用(成本)均衡曲线1.3.1 1.3.1 现代项目管理的兴起现代项目管理的兴起 1.3.2 1.3.2 项目管理在我国的发展项目管理在我国的发展第一章 项目管理概述 1.31.3 项目管理的发展历程项目管理的发展历程项目管理实践活动完成任务传统项目管理现代项目管理方法学科满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意图1-5项目管理科学的发展1.4.11.4.1 项目管理知识体系的形成项目管理知识体系的形成1.4.21.4.2 两大项目管理知识体系两大项目管理知识体系 目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系ICBICB，由国际项目管理协会（由国际项目管理协会（IPMAIPMA）编制；以美国为主的体系编制；以美国为主的体系PMBOKPMBOK，由美国项目管理协会（由美国项目管理协会（PMIPMI）编制。编制。1.1.PMBOKPMBOK的内容的内容 (1)(1)项目整体管理项目整体管理(2)(2)项目范围管理项目范围管理(3)(3)项目时间管理项目时间管理(4)(4)项目项目费用管理费用管理(5)(5)项目质量管理项目质量管理(6)(6)项目人力资源管理项目人力资源管理(7)(7)项目沟通管理项目沟通管理(8)(8)项目风险管理项目风险管理(9)(9)项目采购管理项目采购管理 2.2.ICBICB的特点的特点 ICB ICB体系全面反映了项目管理的综合能力组成，包括知识、经体系全面反映了项目管理的综合能力组成，包括知识、经验和个人素质，并具有一定的灵活性，注意且强调项目管理学科与具验和个人素质，并具有一定的灵活性，注意且强调项目管理学科与具体专业知识、具体国情的结合。体专业知识、具体国情的结合。IPMPIPMP的认证极为严格，尤其是对高级的认证极为严格，尤其是对高级项目管理人员的认证。项目管理人员的认证。第一章 项目管理概述 1.41.4 项目管理知识项目管理知识体系体系 1.4.3 1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域的知识。从图的知识。从图1-61-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。图1-6项目管理知识体系知识范畴示意图项目管理知识体系普遍接受的项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践表表1111 中国项目管理知识体系框架中国项目管理知识体系框架 项目与项目管理项目与项目管理 项目项目 项目管理项目管理概念阶段概念阶段 一般机会研究一般机会研究 特定项目机会研究特定项目机会研究 方案策划方案策划 初步可行性研究初步可行性研究 详细可行性研究详细可行性研究 项目评估项目评估 商业计划书的编写商业计划书的编写规划阶段规划阶段 项目背景描述项目背景描述质量保证质量保证 目标确定目标确定进度安排进度安排 范围规划范围规划资源计划资源计划 范围定义范围定义费用估计费用估计 工作分解工作分解费用预算费用预算 工作排序工作排序质量计划质量计划 工作延续时间估计工作延续时间估计实施阶段实施阶段 采采购购规规划划 进进度度控控制制 招招标标采采购购的的实实施施 费费用用控控制制 合合同同管管理理基基础础 质质量量控控制制 合合同同履履行行和和收收尾尾 安安全全控控制制 实实施施计计划划 范范围围变变更更控控制制 安安全全计计划划 生生产产要要素素管管理理 项项目目进进展展报报告告 现现场场管管理理与与环环境境保护保护收尾阶段收尾阶段 范围确认范围确认 质量验收质量验收 费用决算与审计费用决算与审计 项目资料与验收项目资料与验收 项目交接与清算项目交接与清算 项目审计项目审计 项目后评价项目后评价共性知识共性知识 项项目目管管理理组组织织形形式式 企企业业项项目目管管理理 讯讯息息分分发发 风风险险监监控控 绩绩效效评评价价与与人人员员激激励励 冲冲突突管管理理 项目办公室项目办公室 企业项目管理组织设计企业项目管理组织设计 风险管理规划风险管理规划 信息管理信息管理沟通规划沟通规划 风风险险量量化化 项项目目经经理理 组组织织规规划划 风风险险识识别别 项项目目监监理理 风风险险应应对对计计划划 新新经经济项目管理济项目管理 多多项项目目管管理理 团团队队建建设设 风风险险评评估估 行行政政监监督督 法法律律法法规规 目目标标管管理理与与业务过程业务过程方法和工具方法和工具 要要素素分分层层法法 不不确确定定性性分分析析 责责任任矩矩阵阵 质质量量控控制制的的数数理理 项项目目财务评价财务评价 方方案案比比较较法法 环环境境影影响响评评价价 网网络络计计划划技技术术 统统计计方方法法 里里程程碑碑计计划划 并行工程并行工程 资资金金的的时时间间价价值值 项项目目融融资资 甘甘特特图图 挣挣值值法法 质质量量技技术术文文件件 工工作作分解结构分解结构 评评价价指指标标体体系系 模模拟拟技技术术 资资源源费费用用曲曲线线 有有无无比比较较法法 国国民民经经济济评价方法评价方法 1.5.11.5.1 全球全球“项目管理项目管理”教育和职业认证的发展教育和职业认证的发展 表表1212有关国家项目管理硕士课程开设机构及简要评论有关国家项目管理硕士课程开设机构及简要评论 第一章 项目管理概述 1.51.5 项目管理的教育与认证项目管理的教育与认证国家国家机构机构评论评论澳大利亚澳大利亚悉尼技术大学悉尼技术大学 参见新西兰参见新西兰 加拿大加拿大 卡尔加里大学卡尔加里大学 魁北克大学魁北克大学 德国德国 布莱梅大学布莱梅大学 专家专家MBAMBA课程课程 艾思林根研究生院艾思林根研究生院 工业管理工业管理 康斯坦兹应用科学大学康斯坦兹应用科学大学 项目管理项目管理 纽汀根应用科学大学纽汀根应用科学大学 新西兰新西兰 安塔克大学，奥克兰大学安塔克大学，奥克兰大学 瑞士瑞士圣卡伦商务研究生院圣卡伦商务研究生院与与IPMAIPMA证书有联系证书有联系 南非南非亨利管理学院亨利管理学院远程教育，参见英国远程教育，参见英国比勒陀利亚大学比勒陀利亚大学南非大学南非大学乌克兰乌克兰基辅大学基辅大学与与IPMAIPMA证书有明确联系，证书有明确联系，且政府承认且政府承认英国英国克兰费尔德大学克兰费尔德大学专家专家MBAMBA课程课程亨利管理学院亨利管理学院帝国学院帝国学院兰开斯特大学兰开斯特大学罗夫伯偌夫大学罗夫伯偌夫大学施工项目管理施工项目管理瑞丁大学瑞丁大学UMISTUMIST大学大学施工项目管理、工程项目管理施工项目管理、工程项目管理美国美国 乔治乔治 华盛顿大学华盛顿大学 西卡罗莱纳大学西卡罗莱纳大学 表表13 13 开设开设“欧洲项目管理人员课程欧洲项目管理人员课程”的大学的大学 单位单位题题 目目学学 校校1 12 23 34 45 56 67 78 89 9国际项目管理中最好的实践国际项目管理中最好的实践项目经济学和财政金融项目经济学和财政金融项目获取和合同策略项目获取和合同策略项目管理项目管理动态项目领导层动态项目领导层沟通公共部门沟通公共部门过程革新和技术转移过程革新和技术转移项目组织动力学和过程项目组织动力学和过程管理项目的复杂性的确定性管理项目的复杂性的确定性经济学大学和维也纳商业管理部门经济学大学和维也纳商业管理部门鹿特丹鹿特丹 依路兹马斯大学依路兹马斯大学UMISTUMIST大学大学维也纳维也纳 经济和商业管理大学经济和商业管理大学阿布登大学阿布登大学南希南希CERAMCERAM大学大学布莱梅大学布莱梅大学奥斯陆奥斯陆 挪威管理学院挪威管理学院StavangerStavanger学院学院项目管理证书体系的发展是伴随着项目管理科学体系的发展和应项目管理证书体系的发展是伴随着项目管理科学体系的发展和应用的需要而产生的，其发展过程如图用的需要而产生的，其发展过程如图1717所示。所示。证书教育标准知识体系研究图图17 17 项目管理专业证书的发展项目管理专业证书的发展 1.5.2 1.5.2 PMIPMI教育与认证制度教育与认证制度 1.5.3 1.5.3 IPMAIPMA及其认证制度及其认证制度 1.5.4 1.5.4 我国项目管理专业人才的培养和资质证书我国项目管理专业人才的培养和资质证书 1.6.1 1.6.1 项目成功和失败的定义项目成功和失败的定义 对项目成功和失败要有一个具有操作性的定义。一个具有操作性对项目成功和失败要有一个具有操作性的定义。一个具有操作性的定义，要基于所有项目参与方都同意的，用于定义结果的评判标准的定义，要基于所有项目参与方都同意的，用于定义结果的评判标准最常使用的一个定义是，一个项目失败意味着该项目不能够达到其绩最常使用的一个定义是，一个项目失败意味着该项目不能够达到其绩效效(P)P)、成本成本(C)C)、时间时间(T)T)、范围范围(S)S)目标。目标。福琼福琼(Fortune)Fortune)和彼得斯和彼得斯(Peters)Peters)在其从失败中学习：系统在其从失败中学习：系统解决一书中列举出了四种类型的失败，见表解决一书中列举出了四种类型的失败，见表1515。第一章 项目管理概述 1.61.6 项目成败的鉴定项目成败的鉴定类型类型 失失 败败 类型类型 1 1未达到目标未达到目标 类型类型 2 2出现不希望得到的负面效应出现不希望得到的负面效应 类型类型 3 3设计失败设计失败 类型类型 4 4目标不合适目标不合适 表15 失败的类型 为了找出影响项目成功的因素，墨菲为了找出影响项目成功的因素，墨菲(Murphy)Murphy)、贝克贝克(Baker)Baker)、费希费希尔尔(Fisher)Fisher)对对650650个以上的项目进行了研究，并报告了他们的研究成果。个以上的项目进行了研究，并报告了他们的研究成果。研究者提出了两个关键问题：研究者提出了两个关键问题：“为什么有些项目，虽然达到了为什么有些项目，虽然达到了P P、CC、T T、S S目标，但还被认为是失败的项目目标，但还被认为是失败的项目”和和“相反，为什么其他项目延误了工期相反，为什么其他项目延误了工期和和超过了预算，但仍被认为是成功的项目。超过了预算，但仍被认为是成功的项目。”从他们的研究中得出的结论是，从他们的研究中得出的结论是，成功必须予以如下定义：成功必须予以如下定义：如果项目满足技术性能规范的要求，和或其性能能够满足使用目的，如果项目满足技术性能规范的要求，和或其性能能够满足使用目的，如果项目满足技术性能规范的要求，和或其性能能够满足使用目的，如果项目满足技术性能规范的要求，和或其性能能够满足使用目的，并且如果高层单位的关键人物、业主单位的关键人物、项目班子的人物、并且如果高层单位的关键人物、业主单位的关键人物、项目班子的人物、并且如果高层单位的关键人物、业主单位的关键人物、项目班子的人物、并且如果高层单位的关键人物、业主单位的关键人物、项目班子的人物、关键的项目使用者，以及项目所服务的客户，对项目的产出有较高的满意关键的项目使用者，以及项目所服务的客户，对项目的产出有较高的满意关键的项目使用者，以及项目所服务的客户，对项目的产出有较高的满意关键的项目使用者，以及项目所服务的客户，对项目的产出有较高的满意度，项目就可以认为是完全成功的。度，项目就可以认为是完全成功的。度，项目就可以认为是完全成功的。度，项目就可以认为是完全成功的。(贝克等，贝克等，1988)1988)。也就是说，如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的，那么实际也就是说，如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的，那么实际意义上讲它就是成功的。要注意的是，定义里面并未加入时间的成本控制意义上讲它就是成功的。要注意的是，定义里面并未加入时间的成本控制工作表现，作为衡量成功的标准。原因之一是：按照贝克等人的做法，研工作表现，作为衡量成功的标准。原因之一是：按照贝克等人的做法，研究工作的对象是已经完成的项目。当工作正在进行中时，成本和时间目标究工作的对象是已经完成的项目。当工作正在进行中时，成本和时间目标对工作是一种持续的压力。但是，一旦项目完成，如果它满足了许多关键对工作是一种持续的压力。但是，一旦项目完成，如果它满足了许多关键人物的需求，那么未能达到的成本和时间目标就变得不甚重要了。人物的需求，那么未能达到的成本和时间目标就变得不甚重要了。1.6.21.6.2对判断项目成败起作用的因素对判断项目成败起作用的因素 调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功：调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功：协调和关系协调和关系 充分的项目构架和控制充分的项目构架和控制 项目独特性、重要性、公众公开性项目独特性、重要性、公众公开性 竞争和预算压力竞争和预算压力 成成功功标标准准很很明明确确并并对对此此有有共共识识 最最初初过过于于乐乐观观、概概念念的的难难度度 集结的内部能力集结的内部能力 其中其中“竞争和预算压力竞争和预算压力”与与“最初过于乐观、要领的难度最初过于乐观、要领的难度”两个因素两个因素起的起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱。而加强协是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱。而加强协调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。项目失败的判定由下列因素影响：项目失败的判定由下列因素影响：不不充充分分利利用用进进度度和和状状态态报报告告 决决策策和和解解决决问问题题缺缺乏乏项项目目人人员员参参与与 使用肤浅的状态报告使用肤浅的状态报告 项目团队缺乏团队精神和使命感项目团队缺乏团队精神和使命感 项项目目经经理理缺缺乏乏人人事事、行行政政和和技技术术管管理理技技巧巧 项项目目团团队队构构架架过过度度 项项目目经经理理缺缺乏乏影影响响力力和和权权威威 母母公公司司呆呆滞滞，缺缺乏乏动动力力和和策策略略变变化化 与客户协调不当与客户协调不当 与公司上层机构协调不当与公司上层机构协调不当 与客户和母公司缺乏融洽关系与客户和母公司缺乏融洽关系 项目是项目是“新类型的新类型的”客客户户对对预预算算标标准准缺缺乏乏兴兴趣趣 项项目目比比本本公公司司过过去去做做过过的的项项目目复复杂杂 起始资金匮乏起始资金匮乏 不现实的项目计划不现实的项目计划 不能尽快完成设计不能尽快完成设计 不适当的变更程序不适当的变更程序 不能尽早完成工作不能尽早完成工作1.6.3 1.6.3 导致项目失败的原因导致项目失败的原因 为什么有那么多的项目失败？下面是一些很普遍的原因，理解它们为什么有那么多的项目失败？下面是一些很普遍的原因，理解它们 有助于采取相应的步骤去避免失败。有助于采取相应的步骤去避免失败。(1)(1)问题未被清楚地定义问题未被清楚地定义 (2)(2)项目目标定义不当或不切实际项目目标定义不当或不切实际 (3)(3)上层领导支持和理解不够上层领导支持和理解不够 (4)(4)项目计划不够慎重和完善项目计划不够慎重和完善 (5)(5)角色和责任不明确角色和责任不明确 (6)(6)出现太多不受控制的变化出现太多不受控制的变化 (7)(7)项目的人力资源不足或配置不当项目的人力资源不足或配置不当 项目失败的原因是多方面的，也是复杂的，项目的失败通常是几个项目失败的原因是多方面的，也是复杂的，项目的失败通常是几个 原因联合作用的结果。最直接的防止失败的方法是：把会导致项目失败原因联合作用的结果。最直接的防止失败的方法是：把会导致项目失败 的原因作为应避免的事，并列出一张可以化潜在失败为成功的行为清单。的原因作为应避免的事，并列出一张可以化潜在失败为成功的行为清单。1.6.4 1.6.4 项目成功的关键原则项目成功的关键原则 (1)(1)项目经理必须注意项目成功的三项标准，一是准时；二是预算控项目经理必须注意项目成功的三项标准，一是准时；二是预算控 制在既定的范围内；三是质量得到委托人和用户们的赞许。制在既定的范围内；三是质量得到委托人和用户们的赞许。(2)(2)任何事都应当先规划再执行。任何事都应当先规划再执行。(3)(3)项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感。项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感。(4)(4)成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命期。成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命期。(5)(5)所有项目目标和项目活动必须能够得以交流和沟通。所有项目目标和项目活动必须能够得以交流和沟通。(6)(6)采用渐进的方式逐步实现目标。采用渐进的方式逐步实现目标。(7)(7)项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施。项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施。(8)(8)要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析。要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析。(9)(9)项目经理应当责权对等。项目经理应当责权对等。(10)(10)项目委托方应当主动介入，不能被动地坐享其成。项目委托方应当主动介入，不能被动地坐享其成。(11)(11)项目的实施应当采用市场运作机制。项目的实施应当采用市场运作机制。(12)(12)项目经理应当挑选项目团队的最佳成员。项目经理应当挑选项目团队的最佳成员。(13)(13)采用一个简明的报告结构。采用一个简明的报告结构。1.6.5 1.6.5 成功项目管理范例成功项目管理范例 一、思考题一、思考题 1.1.什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？2.2.分别举三个项目活动的例子和不属于项目活动的例子。分别举三个项目活动的例子和不属于项目活动的例子。3.3.项目管理与一般的管理有什么不同？项目管理与一般的管理有什么不同？4.4.给项目目标这一术语下定义，并举例。给项目目标这一术语下定义，并举例。5.5.举例说明某个项目中会用到的一些资源。举例说明某个项目中会用到的一些资源。6.6.项目可能涉及哪些方面的不确定性？为什么？项目可能涉及哪些方面的不确定性？为什么？7.7.用你自己的话解释用你自己的话解释“三角制约三角制约”的含义。的含义。8.8.各举出一个成功和失败的项目的例子，对于如此多的信息技术各举出一个成功和失败的项目的例子，对于如此多的信息技术 项目归于失败，谈谈你的看法。项目归于失败，谈谈你的看法。9.9.项目管理与其它学科有什么关系？项目管理与其它学科有什么关系？10.10.项目管理的知识体系包含哪些内容？项目管理的知识体系包含哪些内容？11.11.叙述项目管理的发展历程。叙述项目管理的发展历程。第一章 项目管理概述 1.71.7 本章习题本章习题2.12.1 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期2.2 2.2 项目组织的设计项目组织的设计2.3 2.3 项目干系人的确定和管理项目干系人的确定和管理2.4 2.4 项目管理的环境因素项目管理的环境因素2.5 2.5 本章习题本章习题第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素由于项目是作为系统的一部分加以运作的，并具有一定的不确由于项目是作为系统的一部分加以运作的，并具有一定的不确定性，将项目分为几个阶段是一个很好的做法。目前任何组织从定性，将项目分为几个阶段是一个很好的做法。目前任何组织从事项目活动时，一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行事项目活动时，一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理。项目划分为阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务管理。项目划分为阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合一般称为项目更好地衔接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合一般称为项目生命周期。生命周期。2.1.1 2.1.1 项目阶段的划分项目阶段的划分 第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素2.12.1 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期资源概念计划执行收尾时间图2-1项目生命周期2.1.2 2.1.2 项目进程中的里程碑项目进程中的里程碑里程碑指项目中的重大事件，可认为是项目进程中的一些重要标记，里程碑指项目中的重大事件，可认为是项目进程中的一些重要标记，通常指一个主要可交付成果的完成。项目阶段以完成一个或多个里程碑通常指一个主要可交付成果的完成。项目阶段以完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标志。式的可交付成果为标志。2.1.3 2.1.3 项目生命周期的特点项目生命周期的特点 (1)(1)开始时费用和人力投入都比较低开始时费用和人力投入都比较低 (2)(2)风险和不确定性从项目开始逐渐减少，项目成功的概率随之增加风险和不确定性从项目开始逐渐减少，项目成功的概率随之增加(3)(3)项目变更和改正错误的花费将随着项目生命周期的推进而激增项目变更和改正错误的花费将随着项目生命周期的推进而激增(见见图图2-22-2)2.1.4 2.1.4 产品生命周期与项目生命周期的区别产品生命周期与项目生命周期的区别 就像一个项目有其生命周期一样，一个产品也有其所谓的生命周期。就像一个项目有其生命周期一样，一个产品也有其所谓的生命周期。项目生命周期和产品生命周期是不同的，区分两者非常重要。项目生命项目生命周期和产品生命周期是不同的，区分两者非常重要。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目是生产什么产品。而产品生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目是生产什么产品。而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。这里面存在一般与个别之周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。这里面存在一般与个别之间的关系。另外，大部分信息技术产品都是通过一系列的项目开发出来间的关系。另外，大部分信息技术产品都是通过一系列的项目开发出来的。的。需求分析系统设计细节设计构建过程需求分析 系统设计细节设计 构建过程 维护阶段错误产生的阶段改正错误所需花费的费用图22错误产生的阶段与改正错误花费的费用第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素2.2 2.2 项目组织的设计项目组织的设计 2.2.1 2.2.1 理解项目组织理解项目组织 项目组织是项目目标能否实现的关键因素，项目组织同样也项目组织是项目目标能否实现的关键因素，项目组织同样也是一个系统，因此项目组织的设计是一个系统设计工作，这个系是一个系统，因此项目组织的设计是一个系统设计工作，这个系统存在着由人组成的组织结构和由工作形成的结构，以及这些结统存在着由人组成的组织结构和由工作形成的结构，以及这些结构间的联系。构间的联系。项目组织的策划和设计涉及两个方面，一是要建立一个项目项目组织的策划和设计涉及两个方面，一是要建立一个项目系统的组织结构；二是需在组织结构的基础上确定一个系统内部系统的组织结构；二是需在组织结构的基础上确定一个系统内部的工作流程的组织。组织结构是相对静态的，它主要是研究一个的工作流程的组织。组织结构是相对静态的，它主要是研究一个项目系统的组织结构形成、组织内的任务分工、以及组织内部管项目系统的组织结构形成、组织内的任务分工、以及组织内部管理职能的分工。工作流程的组织是相对动态的，它主要是研究一理职能的分工。工作流程的组织是相对动态的，它主要是研究一个系统内物资流程的组织和信息个系统内物资流程的组织和信息(管理管理)流程的组织。流程的组织。项目组织的设计内容主要包括系统的结构，组织规划和系统项目组织的设计内容主要包括系统的结构，组织规划和系统内流程的设计。内流程的设计。2.2.2 2.2.2 项目组织结构的类型项目组织结构的类型 组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织内的构成部分所规定的关系的形式。简单地说，组织结构就是系统内的内的构成部分所规定的关系的形式。简单地说，组织结构就是系统内的组成部分及其相互之间的关系的框架，它是组织根据系统的目标、任务组成部分及其相互之间的关系的框架，它是组织根据系统的目标、任务和规模采用的各种组织管理架构形式的统称。一般来说，项目的组织结和规模采用的各种组织管理架构形式的统称。一般来说，项目的组织结构有三大类型：职能型构有三大类型：职能型(如图如图23 23)、项目型、项目型(如图如图24 24)和矩阵型和矩阵型(如图如图 25)25)。以上述三种基本的组织结构模式为基础，可以推衍派生出其他形式以上述三种基本的组织结构模式为基础，可以推衍派生出其他形式的组织结构。项目组织应结合项目的内外环境和实际情况，综合地构建的组织结构。项目组织应结合项目的内外环境和实际情况，综合地构建能最好地实现项目目标的合适的组织结构形式。能最好地实现项目目标的合适的组织结构形式。项目协调CEO总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员图2-3 项目的职能型组织结构 项目协调项目经理CEO总经理项目经理项目经理项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员图2-4 项目的项目型组织结构 职能经理CEO总经理职员职员项目经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调(两种可能或兼而有之)虚线内表示参与项目活动的职员图2-5 项目的矩阵型组织结构 2.2.3 2.2.3 不同组织结构的优劣不同组织结构的优劣 三种组织结构对项目和项目经理的影响作用见表三种组织结构对项目和项目经理的影响作用见表2121。项目型组织。项目型组织结构中，项目经理的权力最大，而在纯粹的职能型组织中，项目经理的结构中，项目经理的权力最大，而在纯粹的职能型组织中，项目经理的权力最小。权力最小。项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡型强矩阵型项目经理的权力很小和没有有限小中等中等大权力很大，或近乎全权组织中全职参与项目工作的职员比例没有025%15%60%50%95%85%100%项目经理的职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的一般头衔项目协调人项目领导人项目协调项目领导人项目经理项目官员项目经理大型项目经理项目经理大型项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职表2-1 组织结构对项目的影响 2.2.4 2.2.4 项目管理组织结构的选择项目管理组织结构的选择 对对于于现现有有的的项项目目管管理理，尚尚没没有有一一种种万万能能的的组组织织结结构构完完全全适适合合，以以上上介介绍绍的的三三种种组组织织结结构构都都有有其其长长处处和和不不足足。应应对对任任务务条条件件、组组织织需需要要，上上下下级级报告关系、项目环境等进行分析权衡后，选择合适的组织结构。报告关系、项目环境等进行分析权衡后，选择合适的组织结构。表表22 22 通过对不同组织结构形式中的关键因素进行分析，说明不同组通过对不同组织结构形式中的关键因素进行分析，说明不同组织结构形式在一些关键因素上的不同之处。具体项目管理的组织结构形式织结构形式在一些关键因素上的不同之处。具体项目管理的组织结构形式就可以根据项目条件的约束而确定。就可以根据项目条件的约束而确定。在同一公司中，将所有三种组织结构用于不同的项目也是完全可能在同一公司中，将所有三种组织结构用于不同的项目也是完全可能的，同时，这三种组织结构可以用于同一项目的不同层次。在同一项目中，的，同时，这三种组织结构可以用于同一项目的不同层次。在同一项目中，在不同层次上可采用不同组织结构。例如，在总体项目管理以矩阵化组织在不同层次上可采用不同组织结构。例如，在总体项目管理以矩阵化组织结构为主的条件下，项目工程部可以采用职能化组织结构，而在项目的其结构为主的条件下，项目工程部可以采用职能化组织结构，而在项目的其他职能部门可以采用项目化组织方式。他职能部门可以采用项目化组织方式。项项目目经经理理的的经经验验在在项项目目结结构构的的选选择择方方面面具具有有一一定定的的影影响响。一一个个成成功功的的项项目目组组织织结结构构要要求求项项目目经经理理具具备备作作为为总总经经理理的的广广泛泛经经验验，为为了了领领导导整整个个项项目管理班子，他必须将专业技术知识与管理能力有机结合。目管理班子，他必须将专业技术知识与管理能力有机结合。同时，选择合适的组织结构形式时还可能受到其它许多方面的制约。同时，选择合适的组织结构形式时还可能受到其它许多方面的制约。这些制约主要还有：项目预期参与人员的任务分配、项目管理班子的偏好、这些制约主要还有：项目预期参与人员的任务分配、项目管理班子的偏好、项目合作者的协议等。项目合作者的协议等。因素形式职能化组织矩阵化组织项目化组织不确定性低高高技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高用户各种各样中等单一内部依赖性低中等高外部依赖性高中等低时间临界性低中等高资源临界性有依赖有依赖有依赖差别小大中等表2-2 决定组织结构的关键因素 2.3.12.3.1 识别项目干系人识别项目干系人 项目干系人项目干系人(Stakeholders)Stakeholders)包括项目当事人以及其利益受该包括项目当事人以及其利益受该项目影响的项目影响的(受益或受损受益或受损)个人和组织，也可以把他们称作项目的个人和组织，也可以把他们称作项目的利害关系者。项目当事人利害关系者。项目当事人(Parties)Parties)是指项目的参与各方，他们一是指项目的参与各方，他们一般是通过协议和合同联系在一起，共同参与项目，所以项目当事般是通过协议和合同联系在一起，共同参与项目，所以项目当事人往往也就是相应的合同当事人。除当事人之外，还有一些利益人往往也就是相应的合同当事人。除当事人之外，还有一些利益受项目影响的，或对项目怀有直接或间接兴趣的个人或团体，他受项目影响的，或对项目怀有直接或间接兴趣的个人或团体，他们也可以被称为利益共享者，是易被项目小组忽略的一些人们也可以被称为利益共享者，是易被项目小组忽略的一些人。项目干系人的具体