领导力与执行力培训课件cenf.pptx

领导力与执行力 罗旭华博士您会选择什么角色?今天我们面对的业务环境今天我们面对的业务环境一头狮子领着一群绵一头狮子领着一群绵羊，能战胜一头绵羊羊，能战胜一头绵羊领着的一群狮子领着的一群狮子为什么同样一件事情，为什么同样一件事情，不同的人去做会出现不同的人去做会出现不同的结果不同的结果领导力与执行力的关系领导力与执行力的关系 脑袋与手的关系脑袋与手的关系 脑袋要好脑袋要好 手脚也要灵活手脚也要灵活 领导力领导力1、领导力的概念、领导力的概念 领导力是领导者的影响力领导力是领导者的影响力 +统驭力统驭力 领导力两个方面最重要 选择一个正确的方向，把这个方向告诉你选择的人(出主意）选择合适的人，并给他充分的信赖（用干部）2 2、领导力的特征领导力的特征战略远见战略远见依赖直觉依赖直觉 重视他人重视他人 一种以非常低调的方式表现出来的非常高级的领导力一种以非常低调的方式表现出来的非常高级的领导力 经营美丽经营美丽 国际视野国际视野 清醒的头脑 敏锐的眼光 触网的组织 果断的行为 战地指挥家 胸怀坦荡 奥奥格格尔尔维维法法则则：如如果果我我们们每每个个人人都都雇雇用用比比我我们们自自己己都都更更强强的的人人，我我们就能成为巨人公司们就能成为巨人公司 建设思路：组织建设 心理建设 信念传播：注意切入点 “做大梦”的能力 积极的心态 预知能力 医治能力 致力培养员工的成长 建立网络能力3、领导与管理区别、领导与管理区别 领导永远做正确的事领导永远做正确的事 管理永远把事情做对管理永远把事情做对管理管理：对下属命令的行为（强制性权力）Management is to maintain routines 领导领导：更侧重于通过对下属的影响实现目标 Leadership is to develop routines4、领导的本质领导的本质 被领导者的追随和服从 威 权 领导的过程，领导的过程，就是争取追随者就是争取追随者的过程的过程 这这个个世世界界不不是是有有权权人人的的世世界，也不是有钱人的世界，界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界！而是有心人的世界！牛根生牛根生 领导魅力的形成领导魅力的形成 慧外慧外 外貌魅力 诚心诚意地欣赏人 性格魅力 包容 秀中秀中 小胜凭智 大胜靠德 牛根生 几种新的理论几种新的理论 后木桶原理 牵牛理论 牧童理论 触网理论 一页纸战略5、现代领导观与传统领导观、现代领导观与传统领导观的区别的区别领导是责任、权力、服从三位领导是责任、权力、服从三位一体的工作过程一体的工作过程传统领导观高层领导中层领导基层领导正金字塔:以任务为中心的权责指挥系统。顾 客基层员工、基层领导 中层领导 高层领导现代领导观：倒金字塔:以人为中心的责任服务系统。“顾客至上员工为本,逐级服务层层负责”领导是一个动态的管理过程领导是一个动态的管理过程 早期的管理：领导是静态 寻找一种适用 于任何情况的最 佳的领导方式。现代管理：领导是一个动态的过程 强调以足够的灵活性随机制宜地选择领导方式 领导=f(领导者、被领导者、环境)6 6、培育领导的领导力、培育领导的领导力企业领导力的软胁提着裤子找厕所：战略力软弱把人才“泡”成庸才：人才力软弱造神运动：文化力软弱习惯邯郸学步：学习力软弱官僚主义盛行：执行力软弱打造企业的领导力构筑企业核心团队 1选择核心团队成员；2建立信任关系；3有效利用冲突灵活运用领导方式与领导风格 1、与企业的发展相匹配；2、与文化背景相适应建立企业文化打造管理者的卓越领导力优秀团队领袖的胜任力优秀团队领袖的胜任力 1 1、基本能力；、基本能力；2 2、超常能力、超常能力基于人格的领导魅力基于人格的领导魅力 1 1、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象；、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象；2 2、具有战略眼光；、具有战略眼光；3 3、具有对利益逻辑关系的准确判断力；、具有对利益逻辑关系的准确判断力；4 4、明确各阶段的组织目标；、明确各阶段的组织目标；5 5、具有相对坚定的毅力；、具有相对坚定的毅力；6 6、具有明显的优点；、具有明显的优点；7 7、没有明显的缺点、没有明显的缺点培育团队的领导力 管理自己是最难的事。你可以把马牵到河边，但你 不能按着它的头让它喝水。人人都有领导力的理论基础人人都有领导力在企业的体现。7、提升企业领导力的五种技术提升企业领导力的五种技术（1 1）诊断技术：下属的成熟度如何诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工发展层次的两把尺子工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段能力低，意愿较高能力高一些，意愿非常低能力较高，意愿或高或低能力高，意愿也高分析分析角度角度员工类型员工类型人才人才人在人在人灾人灾工作的工作的主动性主动性属于自然型，不需要属于自然型，不需要上司给他指示，就能上司给他指示，就能主动工作，起模范带主动工作，起模范带头作用头作用不是自然型的人，不是自然型的人，而是难燃型的人才而是难燃型的人才i i，所以积极性不高。，所以积极性不高。属于不燃型的人才，属于不燃型的人才，他的存在本身就是一他的存在本身就是一种多余种多余创造的创造的价值价值能够给公司带来财富能够给公司带来财富并创造更高价值，对并创造更高价值，对于公司的贡献大于公于公司的贡献大于公司给他的收入。司给他的收入。人在的贡献大约等人在的贡献大约等于他所获得的收入于他所获得的收入破坏性大于他的贡献破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点性，个人收入少一点都不行，做了一点事都不行，做了一点事就要向别人广播。就要向别人广播。其他其他在企业中是真正工作在企业中是真正工作的那部分人，所以把的那部分人，所以把他称为干部，就是干他称为干部，就是干活的一部分。活的一部分。看别人的指示以后，看别人的指示以后，才去做事的人称为才去做事的人称为看部，就是看别人看部，就是看别人再行事。再行事。存在本身是一种多余，存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部是应该砍掉的那一部分。分。员工分类表员工分类表（2）弹性领导技术问题：存不存在一成不变的领导技术（方法）？领导的权变理论领导力=f（领导者，被领导者，环境）笔相鉴定法帮助判断一个人 兴趣爱好 开车等（3）激励技术酒店员工及酒店工作的特点酒店员工及酒店工作的特点酒店员工及酒店工作的特点酒店员工及酒店工作的特点劳动密集型劳动密集型工作强度大工作强度大年轻人多年轻人多吃苦耐劳吃苦耐劳情商要求较高情商要求较高心态积极心态积极胆大心细胆大心细学习能力强学习能力强激励的内容 票子：度 “+”“+”原则 五金原则 面子 位子 例外时间原则 超级领导成功激励应注意的问题针对性：对老人（老油条）对下属及时性出发点：共赢（胜算、借力、造势）制造差别偏好 愿景+远景 边际效益递减内容+形式激励正确的行为（4）教练技术为什么要培养下属为什么要培养下属 培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力影响学习效果的因素影响学习效果的因素学习态度学习需要外界刺激环境影响学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需要学习效果影响因素图学习效果影响因素图各级主管 员工学习环境 企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈学习环境影响因素示意图学习环境影响因素示意图培育下属的原因（一）培育下属的原因（一）主管的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报培育下属的原因（二）培育下属的原因（二）辅导下属成长是水涨船高造就人才可以使其分担自己的重任成功领导的意义：充分利用下属资源最接近领导的人关系到领导成败程度以他人培育自己的心态培育下属成长如何做一名合格的教练如何做一名合格的教练教练应该非常关注员工的职业生涯教练应该非常关注员工的职业生涯（红叶子理论）（红叶子理论）根据员工和业绩找出需要加强的培训项目根据员工和业绩找出需要加强的培训项目（烧开水理论）（烧开水理论）给予员工培训前的辅导给予员工培训前的辅导应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划制定课后目标及行动计划（培训跟踪四部曲）（培训跟踪四部曲）给予员工充分的学习时间给予员工充分的学习时间培训中应注意的问题皮格马力翁效益皮格马力翁效益学习效果曲线学习效果曲线（5）授权技术 该放手时就放手授权是什么授权是什么 授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。授权的益处授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干授权的范围授权的范围据统计：高级主管有60%85%的事情，中级主管至少有50%的事情，基层主管至少有35%的事情，可授权授权下属去做。授权的原则授权的原则有目的的授权因事设人，视能授权责权对应原则逐级授予原则信任原则要有效的进行控制及时奖励授权的四个步骤授权的四个步骤明确任务选择人员明确沟通进行授权后跟踪授权的前期准备授权的前期准备企业本身要为授权做好准备相关人员要为授权做好准备标准化任务强调授权的气氛什么事情需要授权什么事情需要授权日常性的工作和重复性的劳动哪些事情不可以授权哪些事情不可以授权人事或者机密事务指定决策的事务跟踪时需要注意的要点跟踪时需要注意的要点所有必须的资源要随时到位看到任何问题不必亲自解决工作完成认可受权人绩效跟踪过程中应注意的事项跟踪过程中应注意的事项不要威胁下属不要摆出恩赐的姿态不要对问题过分敏感不要当众批评下属避免无休止的检查领导者要避免立项授权领导者要避免立项授权不要做慈悲老人，增加下属的依赖赏罚分明问题：提升领导力难不难？名言心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变；在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐，认真活在当前下。马斯洛领导力 是“IQ+EQ、心胸+个性”的综合，是一种若无其事的从容，是一种举重若轻的自在，是一种如沐春风的成熟，是一种灵性交织的艺术祝锦上添花执行力什么是执行 执行本身就是战略的组成部分。执行是一套系统化流程，是一个完整的体系。首先要有一流的业务流程。塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工行为方式和思维方式的过程。公司的战略要有从上到下的一致性和透明性公司要有高绩效的文化。执行力要义执行就是以系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。执行的重心在于三项核心流程执行首先是一种态度执行能力内涵执行力的内涵执行力的内涵执执行行力力不不是是简简单单的的战战术术，而而是是一一套套通通过过提提出出问问题题，分分析析问问题题采采取取行行动动方方式式，来来实实现现企企业业目目标标的的系系统统流程。流程。执执行行力力是是一一门门将将战战略略与与实实际际，人人员员与与流流程程相相结结合合，实现预定目标的学问。实现预定目标的学问。执执行行力力是是将将企企业业经经营营管管理理三三个个主主要要流流程程：人人员员、战战略略、运运营营计计划划结结合合起起来来的的一一种种途途径径，将将企企业业战战略略转转化化为为企企业业运运营营实实践践的的系系统统方方法法，执执行行力力是是一一整套行为和技术体系。整套行为和技术体系。新经济时代企业执行力的特点新经济时代企业执行力的特点 在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本如果你执行力不够，你根本无法掌握速度无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就时间，以更快速方法做事，你就没有机会没有机会了。了。今天的企业执行力与快速应变能力是今天的企业执行力与快速应变能力是等效等效的。的。企业快速应变必须依靠高效的团队。企业快速应变必须依靠高效的团队。领导力与执行力执行不只是一个战术问题，它渗透到策略、战术、运营以及团队合作、品质、沟通各个方面从决策到执行，就好比一个人比大脑到手脚，领导是头部，员工是末梢神经 企业战略与执行力企业战略与执行力 企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。业战略变为现实的能力。当一个企业刚成立或处于转型的时候当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战，企业战略是关键因素。略是关键因素。当企业战略已经确定，当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因则企业执行力是关键因素了。素了。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。力作一估计，并设计好企业的执行力。执行乃战略之本战争是一场生死的较量，生产经营同样需要克“敌”制胜的谋略。一般人认为执行不过是属于企业的战术层面，这可是大错特错。企业面临企业面临“执行力执行力”问题的问题的严峻挑战严峻挑战为为什什么么企企业业经经营营战战略略与与管管理理策策略略的的实实施施成成功功率率不不足足60%60%，在在企企业业战战略略与与现现实实之之间间有有道道鸿鸿沟沟，使使企企业业目目标标难难以以达达成成，这这道道鸿鸿沟沟就是企业的执行力。就是企业的执行力。缺缺乏乏执执行行力力是是今今天天企企业业管管理理最最大大的的黑黑洞洞。未未来来十十年年，我我们们面面临临的的挑挑战战就就是是企企业业的的执执行力。行力。企业执行力问题案例一对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传下传专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法出问题，但不提出解决方法过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做如何去做很多问题推托责任很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢工作效率低，完成速度太慢企业执行力问题案例二一些管理者不喜欢做具体的事情一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进作效率，所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健全，但执行的并不是很好单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报布置工作总得不到下级对工作结果的汇报主管执行的12种行为倾向1.主次颠倒执行2.救火式执行3.目标不清楚执行4.无计划执行5.虎头蛇尾执行6.依赖上级执行7.替部属执行替部属执行8.缺乏主观能动性执行缺乏主观能动性执行9.不能追求卓越执行不能追求卓越执行10.不能创新执行不能创新执行11.信息不畅、数据不明信息不畅、数据不明执行执行12.推卸责任执行推卸责任执行酒店三大层面的执行力酒店三大层面的执行力决策层的执行力管理层的执行力操作层的执行力决策层的执行力表现 建立执行力组织系统架构开展高执行力组织的核心流程设计创造高执行力的三大基本条件 管理层的执行力 高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；驾驭执行力绩效管理系统；驾驭执行力绩效管理系统；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；计划的跟踪与滚动；计划的跟踪与滚动；高效解决执行中的问题；高效解决执行中的问题；组织发展与流程改进；组织发展与流程改进；绩效指导与在职辅导；绩效指导与在职辅导；培养部属与适当处理绩效差的员工；培养部属与适当处理绩效差的员工；操作层的执行力 团队协作、步调一致；全面提升自身的素质能力；快速执行，与上级保持一致；高度的责任心；沟通、接受指令与反馈信息；执行力组织中的三大流程执行力组织中的三大流程战略流程战略流程战略流程战略流程人员流程人员流程人员流程人员流程运营流程运营流程运营流程运营流程执行力组织三大核心流程的内执行力组织三大核心流程的内涵涵 1 1）战略流程：）战略流程：2 2）运营流程：）运营流程：3 3）人员流程：）人员流程：三大流程的整合三大流程的整合企业文化企业文化企业文化企业文化年度目标年度目标年度目标部门、个部门、个部门、个部门、个人目标人目标人目标人目标计划计划计划计划方案方案方案方案运营运营运营运营步骤步骤步骤步骤绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理绩效绩效绩效绩效评估评估评估评估奖酬奖酬奖酬奖酬发展发展发展发展使命目标使命目标使命目标使命目标战略目标战略目标战略目标战略目标高素质员工队伍高素质员工队伍高素质员工队伍高素质员工队伍运营管理运营管理运营管理运营管理战略管理战略管理战略管理战略管理美国总统美国总统美国总统美国总统罗文罗文罗文罗文加西亚加西亚加西亚加西亚把信送给加西亚把信送给加西亚?快速执行快速执行罗文的特点专注于企业目标专注于企业目标周密的计划方案周密的计划方案严格的运营管理严格的运营管理忠于自己的使命忠于自己的使命踏实工作、不懈努力踏实工作、不懈努力善于思考、善于创新善于思考、善于创新不计荣辱、不计得失不计荣辱、不计得失超越自我、追求卓越超越自我、追求卓越 战略流程运用目标管理运用目标管理SMARTSMART准则制定有效可行的准则制定有效可行的计划方案计划方案 Specific（明确的）；Measurable（可测量的）；Action-oriented（行动导向的）；Realistic（务实的）；Time-related（有时间表的）。因为我们不知道因为我们不知道究竟什么对我们最重要，究竟什么对我们最重要，所以好像每件事都很重要。所以好像每件事都很重要。因为好像每件事都很重要因为好像每件事都很重要所以我们不得不做每件事。所以我们不得不做每件事。有些人看到我们每件事都做，有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。所以，他们期望我们什么都做。什么事都做让我们非常忙碌，什么事都做让我们非常忙碌，所以我们更没有时间去考虑，所以我们更没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。究竟什么对我们最重要。忙忙 人人 的的 告告 白白普通的组织普通的组织25-30%15%50-60%2-3%高效的组织高效的组织20-25%65-80%15%1%目标计划涉及到的12大因素1.资源（设施、机器设资源（设施、机器设备、原料、资金、信备、原料、资金、信息、人员）息、人员）2.方法、过程、程序方法、过程、程序3.所执行的任务所执行的任务4.步骤步骤5.责任人责任人6.地点地点7.期限、时间、进度期限、时间、进度期限、时间、进度期限、时间、进度表表表表8.监控点（关键点）监控点（关键点）监控点（关键点）监控点（关键点）9.标准标准标准标准10.各行动步骤可能遇各行动步骤可能遇各行动步骤可能遇各行动步骤可能遇到的问题到的问题到的问题到的问题11.合作、协作伙伴合作、协作伙伴合作、协作伙伴合作、协作伙伴12.编制支持计划、预编制支持计划、预编制支持计划、预编制支持计划、预算计划算计划算计划算计划管理者在计划执行中应抓的七项工管理者在计划执行中应抓的七项工作作1)有效促进部属行为进行。有效促进部属行为进行。2)定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。3)不断给予部属业绩反馈和征求反馈。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。4)支持、培训部属，做一个好教练。支持、培训部属，做一个好教练。5)确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。境。6)以身作则作出表率。以身作则作出表率。7)做好年终总提出新一年发展目标。做好年终总提出新一年发展目标。运用走动式管理运用走动式管理提升管理者的执行力提升管理者的执行力在员工的工作地点与他们碰面；在员工的工作地点与他们碰面；观察工作进程；观察工作进程；传递有价值的信息；传递有价值的信息；请教和回答问题；请教和回答问题；强化价值观；强化价值观；给予和接受回馈意见；给予和接受回馈意见；发现他们做的好的地方，并给予表扬。发现他们做的好的地方，并给予表扬。人员流程公司目标公司目标公司目标公司目标个人目标个人目标个人目标个人目标公司业绩公司业绩公司业绩公司业绩个人业绩个人业绩个人业绩个人业绩战略流程战略流程战略流程战略流程人员流程人员流程人员流程人员流程运营流程运营流程运营流程运营流程能力能力能力能力态度态度态度态度绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统“人才资本人才资本”增值，人才增值，人才“版本升级版本升级”人力资源人力资源人才资源人才资源人才资本。人才资本。2020关键员工决定关键员工决定8080企业绩效。企业绩效。2020核心层员工的后备梯队建设是企业可持续执行加核心层员工的后备梯队建设是企业可持续执行加保障。保障。将企业将企业“人事管理人事管理”转变为转变为“人力资源开发人力资源开发”。从从“人才资源管理人才资源管理”转变为转变为“经营人才资本经营人才资本”。企业最大的投资者是物资资本的投资者，企业员工则是企业最大的投资者是物资资本的投资者，企业员工则是人力资本的投资者。人力资本的投资者。将员工看成是人力资本的投资者，是提升员工执行力的将员工看成是人力资本的投资者，是提升员工执行力的基本理念。基本理念。酒店在“人员流程”上的缺失 不具备挑选人才的能力 缺乏对人才的信任 不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）如何挑选有执行力的人有执行力的人的特点 如何选自动、自发自动、自发 注意细节注意细节 为人诚信、负责为人诚信、负责 善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变 乐于学习、求知乐于学习、求知 具有创意具有创意 韧性韧性对工作投入对工作投入人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈求胜欲望强烈 运营流程高执行力企业组织结构设计高执行力企业组织结构设计 随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。命。静态的组织静态的组织组织架构。组织架构。动态的组织动态的组织组织的活动过程，人财物信组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。息时间进行合理、有效的配合过程。目前企业组织存在的主要问题目前企业组织存在的主要问题职责不清部门间的职责、职权关系不清；本位主义越级管理；企业运营流程框图企业运营流程框图投入投入营运流程营运流程营运流程营运流程研发研发研发研发 制造制造制造制造营销营销营销营销 服务服务服务服务管理支持流程管理支持流程管理支持流程管理支持流程vv人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程vv财务管理流程财务管理流程财务管理流程财务管理流程vv物流管理流程物流管理流程物流管理流程物流管理流程vv信息管理流程信息管理流程信息管理流程信息管理流程vv行政管理流程行政管理流程行政管理流程行政管理流程产出产出产出产出宾客宾客宾客宾客中国企业的粗放管理特征1.差不多管理2.突击式管理3.表面化管理4.注重形式管理5.凭感觉管理精细管理特征建立高效的关键业务流程强调管理的数量化、精确化强调流程的不断完善数字化突出精细管理的运营管理如何实现有效的运营管理建立面向最终用户的运营机制建立以流程为中心的运营管理拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制明确关键业务流程的责任者实现流程与部门完美结合，共同参与无边界的组织文化执行力组织中三大流程的整合执行力组织中三大流程的整合系统思考；系统思考；执行力系统的木桶原理；执行力系统的木桶原理；执行力系统的平衡点取决于公司发展的特定阶段；执行力系统的平衡点取决于公司发展的特定阶段；公司决策层、管理层、操作层执行力素质整体的公司决策层、管理层、操作层执行力素质整体的提升；提升；创建执行力文化是关键；创建执行力文化是关键；执行力三大流程与三大基本条件是系统的统一体；执行力三大流程与三大基本条件是系统的统一体；创建学习型团队是保持企业可持续执行力的基础；创建学习型团队是保持企业可持续执行力的基础；高执行力管理者必做的七件事1.了解企业，了解员工2.面对现实3.设定目标及其优先顺序4.跟踪目标，解决问题5.论功行赏，奖优罚劣6.让员工成长7.了解自我