跨国公司人力资源管理cbrr.ppt

严谨 严格 求实 求是跨国公司人力跨国公司人力资源管理源管理田 力 Q Q:275890307 :88126 :13820138279我国跨国公司的海外我国跨国公司的海外发展展趋势我国跨国公司的海外我国跨国公司的海外发展展趋势（续1）p2010年上半年中国市场共完成238起并购交易，披露价格的195起并购交易总金额达119.37亿美元。p上半年，海外并购延续2009年以来的上升态势，共完成30起交易，超过2009年全年的并购案例数；涉及金额66.77亿美元，同比增长158.6%。p从行业分布来看，海外并购仍以能源及矿产行业为主导，共完成11起并购交易，涉及金额54.98亿美元，占海外并购总金额的82.3%。p中国海洋石油有限公司以31亿美元收购阿根廷油气领军企业 50%股份，成为上半年并购规模最大的一起交易。p武汉钢铁（集团）公司以8.00亿美元收购赞比亚的赞比西煤矿40.0%股份。p武汉钢铁集团公司以4.00美元收购巴西公司21.5%的股份。我国跨国公司的海外我国跨国公司的海外发展展趋势（续2）p联想收购台式机和笔记本电脑p2004年12月8日，联想集团以17.5亿美元的总代价(现金6.5亿美元，股票6亿美元，承担5亿美元负债)收购个人电脑事业部，收购的业务为全球的台式和笔记本电脑的全部业务。p协同效应p国际化战略思考思考1：我国企：我国企业国国际并并购的思考的思考p国外企业如何适应全球的政治、经济、文化和法律等环境？p面对国际环境和国际人力资源，人力资源管理政策和实践会遇到什么新的问题吗？p跨国企业的人力资源管理者该如何应对？日本的地震、海日本的地震、海啸啸和核泄漏和核泄漏p地震引发的海啸造成了灾难性的后果p人、财、物的损失p全球经济的影响：日元会大量回流，引发国际汇率的变化p许多工厂（如本田、丰田）相继关闭了地震灾区的工厂。p这样的环境下，日本的国家和跨国企业会如何调整自己的战略和人力资源配置呢？思考思考2：动荡动荡的国的国际环际环境下企境下企业业如何行如何行动动p各国的企业发展与国际市场变化越来越紧密p变化的范围越来越宽泛，且难以预测p美国的经济危机、p世界范围内的地质灾害p全球资源的争夺越来越激烈p物质资源（阿根廷与英国之争、钓鱼岛之争）p人力资源的争夺白热化（李开复、猎头公司）p成熟的和有效的是什么？该如何实现？本本课程的内容安排程的内容安排p国际人力资源管理模式及导论p国际企业的跨文化管理p国际企业的人力资源战略管理p国际企业的人力资源招聘管理p国际企业的绩效管理p国际企业的激励与薪酬管理p国际企业的培训与开发主要参考主要参考书书目目彼得.道林等第五版中国人民大学出版社教育部高校工商管理类教学指导委员会双语教学推荐教材出版时间：2010-1-1 定价：￥39.00 林新奇 中国人民大学出版社复旦博学21世纪人力资源管理丛书 出版时间：2004-7-1 定价：￥39.00 作 者：埃文斯，帕希科，巴苏科斯出 版 社：机械工业出版社出版时间：2007-1-1定价：￥58.00 1.国国际际人力人力资资源管理模式源管理模式1.1各国模式及比较1.1.1 美、日两国企业模式1.1.2 中国管理与开发状况1.2 国际概念和特点1.3 影响国内和国际差异的因素 1.1 美、日企美、日企业业模式模式1.1.1 美国模式美国模式p文化英雄主义英雄主义英雄主义英雄主义理性主义理性主义理性主义理性主义个人主义个人主义个人主义个人主义自由流动，强调考评能力，晋升迅速，鼓励创新和竞争一切管理都化作标准，用指标来体现，用数字说话p市场化配置p劳动力市场非常发达p凭借个人能力实现职业流动或者职业转换p人力资源外包p人力资源行政性事物：福利与津贴，档案保存，工作安置与咨询，信息系统等。p集中精力于更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成p的高度专业话和制度化p岗位说明书非常具体清晰：分工，职责，权利和突发性问题的处理过程和政策都有具体的规章制度p职务分工细腻，p激励方式激励方式p物物质激励激励为主主p合理拉开合理拉开员工的收入差距工的收入差距p对技技术专长、管理、管理专长的的员工提供工提供优厚的厚的经济条件，相反，条件，相反，则提供政府提供政府规定的基本定的基本工工资。p美国的新特点p管理模块视角招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理培培培培训训管理管理管理管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理绩绩效管理效管理效管理效管理非常重视招聘质量重能力不重资历，采用原则1.岗位工资参考市场调查数据，公司战略和对求职者的要求。2.福利条件好。3.全民持股：限制性股票4.健康投资计划1.培训的衡量标准：企业竞争能力和适应市场需要2.培训形式多元化、3.培训与开发相结合1.1.2 日本的模式日本的模式p企业文化的影响团队团队精神精神1+12,“”1+12,“”和和为贵为贵“”“”员员工参与工参与目目标标管理管理职职工建工建议议制制经营经营理念理念文化的文化的强强弱弱共同的价共同的价值观值观p双重目标约束管理模式p维持目标：静态的数量、质量和结构p发展目标：动态:生产力变化的连续性要求p终身雇佣制为基础，发展多样化的雇佣方式p存在的前提条件p法人资本主义p职工持有企业的股票p以年功序列制为基础，发展复合型工资管理p年功序列制p发展复合工资管理：p不同身份，雇佣形式和期限的差异，工资结构不同p业务型工资、工作性型工资和职务型工资p奉行业绩注意，推行职务能力工资制，导入年薪制。p提倡能力主义，创造自由发展空间p提倡人的相互尊重，尊重能力p提倡人性的回归p注重对职工的培训教育p经营即教育p不仅从企业利益出发，兼顾员工的自我实现p着重培养“经济型”、“未来型”和“国际型”人才p日本企业模式的挑战p日本企业有效性的重要条件不存在p经济持续低迷-经济长期低迷使得终身雇佣制、年功序列工资外部条件不存在p高科技产业的发展p贷款和投资严重紧缩p日本企业模式的转变趋势年功序列工资能力为主的报酬制度终身雇佣制度灵活的劳动力市场1.1.3 中国管理与开发状况对的作用认识不够（劳动密集；对重视不足；不重视长期规划）开发重点不当，方式欠佳积累机制不健全，流失严重人力资源开发与积累的动力不足国有国有国有国有民民民民营营三三三三资资国国国国际标际标准准准准国有国有国有国有民民民民营营三三三三资资国国国国际标际标准准准准报酬制度3.233.233.143.323.21人际关系3.393.483.573.46信息沟通3.263.243.453.29组织环境3.253.303.603.33组织效率3.173.323.623.37参与管理3.073.093.173.10关心职工3.383.383.273.253.31基层管理3.333.393.563.39组织目标3.393.513.663.49中高层管理3.243.403.663.39合 作3.353.353.603.40用人机制3.093.203.473.21内在满意度3.273.383.463.35职工精神与期望3.303.363.583.38组织结构3.063.043.183.08总 均 值3.253.253.303.303.473.473.313.311.1.4 中国和西方比中国和西方比较较p 前提的差异p契约形式不同：合同契约与心理契约p对权利的理解不同p对人尊重的方式不同p沟通方式的差异p对待规则的态度不同p的方法论不同p企业最高管理者缺乏知识和技能p企业最高领导者要按规则办事p正视心理契约的作用p倡导开放式沟通p设计侧重于集体的激励机制1.2 国国际际人力人力资资源管理概念和特点源管理概念和特点1.2.1国际人力资源管理概念跨文化人力资源管理：指企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、融合、保持、培训、开发和调整等一系列的管理活动和管理过程。国际人力资源管理1.2 国国际际人力人力资资源管理概念和特点（源管理概念和特点（续续1）1.2.1 国际人力资源管理的特点特点1：管理对象更加多元化p外派（）外派（）国国际际代理人代理人p a .a .p 派回派回 （）（）p .A Bp特点特点2 2：实实践内容更加复践内容更加复杂杂1.3 影响国内和国影响国内和国际际差差别别的因素的因素p 影响国内和国际差别程度的因素 酒文化、差不多主义酒文化、差不多主义裙带关系和槟榔案例裙带关系和槟榔案例 案例案例,讨讨 论论p讨论内容：挑选一家跨国公司，分析其发展战略以及国际人力资源管理实践；p挑选要求：p选择好公司以后尽快报给班长筛选一遍，然后发给我，最终确定选定的公司；p每个小组分析的企业不重复，可以是同一个行业，最好是不同行业。p讨论形式：p展示：p内容包括：公司的整体介绍；产品或者服务的特点；公司的全球战略和国际化形式；的显著特征并举例分析。p在10-20页之间，每页文字有条理而不是堆砌。p分组讲演：每个组选一人，8分钟以内，同组成员可以补充2分钟。p讨论时间：4月19日2.1 跨文化管理的作用跨文化管理的作用2.1.1 跨文化跨文化对对国国际际企企业业的挑的挑战战2.1.2 跨文化管理跨文化管理对对国国际际企企业员业员工的激励工的激励2.2 跨文化的人力跨文化的人力资资源管理源管理 2.2.1 基于美国文化背景的企基于美国文化背景的企业业人力人力资资源管理源管理 2.2.2 基于日本文化背景的企基于日本文化背景的企业业人力人力资资源管源管理理2.3 中西管理思想下的人力中西管理思想下的人力资资源管理源管理 2.3.1 中国中国传统传统的管理思想的管理思想 2.3.2 西方的人力西方的人力资资源管理思想源管理思想 2.3.3 东东西方管理思想的比西方管理思想的比较较 2.3.4 中国人力中国人力资资源管理的未来源管理的未来 2.国国际际企企业业的跨文化管理的跨文化管理2.1 跨文化管理的作用跨文化管理的作用2.1.1 跨文化对国际企业的挑战国际企业面临的跨文化现象迪尼斯乐园在法国的“滑铁卢”？文化冲突？文化对管理的各个方面都有影响？跨文化造成的员工流失现象：李开复，戴尔数位高层投奔联想事实：中国高管人才流动率比全球平均高25%问题：高管流动带动整个团队跳槽对于知识型企业的损失最大 员工流失造成的影响企业人才资源成本损失非核心员工离职（）的替换成本为员工年薪的1.5倍成本损失：初始成本：获得和开发人资造成的开支 更替成本：人才流失后需新人替补产生的开支弗莱姆霍尔茨的人才更替成本模型2.1 跨文化管理的作用（跨文化管理的作用（续续1）职职位更位更位更位更替成本替成本替成本替成本获获得得得得员员工工工工的成本的成本的成本的成本培培培培训训和和和和学学学学习习成本成本成本成本离离离离职职成本成本成本成本2.1 跨文化管理的作用（跨文化管理的作用（续续2）降低企业工作绩效离职前心不在焉：三国“徐庶”关键岗位的重大影响离职和重新招募的员工的差异性 损害企业形象员工炒了企业鱿鱼会损害企业形象和失去顾客忠诚度离职人员会传播企业的负面言论 影响企业的发展战略集体跳槽商业机密的流失短期内无法替代优秀人才流失的人才自己创业或加入竞争对手的企业2.1.2 跨文化管理对国际企业员工的激励作用 跨文化管理对员工激励的影响2.1 跨文化管理的作用（跨文化管理的作用（续续3）需要需要需要需要动动机机机机行行行行为为个体需要个体需要个体需要个体需要价价价价值值系系系系统统环环境境境境国国国国际际企企企企业业的的的的激励行激励行激励行激励行为为2.1 跨文化管理的作用（跨文化管理的作用（续续4）工作价值观不同乔治.英格兰的研究：文化如何影响工作价值观“工作是生活的中心”的排序：日本以色列美国比利时德国英国工作目的的价值判断决定了员工的需要类型微观：员工的需要+文化需要亚文化的摩擦与冲突2.1 跨文化管理的作用（跨文化管理的作用（续续5）跨文化管理对国际企业员工的激励作用有利于形成共同的价值观有利于民族文化与传统激励理论的统一传统激励理论+民俗风情+文化传统有利于国际企业正视文化差异，促进文化融合2.2 跨文化的人力跨文化的人力资资源管理源管理2.2.1 霍夫斯泰德的文化模型权利距离权利距离权利距离权利距离不确定不确定不确定不确定性规避性规避性规避性规避集体集体集体集体/个人主义个人主义个人主义个人主义长期与长期与长期与长期与短期取向短期取向短期取向短期取向男性化男性化男性化男性化/女性化女性化女性化女性化指对于战略的看法或是否具有长远的眼光和工作计划。权力距离:不同国家在对待人与人不平等这一基本原则问题上的态度，包括员工是否敢于表达与其管理者相反的意见；下属对其上司做决定的方式的看法；下属对其上司做决定的偏好。对不确定性和未知情景感到威胁的程度。“个人主义”是指人与人之间的关系比较淡薄，人们只顾及他自己及其直系家属。“集体主义”则强调人与人之间的紧密联系，相互结合在一起，组织一个集团，为他们提供终生的保护，而他们必须始终忠诚于自己的集团。对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则谦顺、温柔，关注生活质量。2.2 跨文化的人力跨文化的人力资资源管理（源管理（续续1）文化指标对企业管理的影响“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”对领导方式的影响。美国是个人主义最高的国家，因此美国的领导理论以被领导者追求个人利益为基点。接受权力差距的程度”，直接影响到实现职工参与管理的情况。2.2 跨文化的人力跨文化的人力资资源管理（源管理（续续2）“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”对组织结构的影响联邦德国虽然有较强的防止不确定性的心理，但接受权力差距的程度较小，因此注重规则制度。美国、荷兰、瑞士等国，接受权力差距的程度处于中间状态，因此在这类国家中是各种组织形式并存。法国接受权力差距的程度大，又迫切要求防止经营中的不确定性，因此倾向于“金字塔”式的传统层次结构。2.2 跨文化的人力跨文化的人力资资源管理（源管理（续续3）“个人主义与集体主义”、“防止不确定性的程度”和“男性化与女性化”对激励内容的影响 美国和其他盎格鲁民族国家是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人 获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本是集体主义程度较高的国家，激励就要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国人倾向于“男性化”，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理较强，因此一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。荷兰和北欧各国人民的价值观倾向于“女性化”，防止不确定性的心理又比较强，因此他们不像美国人那样爱好个人竞争，而以维护良好的人际关系作为激励因素。2.2 跨文化的人力跨文化的人力资资源管理（源管理（续续4）短期雇佣制：灵活机短期雇佣制：灵活机短期雇佣制：灵活机短期雇佣制：灵活机动动绩绩效工效工效工效工资资制：能力至上制：能力至上制：能力至上制：能力至上自上而下的个人决策方式自上而下的个人决策方式自上而下的个人决策方式自上而下的个人决策方式契契契契约约关系的制度化管理关系的制度化管理关系的制度化管理关系的制度化管理基于美国文化基于美国文化背景下的背景下的权利距离小权利距离小权利距离小权利距离小崇尚独立、崇尚独立、崇尚独立、崇尚独立、自由、平等自由、平等自由、平等自由、平等不确定性规不确定性规不确定性规不确定性规避弱避弱避弱避弱个人主义至上个人主义至上个人主义至上个人主义至上个人利益高于一切个人利益高于一切个人利益高于一切个人利益高于一切短期取向短期取向短期取向短期取向中等男性化气质中等男性化气质中等男性化气质中等男性化气质强调积极进取强调积极进取强调积极进取强调积极进取强调公平竞争强调公平竞争强调公平竞争强调公平竞争注重工作绩效注重工作绩效注重工作绩效注重工作绩效2.2 跨文化的人力跨文化的人力资资源管理（源管理（续续5）基于日本文化基于日本文化基于日本文化基于日本文化背景下的背景下的背景下的背景下的HRMHRM权利距离中等权利距离中等权利距离中等权利距离中等不确定性规避强不确定性规避强不确定性规避强不确定性规避强集体主义至上集体主义至上集体主义至上集体主义至上长期取向长期取向长期取向长期取向男性化气质突出男性化气质突出男性化气质突出男性化气质突出终身雇佣制：安全和忠诚年工序列工资制：合作至上家族式管理：满足员工归属感集体决策制和全员参与管理2.3 中西管理思想下的中西管理思想下的2.3.1 中国传统的管理思想文官治国，积累了丰富的管理思想 对人才的重视“尚贤者，政之本”墨子“为政之要，唯在得人”唐太宗“政治之道，首重人才”康熙 欲的合理性“人生而有欲”荀子“衣食族而知荣辱”马斯洛需求层次理论的雏形2.3 中西管理思想下的（中西管理思想下的（续续1）精神激励“上下同欲者胜”孙膑管理的对立统一以情感人“伤者，泣而抚之；死者，哀而丧之”以法治国“夫以兵之权，制之以法令，威之以刑罚”人格威信德才兼备：“以公胜私”，“非淡薄以明德，非宁静以致远”判断识别知人：“问之以是非而观其志；穷之以词辩而观其变；资之以计谋而观其识；告知以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其言；期之以事而观其信”诸葛亮用人：用人所长：“无求备于一人”，“水致清则无鱼，人至查则无徒”东方朔用人不疑：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信”欧阳修2.3 中西管理思想下的（中西管理思想下的（续续2）培训教养道德教育、纪律教育、技能培养、心态培养、进行委任总结精英式管理：强调管理者的人格魅力和权威粗放式管理：采取原则性、概括性管理模糊式管理：中庸之道2.3 中西管理思想下的（中西管理思想下的（续续3）2.3.2 西方的人力资源管理思想尊重个人：以人为本 尊重人格；尊重劳动；尊重员工的知情权、参与权、平等竞争权、获得报酬权角色定位 是总经理职责的一部分，也是直线经理职责的一部分利益的平衡 股东、雇员、客户、供应商、银行等利益相关者2.3 中西管理思想下的（中西管理思想下的（续续4）社会资源人力资源是一种社会资源人力资源是一种潜在的资本，而不是可变成本社会评估企业角度评估是否确保战略的实施是否增强了企业的竞争力是否发挥了人资的潜力和系统功能是否确保了企业优异的经济效应和企业活力总结民主化管理：细致的职权划分，互相制约配合程式化管理：程序严格，职责分明，条理清晰准确性管理：完善的框架体系以及各项指标、考核2.3 中西管理思想下的（中西管理思想下的（续续5）2.3.3 东西方管理思想的比较 共同之处：人的重要性 思想基础不同：东方的儒家思想：注重人的自我约束、自身的修身养性 西方新教伦理：企业家的人格风范所体现出来的资本主义精神 手段不同中国重人治：情理兼顾西方重法治：维理2.3 中西管理思想下的（中西管理思想下的（续续6）2.3.4 中国人力资源管理的未来 构建的管理制度体系 管理制度体系内部的应完全融合融合融合融合融合2.3 中西管理思想下的（中西管理思想下的（续续7）设计强有力的工资制度1人人员分析分析和素和素质测评v人才人才资质条件条件v胜任特征任特征v人人岗优化配置化配置2确定确定岗位工位工资v工作流程再造工作流程再造v相相对固固话组织架构架构v设置置岗位、描述位、描述岗位位v岗位位评价价3确定工确定工资结构构v岗位工位工资v绩效工效工资v长期工期工资2.3 中西管理思想下的（中西管理思想下的（续续8）实施科学的工作业绩评价为什么？做什么？做的怎样？如何应用这些评价结果？掌握核心人力资源管理技术服务于组织战略、方向明确的科学设置灵活的组织结构、岗位和编制准确及时的人员配置员工能力开发与职业规划实施管理职务与关键技术岗位继任计划分类实施工作绩效管理完善规范分享成功的激励方案明确人力资源部和相关部门的角色定位强化人力资源的信息化管理2.3 中西管理思想下的（中西管理思想下的（续续9）把握技巧 制度定位：摸清企业现实，并在制度设计中如何尊重企业现实的问题。企业战略和企业文化的现实和价值导向完善公司治理结构和组织架构：理顺和制衡权力和责任的关系诊断企业管理现状，摸清企业管理水平与决策层沟通，明确其管理导向了解员工整体素养水平2.3 中西管理思想下的（中西管理思想下的（续续10）制度执行明确管理者的角色定位并恰当实践掌握良好的沟通、会谈技巧尊重企业与员工显示，把握制度执行的原则性和灵活性 学习西方先进的管理思想模式“扁平化”管理完善现代化完善现代化完善现代化完善现代化信息系统信息系统信息系统信息系统管理人士具有管理人士具有管理人士具有管理人士具有丰富的创造力丰富的创造力丰富的创造力丰富的创造力2.3 中西管理思想下的（中西管理思想下的（续续11）“金鱼缸”式的管理：注重节约“海豚”式管理：信念坚定，追求公平；胸怀宽广，乐于接受批评；强调合作和团队精神；愿意给下属更多的自主权、责任和职责“危机”管理：深入、全面了解企业结构、组织和职能；预测相关的变化趋势和可能发生的危机3 国国际际企企业业人力人力资资源源战战略管理略管理重点内容重点内容重点内容重点内容人力人力人力人力资资源源源源战战略略略略()()管理的含管理的含管理的含管理的含义义和和和和结结构构构构人力人力人力人力资资源源源源战战略略略略()()管理的内容管理的内容管理的内容管理的内容人力人力人力人力资资源源源源战战略略略略()()管理的背景管理的背景管理的背景管理的背景人力人力人力人力资资源源源源战战略略略略()()管理的流程和主体管理的流程和主体管理的流程和主体管理的流程和主体我国管理的我国管理的我国管理的我国管理的现现状及其与美国的差状及其与美国的差状及其与美国的差状及其与美国的差别别3 国国际际企企业业人力人力资资源源战战略管理略管理3.1 战略管理概要4.1.1 战略管理的背景4.1.2 战略管理的含义和结构4.1.3 战略管理的内容4.1.4 战略管理的流程4.1.5 战略管理的主体3.2 中外企业战略管理比较4.2.1 我国企业战略管理的现状4.2.2 美国企业战略管理的特点4.2.3 中外企业战略管理的比较分析3.3 典型企业战略管理 4.3.1 英特尔公司的战略管理4.3.2 沃尔玛公司的战略管理战略的基础知识,战略的国际比较我国战略现实情况发现美国战略管理的差距战略的学习借鉴国外优秀企业的战略管理实践我国企业的战略管理的改善3.1 战战略管理概要略管理概要3.1.1 战略管理的背景 全球化趋势企业如何考虑其国际经营活动的理念（思维方式）。全球化的考核指标企业考虑全球范围内的许多事情都强调整体性；以一个统一的组织来采取行动；对当地市场和当地员工的需要做出快速应对；长期有效地协调和配置组织的所有资源；管理人员如何看待全球化；技术手段的全球化3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续1）竞争环境的影响竞争环境正在发生剧烈的变化静态稳定的竞争环境 转变为 动态变化的竞争环境适应外部环境的困难：一味适应外部环境会造成组织功能紊乱。系统的适应性越强，自我保护能力越强，而越难以改变。对企业管理方式的冲击市场销售内部权利反映速度和灵活性3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续2）3.1.2 战略管理的含义和结构 含义：与企业战略目标紧密结合起来，以此改进部门的管理方式，发展组织文化，提高管理效率。结构：战略管理目标以最丰厚的政策吸引最优秀的人才与员工共同成长和健康的生活战略管理原则成本约束原则相对效应原则合理利润原则3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续3）战略管理途径组织设计职务分析甄选开发绩效评估薪酬分配3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续4）战略管理的内容 战略3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续5）投资战略培训与开发薪酬战略员工关系战略为经营服务提高效率协调利益排除纠纷新的手段和形式员工参与优势整合战略企业文化战略3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续7）3.1.4 战略管理的流程内外环境分析外部环境经济政治形式和发展趋势；所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势等；本组织在行业中的所处的地位；竞争对手的现状及增长趋势，竞争对手的人力资源状况；内部环境组织内部资源组织总体发展战略组织文化员工的现状和他们对组织的期望3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续8）劳动力市场分析劳动力供需状况及趋势就业及失业情况经济发展速度与劳动力供需间的关系劳动力的整体素质状况国家和地区对劳动力素质提高的投入人力资源的再生产现状与趋势社会文化与法律分析文化习俗政策与法律、法规社会流行3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续9）分析内部优势（）.弱点（）外部机会（）.威胁（）组织内部资源分析：可用于人力资源管理的资源组织战略与组织文化员工期望人力资源战略管理的制定确定人力资源管理的基本战略和目标人力资源管理的基本战略和目标的依据组织的发展战略目标人力资源现状和趋势员工的期望人力资源管理的基本战略和目标包含的内容的数量与结构；素质和能力；劳动生产率和绩效；员工士气与劳动态度；企业文化与价值观；人力资源政策；开发与管理成本。3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续10）战略管理的实施计划如何完成：行动计划何时完成：实施步骤 实施保障计划 战略平衡 资源的合理配置 人力资源规划3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续11）具体方法目标分解法先提出人力资源管理的总目标，然后层层分解到部门与个人；目标汇总法部门领导和员工讨论个人工作目标，由此形成部门的目标，在组成组织的人力资源战略目标人力资源战略管理的实施人力资源战略管理的评估3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续12）3.1.5 战略管理的主体 战略管理主体的能力战略性行为：协助决策者制定战略目标并制定经营战略，协助各部门设定经营目标与提供有关服务。应变能力：应对突如其来的变化协作能力：深入不同部门，与不同职能不同目标的人员协同工作，以实现企业战略目标。团队建设能力：促进高层次合作国际化能力：具备全球范围内配置人力资源的眼光和思路。3.1 战战略管理概要（略管理概要（续续13）专家、直线经理、总监的比较设计师隐身说客参与人力资源政策的讨论和实施制定战略，制定政策建立制度，协调运行指导技术，承担责任专家直线经理总监依靠培训3.2 中外企中外企业战业战略管理比略管理比较较3.2.1 我国企业战略管理的现状只见“事”，不见“人”缺乏人力资源规划与相关政策许多人力资源管理的功能远未完善无法统筹管理整个公司的人力资源薪酬难以有效激励员工努力工作3.2 中外企中外企业战业战略管理比略管理比较较（续续1）3.2.2 美国企业战略管理的特点 职能转变激励机制管理对象的特殊化员工个体的变化知识员工契约关系演化为盟约关系工作方式、文化背景存在差距p虚拟管理p企业的组织结构扁平化p企业组织的分权化p网络化p动态战略联盟4 国国际规际规划与招聘管理划与招聘管理4 国国际规际规划与招聘管理划与招聘管理4.1 国际人力资源规划4.1.1 国际的供给分析4.1.2 国际人力资源的需求分析4.2 国际招聘的特点4.2.1 跨国公司人员配备的四种方法4.2.2 跨国公司人员招聘的新特点本土化4.3 国际招聘的操作4.3.1 高级管理人员招聘的程序4.3.2 一般人力资本招聘的具体做法4.1 国国际际人力人力资资源源规规划划4.1.1 国际的供给分析 母公司派遣驻外人员（）了解母公司的目的和意图国外开设分公司的初期 从东道国选聘人员克服语言障碍，减少培训成本以适应文化差异能节省工资成本，解决当地就业 从第三国选聘人员避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘4.1 国国际际人力人力资资源源规规划（划（续续1）4.1.2 4.1.2 国国际际人力人力资资源需求分析源需求分析 对对母国外派人母国外派人员员或第三国人或第三国人员员的的选选聘聘标标准准不同任不同任职职条件下外派成功与否的因素条件下外派成功与否的因素外派成功因素外派成功因素任命任命时间长时间长文化差异大文化差异大与当地公民与当地公民交往需求大交往需求大工作复工作复杂杂、责责任大任大专业专业技技术术能力能力高高不确定不确定中中高高交交际际能力能力中中高高高高中中国国际动际动力力高高高高高高高高家庭状况家庭状况高高高高不确定不确定中中语语言技能言技能中中高高高高不确定不确定4.1 国国际际人力人力资资源源规规划（划（续续2）对东道国人员的选聘标准适应不同文化环境具备较强的心理素质和自我调节能力4.2 国国际际招聘的特点招聘的特点4.2.1 4.2.1 跨国公司人跨国公司人员员配配备备的四种方法的四种方法 民族中心法民族中心法所有的关所有的关键岗键岗位都有母国人位都有母国人员员担任担任缺点缺点限制了所在国人限制了所在国人员员的晋升机会，造成士气下降、人的晋升机会，造成士气下降、人员员流失流失驻驻外外经经理需要适理需要适应环应环境，可能做出境，可能做出错误错误和不当的决和不当的决策策母国人母国人员员与所在国人与所在国人员员的薪酬差距的薪酬差距过过大，造成不公大，造成不公平感平感多中心法的人多中心法的人员员配配备备政策政策招聘所在国人招聘所在国人员员管理其当地的子公司，而母国人管理其当地的子公司，而母国人员员在母国在母国总总部任部任职职。优优点：点：消除消除语语言障碍，避免言障碍，避免驻驻外外经经理人理人员员及其家属的适及其家属的适应应问题问题减少培减少培训训开支开支避免一些敏感的政治避免一些敏感的政治风险风险减少聘用成本减少聘用成本保持子公司管理的保持子公司管理的连续连续性性4.2 国国际际招聘的特点（招聘的特点（续续1）缺点语言和文化差异会使总部与子公司产生隔阂，造成失控所在国和母国经理人员的职业生涯问题地区中心法 地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。按照地理区域划分，人员在区域间流动。优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动由纯粹中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径缺点：在地区内可能形成联邦主义，限制了组织的全球立场将职业前景从国家移到了地区层面4.2 国国际际招聘的特点（招聘的特点（续续2）全球中心法全球中心法在整个在整个组织组织中中选选取最佳人取最佳人员员来担任关来担任关键职键职位而位而不考不考虑虑其国其国别别。优优点点能能组组建一支国建一支国际际高高层层管理人管理人员队员队伍，并克服多伍，并克服多中心法中心法“联联邦式邦式”的缺点的缺点可行性（法塔克可行性（法塔克 ）无无论总论总部部还还是子公司都会是子公司都会获获得高素得高素质质的的员员工工国国际经验际经验是高是高层层管理者成功的条件管理者成功的条件有很有很强强潜在能力和晋升意愿的潜在能力和晋升意愿的经经理可以随理可以随时时从从一个国家一个国家调调到另一个国家到另一个国家高素高素质质和流和流动动性的人具有开放的思性的人具有开放的思维维和很和很强强的的适适应应能力能力那些开始不具那些开始不具备备开放和适开放和适应应能力的人到国外工能力的人到国外工作后可以作后可以积积累国累国际经验际经验4.2 国国际际招聘的特点（招聘的特点（续续3）缺点所在国都想使本国居民被聘用，政府会通过移民限制促使本国人员被聘用；陪同的配偶获得工作许可比较困难；全球中心化的政策实施很昂贵：培训和重新安置成本很高；根据标准的国际基本工资设计薪酬计划，比许多国家的本国工资高得多。高层管理高层管理高层管理高层管理中层管理中层管理中层管理中层管理底层管理底层管理底层管理底层管理所在国及其他国所在国及其他国所在国及其他国所在国及其他国母国母国母国母国所在国所在国所在国所在国4.2 国国际际招聘的特点（招聘的特点（续续4）四种人力资源招聘的国际政策高层管理高层管理高层管理高层管理中层管理中层管理中层管理中层管理低层管理低层管理低层管理低层管理1 1）民族中心法）民族中心法）民族中心法）民族中心法高层管理高层管理高层管理高层管理中层管理中层管理中层管理中层管理低层管理低层管理低层管理低层管理2 2）多中心法）多中心法）多中心法）多中心法所有所有关键关键岗位岗位全部全部招聘招聘母国母国人员人员当地母国高层管理高层管理高层管理高层管理中层管理中层管理中层管理中层管理低层管理低层管理低层管理低层管理3 3）地区中心法）地区中心法）地区中心法）地区中心法管理管理者在者在地区地区内选内选聘和聘和流动流动高层管理中层管理低层管理4 4）地区中心法）地区中心法）地区中心法）地区中心法全球全球范围范围内选内选择最择最佳人佳人选选4.2 国国际际招聘的特点（招聘的特点（续续5）4.2.2 跨国公司人员招聘的新特点本土化 原因典型的民族中心法忽视了东道国环境条件的重要性；成本很高；与东道国政府所希望的管理人员本土化相矛盾。地区中心和全球中心法与东道国的用人方面冲突；成本太高。跨国公司实施本土化经营战略一旦发现中方人员能胜任工作，就让外方雇员离开（阿尔卡特中国董事长 戴伯松）4.2 国国际际招聘的特点（招聘的特点（续续6）跨国公司在东道国的发展和本土化的三个阶段试探期：雇佣风险高，本土化程度低顶峰期：深入培养、业绩明显、本土化提高回落期：全球化雇佣，不重视国际。4.3 国国际际招聘的操作招聘的操作4.3.1 4.3.1 高高级级管理人管理人员员招聘的程序招聘的程序初步面初步面试试主持人：部主管主持人：部主管具体操作具体操作就就应应聘者的外表、明聘者的外表、明显显的的兴兴趣、趣、经验经验、合理的期望、合理的期望、职务职务能力、所受教育、是否能力、所受教育、是否马马上能上能胜胜任、任、过过去雇去雇佣的佣的稳稳定性等定性等项项目从目从1 1（分）（分）1010（分）打分；（分）打分；职务应职务应考考虑虑的的优优缺点：缺点：对对以前以前职务职务的的态态度、度、职业职业生生涯或涯或职业职业期望等作具体期望等作具体评议评议，应应聘者提供的聘者提供的书书面面材料也供材料也供评评价参考。价参考。标标准化准化测试测试主持人：心理学者主持人：心理学者测试测试内容：基本素内容：基本素质质能力和个性特征能力和个性特征智力、智力、认识认识思思维维方式、内在方式、内在驱动驱动力、管理意力、管理意识识和管和管理技能技巧理技能技巧测试测试工具：工具：1616种人格因素种人格因素问问卷、明尼卷、明尼苏苏达多达多项项人格人格测验测验、适、适应应能力能力测验测验、欧帝斯心智能力自我管理、欧帝斯心智能力自我管理测验测验、温得利人事、温得利人事测验测验。4.3 国国际际招聘的操作（招聘的操作（续续1）“仿真测验”是否入选的关键主持人：专家和公司内部的高级主管时间：两天左右具体做法：应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组人员轮流担任不同的角色以测试处理实际问题的能力对每一位应试者做综合评价，提出录用意见特点：表现出应聘者的“智商”和“情商”，客观反映综合能力。避免选拔时“感情用事”4.3 国国际际招聘的操作（招聘的操作（续续2）4.3.2 一般人力资本招聘的具体做法丰富人才信息建立人才库目的：出现职位空缺，很快找到合适的人员方法：经常分析公司人员的需求提前发布公司的招聘信息，不等职位空缺才考虑吸引人才对特别优秀而暂时没有职位空缺的应聘者应加入人才储备库网景公司、思科（）的案例4.3 国国际际招聘的操作（招聘的操作（续续3）优化人才指标背景不能完全根据学历和工作经历进行判断适合公司产品特征和文化的招聘指标（雅虎）应特别注重那些难以通过培训来改变的评价指标（美国西南航空公司），不过分注重与工作任务相关的技能程序和方法明确任职者所承担的任务角色（短期和长期相结合）找出任职者要完成工作任务所必须应付和处理的关键事件：上级、前任、同事和客户的访谈确定应聘者的评价指标，即胜任特征考察这些评价指标能否支持公司文化根据应聘者即将进入的工作团队的综合指标4.3 国国际际招聘的操作（招聘的操作（续续4）注重评价信度自传数据：求职申请表收集与评价指标有关的信息测验：智力、兴趣和人格测验高级人员：用人格测验初级人员：同时采用三种面试：结构化面试采用行为性的问题运用法（,）情景模拟技术：适用于中高层管理者无领导小组讨论、公文筐、工作样本、演讲和商业游戏1.1.动动因因询问询问愿意出国的原因及迫切程度愿意出国的原因及迫切程度询问询