如何做一名出色的主管(吴学新经理)dduh.pptx

MTP-1主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能MTP-2目标管理目标管理MTP-3授权督导技巧授权督导技巧MTP-4工作教导技巧工作教导技巧MTP-5积极态度与激励技巧积极态度与激励技巧MTP-6员工问题处理员工问题处理课程单元课程单元时间第一天第二天0900-1030MTP-1主管的价值定位与管理技能(1)MTP-4工作教导技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的价值定位与管理技能(2)MTP-4工作教导技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目标管理MTP-5积极态度与激励技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授权督导技巧MTP-6员工问题之处理MTP-1主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能大大 钢钢主管所面对的管理挑战主管所面对的管理挑战创造主管价值的四个角色创造主管价值的四个角色主管的任务与基本心态主管的任务与基本心态主管需具备的核心技能主管需具备的核心技能如何成为杰出的主管如何成为杰出的主管如何有效向上司建言如何有效向上司建言如何处理与上司意见对立如何处理与上司意见对立如何帮助上司创造价值如何帮助上司创造价值主管所面对的管理与挑战主管所面对的管理与挑战1、工作目标不明确或经常变动、工作目标不明确或经常变动2、不能有效要求部属贯彻命令、不能有效要求部属贯彻命令3、员工不了解主管的想法、员工不了解主管的想法4、工作很忙但效率和质量不佳、工作很忙但效率和质量不佳5、不能有效地发挥团队合作、不能有效地发挥团队合作6、没有培养部属的责任意识及问题意识、没有培养部属的责任意识及问题意识7、缺乏自我要求（纪律）、缺乏自我要求（纪律）8、为什么管理能力愈来愈重要为什么管理能力愈来愈重要？创造价值创造价值降低成本降低成本解決解決问題问題团队智慧（组织战力）团队智慧（组织战力）风险控制风险控制好主管的好主管的条件条件具有企业整体利益观具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任能有效授权且肩负责任关心部属，给与支持与激励关心部属，给与支持与激励有效教导且重视部属能力成长有效教导且重视部属能力成长有系统思考力，懂得抓重点有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则能自我要求以身作则面对挫折能奋战不懈面对挫折能奋战不懈杰出主管的四个角色杰出主管的四个角色短期短期长期长期变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者激励教导者激励教导者绩效创造者绩效创造者对事对事对人对人绩效创造者绩效创造者（Performance CreatorPerformance Creator）任務成果任務成果品質、時效、成本品質、時效、成本利潤、服務利潤、服務無形績效無形績效顧客滿意顧客滿意員工樂意員工樂意團隊合作團隊合作激励教导者激励教导者（Motivator&CoachMotivator&Coach）激励工作态度激励工作态度主动积极心态主动积极心态勇于面对问题勇于面对问题扮演卓越教练扮演卓越教练现场工作教导现场工作教导触发快速学习触发快速学习文化塑造者文化塑造者（Culture BuilderCulture Builder）创新组织文化创新组织文化绩效导向文化绩效导向文化鼓励学习文化鼓励学习文化凝聚共同价值凝聚共同价值倡导核心价值倡导核心价值塑造共同愿景塑造共同愿景变革管理者变革管理者（Change ManagerChange Manager）外在变动管理外在变动管理对变动之快速响应对变动之快速响应积极化变动为机会积极化变动为机会内在变动管理内在变动管理促发思维模式转变促发思维模式转变个人价值冲突管理个人价值冲突管理主管的任主管的任务与基本心态务与基本心态主管的七主管的七个重要任务个重要任务主管应具备的七个基本心态主管应具备的七个基本心态管理者的七管理者的七个重要任务个重要任务1.1.绩效管理绩效管理2.2.计划控制计划控制3.3.解決问题解決问题4.4.有效沟通有效沟通5.5.激励员工激励员工6.6.培育人才培育人才7.7.工作改善工作改善管理者管理者应具备的七个基本心态应具备的七个基本心态1.1.达成的意愿达成的意愿2.2.突破现状突破现状3.3.理念与使命感理念与使命感4.效率意识效率意识5.5.原理原理原则原则6.6.科学方法科学方法7.7.健全的判断健全的判断主管主管应具备的管理技能应具备的管理技能管理者自我评量管理者自我评量主管需具主管需具备的核心技能备的核心技能管理者自我评量管理者自我评量1目标导向能力目标导向能力经常订定长期、短期目标经常订定长期、短期目标，并向它挑战，并向它挑战达成目标后，立即向下一个目标挑战达成目标后，立即向下一个目标挑战预测将来趋势，努力达成目标预测将来趋势，努力达成目标订定具体的计划以达成目标与方针订定具体的计划以达成目标与方针不找借口上司没指示所以不知如何做不找借口上司没指示所以不知如何做不论公私方面，皆能有计划工作不论公私方面，皆能有计划工作以行动来配合目标意识以行动来配合目标意识所定的目标很高，若不付出努力绝对所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成无法达成设法使部属认同目标设法使部属认同目标导入目标管理制度导入目标管理制度管理者自我管理者自我评评量量2 2组织能力组织能力分配工作时能考虑部属的能力状况分配工作时能考虑部属的能力状况能正确地掌握每个部属的优缺点能正确地掌握每个部属的优缺点积极地承担困难、繁琐的工作积极地承担困难、繁琐的工作努力促进团队默契努力促进团队默契实施适切的权限委让制度实施适切的权限委让制度部属的报告非常完善，自己也会查核行动部属的报告非常完善，自己也会查核行动不会为了自己，而压抑能干的部属不会为了自己，而压抑能干的部属不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展不管结果如何，自己都能负起责任不管结果如何，自己都能负起责任积极与其它部门沟通，协调合作积极与其它部门沟通，协调合作管理者自我管理者自我评评量量3 3管理能力管理能力本身业务方面的知识相当丰富本身业务方面的知识相当丰富能正确地掌握现状能正确地掌握现状有取舍情报的能力有取舍情报的能力下决定时不会犹豫不决，延误时机下决定时不会犹豫不决，延误时机人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向向执行业务时能做到迅速、正确、省钱、执行业务时能做到迅速、正确、省钱、简化的地简化的地步步能向上司或经营者提出建设性的意见或企划能向上司或经营者提出建设性的意见或企划与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事事情一经定案，便会有恒心地持续下去事情一经定案，便会有恒心地持续下去管理者自我管理者自我评评量量4 4培育培育部属能力部属能力能使部属发挥问题意识及工作意愿能使部属发挥问题意识及工作意愿能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成能积极地透过实际工作培育部属能积极地透过实际工作培育部属透过权限委让，使部属发挥能力透过权限委让，使部属发挥能力不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练计划性地与部属面谈沟通计划性地与部属面谈沟通慎重考虑斥责部属的场所及时机慎重考虑斥责部属的场所及时机管理者自我管理者自我评量评量5 5人性的魅力人性的魅力对工作及人生都很认真对工作及人生都很认真对各类事务的造诣颇深对各类事务的造诣颇深经常保持明朗及幽默的态度经常保持明朗及幽默的态度经常保持安定的情绪及沉静的态度经常保持安定的情绪及沉静的态度相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话不会出卖别人，值得坦诚交往不会出卖别人，值得坦诚交往做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事具有上进心，肯不断地努力具有上进心，肯不断地努力努力使自己成为有领导魅力的人努力使自己成为有领导魅力的人是个内涵较深的人是个内涵较深的人管理者自我管理者自我评量评量6 6自我革新的能力自我革新的能力有明确的目标，并努力达成有明确的目标，并努力达成有具体的方案可以避免职业倦怠症有具体的方案可以避免职业倦怠症好奇心强，积极地向未知的事物挑战好奇心强，积极地向未知的事物挑战善于调节情绪，脑筋变化很快善于调节情绪，脑筋变化很快肯向能力及体力的界限挑战肯向能力及体力的界限挑战每天皆能设法激励自己行动每天皆能设法激励自己行动主动地向困难挑战主动地向困难挑战每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己肯积极地为自己的将来投资金钱与时间肯积极地为自己的将来投资金钱与时间计划性、持续性地自我启发计划性、持续性地自我启发主管主管应具备的核心技能应具备的核心技能核心核心技能技能主主动沟通力动沟通力部部属指导力属指导力团队领导力团队领导力目目标管理力标管理力目目标管理力标管理力要求要求标准标准避免事项避免事项1、设定符合组织利益的、设定符合组织利益的目标目标2、以量化表达目标之成、以量化表达目标之成果范围果范围3、针对目标事前规划与、针对目标事前规划与调度资源调度资源1、目标模糊、不明确、目标模糊、不明确2、缺乏衡量目标之方法、缺乏衡量目标之方法3、照章行事，未能主动、照章行事，未能主动评估可能的障碍评估可能的障碍主动沟通力主动沟通力要求要求标准标准避免事项避免事项1、预见问题主动沟通、预见问题主动沟通2、兼顾对方感受及问题、兼顾对方感受及问题核心之处理核心之处理3、善用、善用EQ化解冲突化解冲突1、被动或拒绝沟通、被动或拒绝沟通2、流于表面沟通，未触、流于表面沟通，未触及问题核心及问题核心3、隐藏真正意图，作出、隐藏真正意图，作出不利合作的举动不利合作的举动团队领导力团队领导力要求標準要求標準避免事項避免事項1、倡导经营理念，以身、倡导经营理念，以身作则作则2、积极进取，激励团队、积极进取，激励团队成员成员3、鼓励同仁参与，分工、鼓励同仁参与，分工合作完成任务合作完成任务1、领导者不能以身作则、领导者不能以身作则2、不考虑组织整体利益，、不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为作出不利组织之行为2、放任同仁工作，致形、放任同仁工作，致形成各自为政，士气低成各自为政，士气低落。落。部属指导力部属指导力要求要求标准标准避免事避免事项项1、重视部属成长，用心、重视部属成长，用心指导他们指导他们2、与部属分享信息与知、与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行识，鼓励其思考及行动动3、善于授权让部属历练、善于授权让部属历练能力能力1、担心部属能力太强，、担心部属能力太强，阻挡其学习机会阻挡其学习机会2、控制信息流通，采取、控制信息流通，采取愚民政策愚民政策3、对部属没信心也没有、对部属没信心也没有培养，很少授权给他培养，很少授权给他如何成如何成为杰出的主管为杰出的主管建立正建立正确的管理意识确的管理意识主管的自我要求主管的自我要求符合好主管的条件符合好主管的条件了解公司对主管的期了解公司对主管的期许许要求要求建立正建立正确的管理意识确的管理意识品质品质意识意识成本意识成本意识效率意识效率意识责任意识责任意识品质意识品质意识做做对的事情对的事情建立标准建立标准第一次就把事情做对第一次就把事情做对考虑到下工程是顾客考虑到下工程是顾客品质要符合顾客需求品质要符合顾客需求成本意识成本意识成本分析成本分析如何做更省如何做更省钱？钱？如何做才有利润？如何做才有利润？效率意识效率意识重视期限重视期限快速反应快速反应善用工具善用工具責任意識責任意識成果導向成果導向積極進取積極進取團隊合作團隊合作價值創造價值創造主管的自我要求主管的自我要求主动积极主动积极待人以诚待人以诚勇于反省勇于反省以身作则以身作则快速行动快速行动自我激励自我激励快速学习快速学习个案个案1-11-1：领导作风之省思：领导作风之省思君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：问题值得探讨：1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其它部门的问题，很会推卸责任并且从不反该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其它部门的问题，很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。省自己是否有错。2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅黑锅，导致该单位同仁无成就感且士气低落。，导致该单位同仁无成就感且士气低落。3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士气？其下而又能重振本单位的士气？分析问题：对策研讨：个案描述：个案个案1-21-2：A A股长的烦恼股长的烦恼君为某公司维护课的股长。维护课的工作性质较为特殊，常有时效性及急迫性君为某公司维护课的股长。维护课的工作性质较为特殊，常有时效性及急迫性如配合如配合生产单位停机来工作或紧急抢修生产单位停机来工作或紧急抢修，经常要不定时的加班，此时君就开始头大，因为其部属，经常要不定时的加班，此时君就开始头大，因为其部属配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令亦规定不得强迫劳工加配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令亦规定不得强迫劳工加班。班。经君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：拼死拼活亦是别人经君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：拼死拼活亦是别人别单位人员别单位人员较好。因为他们觉得待在这单位，不仅没有钱途及前途，因为现场生产单位干部名较好。因为他们觉得待在这单位，不仅没有钱途及前途，因为现场生产单位干部名额较君单位多。君的部属常向他反应，他们想调到别单位，不愿待在这单位。额较君单位多。君的部属常向他反应，他们想调到别单位，不愿待在这单位。君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其设备较落君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其设备较落伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工作环境较差、较危险及辛苦，故其待遇相对伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工作环境较差、较危险及辛苦，故其待遇相对较高。但君目前是在该公司新厂工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在较高。但君目前是在该公司新厂工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在pulpit按按pushbutton即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而维护人员并没有受到相对待遇。君即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而维护人员并没有受到相对待遇。君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复因为其它两厂都是如此编制，我们做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复因为其它两厂都是如此编制，我们不能打破这编制。，现在君该怎么办？不能打破这编制。，现在君该怎么办？分析问题：对策研讨：个案描述：个案个案1-31-3：我与上司的关系：我与上司的关系我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置得问题，我提出最佳解我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置得问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。无理的要求。然而，当经理今天到课里视察时表示：这些呆滞品为何放着不处理？他吩咐课长注意，于是课长说：然而，当经理今天到课里视察时表示：这些呆滞品为何放着不处理？他吩咐课长注意，于是课长说：李股长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想李股长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其它股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消其它股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！是否我的观念错误，还是要像其它股长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消是否我的观念错误，还是要像其它股长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投诉。极态度才是。很想直接到经理那里投诉。请问：请问：1.为何上司对待我这种态度？为何上司对待我这种态度？2.应如何改善彼此关系？应如何改善彼此关系？分析問題：對策研討：个案描述：练习：思考自己所面对的管理问題与需求能力练习：思考自己所面对的管理问題与需求能力所面所面对的管理問題对的管理問題需求需求什么能力才能解決什么能力才能解決1.1.2.2.3.3.4.4.了解上司的管理了解上司的管理风格风格低低高高低低高高1,1,1 11,1,9 99,9,9 99,9,1 15,5,5 5任务导向任务导向关系导向关系导向严格型严格型放任型放任型教练型教练型温情型温情型中庸型中庸型不同管理不同管理风格之特性与因风格之特性与因应应之道之道放任型上司放任型上司严格型上司严格型上司温情型上司温情型上司教练型上司教练型上司中庸型上司中庸型上司掌握上司的需求掌握上司的需求希望部属主动解决问题希望部属主动解决问题希望了解部属工作进度及困难希望了解部属工作进度及困难希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望部属尊重及顾及上司形象希望部属尊重及顾及上司形象对于所交代的事情能快速响应对于所交代的事情能快速响应上司需要你的时候，你就在他身边上司需要你的时候，你就在他身边主动提供实时信息主动提供实时信息如何有效向上司建言如何有效向上司建言在适切的情境建言在适切的情境建言在适当的时机建言在适当的时机建言事先准备，澄清目的及方法事先准备，澄清目的及方法站在公司及部门整体利益提出建言站在公司及部门整体利益提出建言站在上司立场思考，分忧解劳站在上司立场思考，分忧解劳不只提出问题，要加上解决的行动方案不只提出问题，要加上解决的行动方案善用上司可接受的方式来建言善用上司可接受的方式来建言察言观色，并运用有效说话术察言观色，并运用有效说话术如何处理与上司的意见对立如何处理与上司的意见对立委娩表达看法，保留上司的面子委娩表达看法，保留上司的面子访谈他人意见，作为参考访谈他人意见，作为参考意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息自我检讨自己意见的有效性自我检讨自己意见的有效性寻求第三方案寻求第三方案退让自己的看法退让自己的看法案例中学习，作为下次教材案例中学习，作为下次教材如何帮助上司创造价值如何帮助上司创造价值让上司了解与善用你的优点与能力让上司了解与善用你的优点与能力勤于收集研制信息，补上司之不足勤于收集研制信息，补上司之不足善用上司的优点与能力（资源）善用上司的优点与能力（资源）协助塑造上司及部门形象协助塑造上司及部门形象协助上司促进部门的团队合作协助上司促进部门的团队合作提出部门愿景之建议提出部门愿景之建议帮助上司解决问题节省时间帮助上司解决问题节省时间上司会提拔什么样的部属？上司会提拔什么样的部属？有能力、有贡献的人有能力、有贡献的人会为组织需求着想的人会为组织需求着想的人对自有信心且言之有物的人对自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人在工作上全力以赴的人工作有目标且知道下一步该做什么的人工作有目标且知道下一步该做什么的人能解决公司难题的人能解决公司难题的人愿意承担更多责任及工作的人愿意承担更多责任及工作的人与上司配合度高的人与上司配合度高的人上司不喜欢什么样的部属？上司不喜欢什么样的部属？缺乏责任感缺乏责任感被动消极被动消极没有企图心没有企图心自以为是自以为是缺乏忠诚度缺乏忠诚度照顾自己利益优于组织利益照顾自己利益优于组织利益缺乏团队精神缺乏团队精神制造意外制造意外提供不实信息提供不实信息缺乏自我管理缺乏自我管理MTP-2MTP-2目标管理目标管理大大 纲纲目标在管理上的意义目标在管理上的意义绩效管理的演进绩效管理的演进如何建立管理基准如何建立管理基准目标管理体系之展开目标管理体系之展开建立衡量目标的基准建立衡量目标的基准订定目标的订定目标的SMART原则原则如何落实目标管理如何落实目标管理目目标在管理上的意义标在管理上的意义目标是创造绩效的指针目标是创造绩效的指针目标用来整合资源与团队合作目标用来整合资源与团队合作目标用来激发个人的意愿与能力目标用来激发个人的意愿与能力绩效管理的定义绩效管理的定义利用有效的管理工具利用有效的管理工具/系統方式系統方式來衡量、評估與改善來衡量、評估與改善員工與部門員工與部門於固定期間對於公司的績效表現於固定期間對於公司的績效表現绩效管理之演进绩效管理之演进第一代第一代(50-70年代年代)绩效评核绩效评核(PerformanceAppraisal)第二代（第二代（70-80年代）年代）绩效管理绩效管理(performancemanagement)第三代第三代(（90年代）年代）绩效创造绩效创造(performancecreation)1.基本理念基本理念*行政性行政性*奖惩制度奖惩制度*评估性评估性*目标管理目标管理(MBO)，奖惩制度奖惩制度*前瞻性前瞻性*创造价值，创造价值，核心专长核心专长2.主管角色主管角色警察警察法官法官教练教练3.相关范围相关范围个人个人工作工作组织团队组织团队4.内容内容共同项目共同项目工作成果工作成果(MBO)目标行为心态目标行为心态5.评核基准评核基准一致的标准一致的标准依个人目标而弹性处理依个人目标而弹性处理与目标及期望行为结合与目标及期望行为结合6.期间期间每年每年每半年每半年每季经常性每季经常性7.方法方法反应式历史性反应式历史性主动性未来性主动性未来性互动性未来性互动性未来性8.评估来源评估来源老板老板老板员工老板员工多种来源多种来源9.讯息传递讯息传递填表格填表格绩效评分绩效评分回馈与讨论回馈与讨论企业经营的绩效观点企业经营的绩效观点经营经营绩效绩效品质品质绩效绩效专业专业绩效绩效经营者满意经营者满意顾客满意顾客满意功能发挥功能发挥绩效管理与目标管理之关系绩效管理与目标管理之关系绩效管理有许多工具绩效管理有许多工具目标管理（目标管理（MBO）方针管理（方针管理（TQM）客户满意（客户满意（CustomerSatisfaction）走动管理（走动管理（MBWA）平衡计分卡（平衡计分卡（BalancedScorecard）目标管理是绩效管理中的一种有效工具目标管理是绩效管理中的一种有效工具平衡平衡计分卡（计分卡（Balanced Balanced ScorecardScorecard）1234财务绩效财务绩效顾客绩效顾客绩效内部流程绩效内部流程绩效学习创新绩效学习创新绩效社么是目标管理社么是目标管理意义：意义：透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来员工及透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励沟通与激励绩效考核绩效考核目标设定目标设定行动展开行动展开绩效改善绩效改善为什么要推动目标管理？为什么要推动目标管理？激发组织与个人往共同方向目标努力激发组织与个人往共同方向目标努力使管理的成果看得见使管理的成果看得见激发员工自主性与创造力激发员工自主性与创造力作为不断改善进步的工具作为不断改善进步的工具目标管理与公司整体制度之关连目标管理与公司整体制度之关连目目标管理标管理 公司公司愿景愿景 公司策公司策略略 年度目年度目标标 KPI KPI 组织生产力组织生产力生涯生涯发展发展 与与IDPIDP薪酬所得薪酬所得组织发展组织发展工作說明工作說明薪资制度薪资制度 IndividualIndividual Development Plan Development Plan职等职级职等职级分析：推分析：推动目标管理的困难点在哪里？动目标管理的困难点在哪里？推动目标管理的难题推动目标管理的难题主管主管与員工与員工高高层主管层主管目标设定目标设定衡量方式衡量方式管理效能管理效能环境环境思维模式思维模式不不愿挑战愿挑战抗拒排斥抗拒排斥缺乏缺乏资讯资讯设备工具缺设备工具缺企业文化企业文化愿景模糊愿景模糊缺乏策略缺乏策略缺少決心缺少決心缺目缺目标体系标体系分分层負責不明层負責不明无奖惩作法无奖惩作法太太难或太易难或太易不不够具体够具体缺乏缺乏挑战挑战不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI指指标不当标不当沒有沒有数量化数量化目标管理体系展开的六步骤目标管理体系展开的六步骤公司公司愿景与策略愿景与策略Step1.Step1.设定目标设定目标Step2.Step2.订定衡量基准订定衡量基准Step3.Step3.计划行动方案计划行动方案Step4.Step4.绩效考核绩效考核Step5.Step5.绩效面談绩效面談Step6.Step6.绩效改善绩效改善公司公司愿景与策略愿景与策略全公司全公司策略策略愿景愿景成功成功关键关键愿景与策略之展开（例）愿景与策略之展开（例）公司公司愿景愿景策略策略成功成功关键关键我们要在我们要在2005年成为全球信年成为全球信息计算机业界息计算机业界前前10名名技术创新策略技术创新策略成本改善策略成本改善策略核心人才之掌握核心人才之掌握信息系统健全信息系统健全步骤一：设定目标步骤一：设定目标目标的分类目标的分类目标在管理上的意义目标在管理上的意义目标管理与绩效考核之范围目标管理与绩效考核之范围如何设定目标如何设定目标目标设定用表格目标设定用表格目目标的分类标的分类依对象区分依对象区分依功能区分依功能区分依价值区分依价值区分依性质区分依性质区分依依对象区分的目标对象区分的目标组织目标组织目标部门目标部门目标个人个人目标目标依功能依功能区分的目标区分的目标生生产目标产目标人事人事目标目标销售目标销售目标财务目标财务目标研究开发目标研究开发目标依依价值区分价值区分创新创新目标目标改善改善目标目标维持目标维持目标创造标准创造标准超越标准超越标准设定标准设定标准依依性质区分性质区分工作目工作目标标能力目能力目标标*Q、D、C、S*K、S、A如何如何设定目标？设定目标？目标思考的出发点目标思考的出发点设定目标的途径设定目标的途径设定目标的设定目标的SMART原则原则设定目标时的注意事项设定目标时的注意事项目目标思考的出发点（标思考的出发点（1 1）问题导向问题导向看得见的问题看得见的问题待发掘的问题待发掘的问题未来性的问题未来性的问题顾客导向顾客导向从顾客需求分析从顾客需求分析从市场趋势分析从市场趋势分析目目标思考的出发点（标思考的出发点（2 2）竞争导向竞争导向目前竞争情势分析目前竞争情势分析如何创造竞争优势如何创造竞争优势愿景导向愿景导向从公司整体利益思考从公司整体利益思考从未来愿景方向思考从未来愿景方向思考成长导向成长导向检讨自我能力瓶颈检讨自我能力瓶颈思考自我生涯发展思考自我生涯发展目目标设定思考用表标设定思考用表思考出发点思考出发点关心焦点描关心焦点描述述目标期望列目标期望列出出1.问题导问题导向向1.顾客导顾客导向向1.竞争导竞争导向向1.愿景导愿景导向向1.成长导成长导向向设定目标的途径设定目标的途径1.1.由上而下（由上而下（Top DownTop Down）2.2.由下而上（由下而上（Bottom UpBottom Up）3.3.上下上下双向共同研讨双向共同研讨目目标设定之展开标设定之展开全公司全公司经营目标经营目标事事业群业群1 1目标目标事事业群业群2 2目标目标事业群事业群3 3目标目标部部门门1 1目标目标部部门门2 2目标目标部部门门3 3目目标标部部门门4 4目目标标部部门门5 5目目标标个人个人1 1目目标标个个人人2 2目目标标个个人人3 3目目标标个个人人4 4目目标标个个人人5 5目目标标个个人人6 6目目标标个个人人7 7目目标标年度目年度目标由上而下依部门別展开标由上而下依部门別展开年度目年度目标标 重重点项目点项目部部门別门別A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J目目标之展开标之展开年度方针年度方针事业群方针事业群方针年度全公司年度全公司挑战挑战改善重改善重点点年度目标年度目标单位别单位别重点目标重点目标策略策略指标指标负责人负责人有效且快速有效且快速开发有开发有潜力的潜力的新产品新产品1.缩短自制缩短自制产品开产品开发时间发时间30%研究开发部研究开发部1-1缩短自缩短自制产品制产品开发时开发时间间落实落实RDMS缩短缩短P4产品开产品开发时间发时间新产品缩新产品缩短至短至6个月个月新机型缩新机型缩短至短至4个月个月林经理林经理2.开发有效开发有效之产品之产品或技术或技术共共12件件研究开发部研究开发部2-1掌握有掌握有效之关效之关键技术键技术共共6件件运用策略运用策略联盟掌联盟掌握关键握关键技术技术与主要技与主要技术设计术设计公司签公司签订合约订合约李经理李经理公司中期经营目标设定表公司中期经营目标设定表1公司中公司中期期经营课经营课题题公司中公司中期期经营目经营目标标目标值目标值相关部门相关部门相关委相关委员员会会第第1期期第第2期期第第3期期采采购购管管理理营营业业开开发发生生产产TPM 1.提升提升顾顾客客满满意意度度1-1维维持顾持顾客满客满意度意度同业同业第一第一98%98.5%99%处级中期经营目标设定表处级中期经营目标设定表2来来源源中期中期经营经营目目标标处级中处级中期期经经营营战战略略目标值目标值相关部门相关部门公公司司自自订订第第1期期第第2期期第第3期期工工厂厂品品证证生生管管生生技技TPM 1-1维维持持顾顾客客满满意意度度同同业业第第一一1-1-1开开发发高高质质量量的的商商品品市市场场抱抱怨怨率率%市场市场抱抱怨怨率率%市市场场抱抱怨怨率率%1-1-2高高质质量量的的制制造造不不良良率率%不良不良率率%不不良良率率%第第 期期 部部门別年度经营目标门別年度经营目标设定表设定表3 3本部别本部别自自订订部门别部门别目标值目标值相关部门相关部门中期经营中期经营目目标标中期经营中期经营战战略略目标值目标值年度年度经营经营目目标标战略战略040506070809101112010203机一机一机二机二机三机三1-1维持维持顾顾客客满满意意度度同同业业第第一一1-1-1高高质质量量的的商商品品市场市场抱抱怨怨率率%1-1-1高高质质量量的的商商品品做做成成市市场场抱抱怨怨率率低低减减%1-1-1-1质质量量P/J活活动动展展开开1-1-1-2流流入入后后工工程程不不良良扑扑灭灭设定目标的设定目标的SMART原则原则S(Specific)具体明确的具体明确的M(Measurable)能够衡量的能够衡量的A(Achievable)可以达到的可以达到的R(Relevant)相互关连的相互关连的T(Time-Bound)设定期限的设定期限的具体明确的原则具体明确的原则（Specific Specific）WHAT重点项目重点项目WHY为什么做为什么做WHEN何时完成何时完成WHO谁来负责谁来负责WHERE在哪里做在哪里做HOW如何做如何做HOWMUCH做多少做多少能够衡量的原则能够衡量的原则（MeasurableMeasurable）运用数字加以量化运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率良品率、不良率、回收率将不易衡量对象予以量化将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象客户满意度、员工士气、公司形象利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点目标量化实例以采购部门为例目标量化实例以采购部门为例对利润之贡献度对利润之贡献度交货之时效交货之时效（例）：过期之订单（例）：过期之订单延迟交货之断料比重延迟交货之断料比重延迟交货之断线次数延迟交货之断线次数采购之价格采购之价格材料质量材料质量供货商之可靠度供货商之可靠度订单数量及存货周转率订单数量及存货周转率客户满意度客户满意度（例）：使用部门之回馈意见（例）：使用部门之回馈意见可以可以达到的原則（达到的原則（Achievable Achievable）依照本身的能力条件依照本身的能力条件依据内外部可用资源依据内外部可用资源依据市场发展的情势依据市场发展的情势区分阶段按步实施区分阶段按步实施相互相互关连的原則（关连的原則（Relevant Relevant）公司、部门、个人目标相连结公司、部门、个人目标相连结由上而下设定目标由上而下设定目标由外而内设定目标由外而内设定目标由大而小设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲突目标彼此不冲突可运用系统图法展开目标可运用系统图法展开目标善用系统图法展开目标善用系统图法展开目标设定期限的原则设定期限的原则（Time Bound Time Bound）设定目标达成的时间期限设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检核点在目标执行过程，设定中间检核点强调行动速度与反应时间强调行动速度与反应时间依不同期间设定阶段性目标依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标年度、月份、周别、每日目标)目标设定用表格目标设定用表格年度目标展开表年度目标展开表部门目标展开表部门目标展开表目标管理卡目标管理卡员工年度工作目标表员工年度工作目标表目标卡目标卡年度目标展开表年度目标展开表部部门：门：期期间：间：评比权重评比权重目标目标重点重点项目项目比比重重衡衡量量基基准准阶段性工作进度计划阶段性工作进度计划负负责责单单位位支支援援单单位位预算预算金额金额备备注注Q1Q2Q3Q4NoNo主管单位：主管单位：制表人：制表人：部门目标展开表部门目标展开表年度：年度：90年年月份：月份：10月月单位：单位：部部科（組）科（組）頁次頁次1/1廠長：廠長：副廠長：副廠長：經理：經理：重点目标重点目标基准基准行动项目行动项目类别类别具体实施对象具体实施对象预定完成预定完成日日期期目前进度目前进度备注备注提高生产效率提高生产效率年产量年产量5400吨以吨以上上设备处理量偏低之改善设备处理量偏低之改善A增加增加P3421流程流程12月月采购