波士顿咨询公司宝钢贸易重组项目全套报告PhaseII-Final48731.pptx

宝钢集团贸易重组项目第二阶段：终期报告会(第一部分)二OO一年七月二十三日THE BOSTON CONSULTING GROUP-1-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C终期报告会的目的我们希望实现的目标向宝钢管理层全面展示项目研究成果和建议探讨我们对未来宝钢贸易组织结构所提出的建议有关最高层组织结构和公司总体架构的考虑成品贸易和铁矿石贸易的第二层组织结构的备选方案宝钢剪切加工业务的潜在的发展途径分享新贸易体系实施的途径，并概要提出我们对下一步战略安排的看法关键的后继决策及其实施步骤宝钢贸易的后继发展和项目内容就其它国际钢铁企业（如：ThyssenKrupp）是怎样开发并管理他们的钢铁和贸易的业务组合，来分享新近调研成果-2-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C为时十周的项目已进入尾声数据采集 初步的业务理念和战略备选方案初步的组织结构备选方案和关键绩效指标市场细分服务供应顾客需求组织结构比照最高层组织结构设计模块/阶段目标细分市场 增值步骤服务供应所需能力和业务流程第二层组织结构设计关键实施步骤阶段一阶段二宝钢内部总结1234567周8910准备准备11回顾回顾-3-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C我们已经完成了所有工作关键信息综述 设计了完整的新贸易体系，涵盖宝钢集团整个价值链贸易业务范围资产整合规划公司架构的决策逻辑 定义了核心贸易业务的业务模式，并设计了详细的组织结构备选方案主要的战略推动力和发展方向组织结构设计发展途径 贸易业务与宝钢集团的联系整个宝钢贸易和采购供应链电子商务战略备选方案和接口物流接口备选方案战略实施步骤和总体实施路径 -4-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C产出成果已经完成的工作第二阶段成果和目前进展情况（一）按照需要对战略的服务和定义进行修订：目标产业顾客细分市场重点客户领域 初步定义了将提供的增值服务：成品业务的增值服务铁矿石业务的增值服务物流与电子商务的潜在接口完善业务的收入成本分析；收益/利润潜力；初步对投资领域进行了估算建立了大致的财务模型：新贸易业务的财务战略和组织结构建议可能带来的影响重组对净资产的影响服务的初步定义组织结构设计业务理念方案和组织结构详细的现状评估确定了成品业务的重点客户管理和目标，以及铁矿石业务扩展的目标领域（第一阶段）进一步完善了剪切业务的战略、服务定义和发展途径定义了整个价值链上的顾客细分市场逻辑和电子商务服务供应逻辑为贸易和钢厂间的重点客户管理赋予增值步骤和服务内容铁矿石业务扩展的增值服务（第一阶段）定义了电子商务与物流之间的接口方案铁矿石业务的收入成本（第一阶段）；剪切业务的经济收益和开发途径计算营业收入、成本、毛利和净资本估计关键建议对毛利可能产生的影响模拟宝钢国际贸易公司新结构的净资产情况-5-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C第二阶段成果和目前进展情况（二）产出成果为宝钢整合后的贸易公司在总体上设计第二层组织结构宝钢贸易相关资源的整合方案成品和铁矿石业务的详细组织职能完善商业理念、能力和流程开发的内容 侧重于成品和铁矿石业务定义部门职能；管理层的职能与责任；初步定岗定编，关键绩效指标及薪酬设计原则方案确定物流与电子商务的接口 提出进一步发展的建议未来公司的关键绩效指标关键的实施步骤和阶段性目标已经完成的工作服务的初步定义组织结构设计业务理念方案和组织结构详细的现状评估设计整个价值链上的第二层组织结构外部股东战略的决策架构和初步的合法重组方案修订职能与责任业务模式（第一阶段）；管理原则和核心流程修订核心业务的组织结构设计与职能 新贸易公司自上而下的员工总数比照分析；修订可能会有的员工总数目标确定电子商务与物流的联系方案确定贸易公司整个价值链上的关键绩效指标实施步骤；确定下一步的关键事项；制定宝钢贸易业务的战略大纲-6-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织结构设计服务内容初步定义第一阶段的工作致力于业务模式和组织结构发展设计调整业务战略并推动下一阶段重组制定业务模式与组织结构实施并建立相应组织结构；制定业务组合第一阶段：10周第二阶段第三阶段宝钢贸易相关产业资源的评估和重组方案；职能部门分工、初步定岗定编；市场潜力和顾客需求评估；服务内容定义和内在收入成本分析;高层次组织结构设计（第一与第二管理层次)描绘所需建立的能力和运作流程；组织结构的绩效指标。定义实施进度以及下一步工作详细的现状评估业务理念选择方案和组织结构-7-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲 推动贸易业成长目标的实现制定具体的发展战略确定合作伙伴以及投资者需求国际战略电子商务战略推动下一阶段的集团结构整合集团内各钢厂采购战略的整合集团内各钢厂的成品销售的整合“公司上市战略”改善业务组合管理价值管理资产利用率人员管理第一阶段：7月23日第二阶段第三阶段 为核心业务设计新的贸易组织和业务模式贸易业务范围资产整合需求确定公司结构的内在逻辑为核心贸易业务设计组织结构关键步骤以及路径 明确贸易业务与宝钢集团的接口 确定新的贸易结构 实施公司组织结构，启动新型组织推广新型组织结构制定详细实施规划任命核心管理层调整管理梯队，达成共识调整业务组合对现有贸易业务组合进行价值创造评估确定需要发展和剥离的业务-8-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C本项目第二阶段的范围及成果我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解.国际贸易设备废钢成品铁矿石战略与方向13贸易公司结构战略与组织结构剪切加工服务电子商务以及物流接口4管理层目标发展的架构第一阶段成果5变革途径2调整后的发展路径战略与组织结构-9-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C今日的关键议题6:00 9:00 PM1:00 5:00 PM第一部分第二部分 核心战略与组织结构 综述公司架构 变革的途径核心业务的战略推动力组织结构设计的备选方案管理原则和核心业务流程潜在的电子商务以及物流接口综述最高层组织结构定义总部职能资产结构的备选方案业务方向以及业务模型战略资产：所需能力；关键绩效指标核心建议所产生的财务影响发展的架框：举例 Thyssen Krupp宝钢贸易今后要面对的问题-10-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容 核心战略与组织结构综述关键贸易业务电子商务接口物流接口 综述 公司架构变革的途径-11-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C综述（一）核心战略与组织结构（KAM）研究成果对宝钢的启示宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额在战略重点行业，重点客户约占54%的贸易量国内钢材市场主要是以产品技术要求为导向的，客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同许多小型客户对与钢厂或贸易商在地理上的距离相当看重客户在业务中，有时会遇到复杂的流程，并需要和钢厂以及地区公司等不同的机构进行业务联系外部比照显示，大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）将KAM在宝钢内部制度化，来服务重点行业的大型客户KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调”由钢厂负责战略导向和技术服务贸易公司来管理客户关系和提供商务服务在贸易公司里，KAM将集中于总部，而地区KAM代表则派驻于各地区具体定义了KAM相关人员的职责（钢厂的KAM经理，贸易公司的KAM行业经理和地区KAM代表），来协调钢厂、贸易公司和地区公司之间的业务联系-12-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C国内贸易中重点客户销量超过半壁江山向这些客户提供独特的服务项目，显得意义重大宝钢在重点行业内的客户集中度很高客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求2000年内贸销售的比例汽车集装箱金属制品其他非直供客户46%27%流通商5%7%54%直供客户34%18%9%产品推荐及介绍运输质量异议处理付款方式的灵活性技术服务用户走访用户反馈剪切配送基本服务付款方式贴身服务客户群客户群客户群增值服务资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查-13-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C剪切市场预计到2005年达到1000万吨的规模，需要大约83家剪切中心服务于中高档市场基本剪切服务市场近期仍将处于供过于求的状态80%的需求集中在沿海地区，超过一半的高端需求来自于家电和汽车行业宝钢给客户带来的价值将不仅限于基本剪切服务剪切服务的盈利能力主要取决于是否具有服务于高附加值需求的能力从Thyssen Schulte和Ryerson的外部比照看，剪切服务应当采取区域性组织架构近期内应着重于提高现有剪切中心的产能利用率剪切服务的进一步投资与扩张只有在现有产能被充分利用和投资回报被证实的情况下才应当进行今后的业务发展应当按地区和行业进行优先排序战略伙伴的能力和资产将有助于宝钢在一定的细分市场中进行扩张宝钢的剪切服务中心应当采用多元采购并加强库存管理和客户关系管理剪切服务应采取区域性架构，成为区域性成品贸易业务的一个重要组成部分剪切服务与成品贸易在区域内需要协同合作，各区域剪切服务相互之间也需要协调运作综述（二）核心战略与组织结构（剪切服务）分析结论对宝钢的启示-14-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C目前剪切加工市场已经供过于求但从长远观点来看，市场增长潜力乐观剪切加工服务中心的数目乐观基本保守17%11%8%年增长率（99-05）注：所需的剪切加工中心的数据是基于如下假设 每个剪切中心应达到80%作业率，这样可使得投资回报率为5%，目前平均作业率仅为60%资料来源：BCG估计 剪切加工中心实际的数目 剪切加工中心需要的数目-15-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C综述（三）核心战略和组织结构（铁矿石）有足够的市场空间以供宝钢发展其矿业整合的市场战略矿业整合的两大主要业务模式要素：以北方和长江地区为重点；直供中型钢厂而利用中间商向小型钢厂销售权衡风险和收益，采取谨慎的扩张战略建立新的组织构架，整合所有矿业相关资源，以利于发挥规模优势和物流协同效应迅速建立营销和销售能力以利市场拓展主要发现对宝钢启示进口铁矿石目标市场巨大，且较具成长潜力市场较为分散，为宝钢扩展矿石贸易提供了基础条件市场需求基本由地区与钢厂规模的不同而有所变化推进矿业整合战略需策略性地处理好与矿山，贸易商和钢厂的博奕关系充分实现规模和物流的协同优势，并建立相应的组织构架与能力是宝钢矿业面临的主要挑战-16-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C铁矿石业务具有良好的市场基础市场巨大，客户分散宝钢应针对中小钢厂目标市场规模约2900万吨进口矿（万吨）宝钢份额98030%110017%80040%长江地区北方地区南方地区邯郸北台通化宣化承德小钢厂(1)#20南京重庆新余萍乡杭州沙洲鄂州合肥南昌苏州芜湖铜陵达钢唐山太原天铁安阳凌钢莱芜抚顺长治威远顺达泰钢沙华三明湘潭昆明水城攀枝花柳州涟源韶关广州成都宝钢份额鞍钢年钢产量（万吨）年矿石进口（万吨）马钢武钢首钢济南微型钢厂(1)目标市场中国钢厂综览(1)年钢产量小于20万吨，或年进口矿小于1万吨(2)资料来源：钢铁工业年鉴，宝钢国贸原料部-17-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内 容 核心战略与组织结构综述关键贸易业务电子商务接口物流接口 综述 公司架构变革的途径-18-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C我们为三大主要贸易业务设计了极其详细的组织结构成品贸易和剪切加工铁矿石组织结构设计方案管理原则核心流程发展途径更详细的市场分析重点客户管理剪切和加工宝钢非宝钢重点客户管理贸易剪切加工服务05010015020025030035040045002004006008001000AG钢产量铁矿石MGWGSGJinanTarget market贸易剪切加工服务宝钢非宝钢组织结构设计方案管理原则核心流程组织结构设计方案管理原则核心流程-19-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C议程成品贸易和剪切加工组织结构设计方案管理原则核心流程发展途径更详细的市场分析重点客户管理剪切和加工宝钢非宝钢重点客户管理贸易剪切加工服务贸易剪切加工服务宝钢非宝钢组织结构设计方案管理原则核心流程铁矿石05010015020025030035040045002004006008001000AG钢产量铁矿石MGWGSGJinanTarget market组织结构设计方案管理原则核心流程-20-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品剪切业务的推荐组织结构成品业务的组织结构设计（已达成共识）支持职能重点客户管理地区性成品销售地区性加工服务销售成品副总裁北部地区.南部地区西南地区重点客户管理东部地区成品剪切成品剪切成品剪切成品剪切运营协调稍后将详细探讨重点客户管理、成品和剪切业务组织结构-21-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品剪切业务组织结构设计的考虑因素（一）市场因素在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要设计出的组织结构应当有助于将来新业务的拓展确保新的组织架构能协调成品贸易和剪切配送体系，避免业务冲突，从而使得两块业务能有机的结合确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置考虑因素设计准则-22-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品剪切业务组织结构设计的考虑因素（二）内部因素剪切加工业务现在作业率低下，大都处于亏损阶段大力发展和扩张剪切加工业务地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确剪切业务将考虑引入多元化的投资主体提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击确保新的组织机构可以提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间确保新组织机构明确成品贸易和剪切加工的职责分工确保新组织机构的设置，有利于管理合资分支机构间的复杂关系吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠尽量减少对现有业务的影响考虑因素设计准则-23-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C两个基本的设计方案“以业务为导向”“以地区为导向”贸易成品贸易剪切加工华东南方北方西南成品剪切华东西南南方北方成品贸易剪切加工12华东南方北方西南贸易-24-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对照设计标准，评估备选方案（一）设计标准强化客户关系，更好地满足客户的需要帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间整合利用现有贸易资产提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长紧密联系成品贸易和剪切业务，尽量减少业务间的冲突1.以业务为导向2.以地区为导向方案高度满足无法满足-25-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对照设计标准，评估备选方案（二）设计标准1.以业务为导向2.以地区为导向方案成品贸易和剪切业务间职责和责任明确有利于管理合资分支机构间的复杂关系确保新的组织结构不会增加没有价值的活动或重复劳动确保结构的改变不会引起不必要的风险和管理失控尽量减少对现有业务运行的影响高度满足无法满足-26-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C共识和建议 从根本上说，这两个方案没有好坏之分，只能说每种方案都有各自的优缺点“以业务为导向”的结构-剪切业务有高度的透明度；有利于其迅速扩展和成长-但同时也使剪切业务脱离了地区分公司的羽翼，将剪切单独置于一个竞争非常激烈的市场之中“以地区为导向”的结构-能最大限度地减小对目前业务结构的影响，并对剪切业务提供一定支持-但是剪切业务会埋没在地区性结构中 剪切业务将成为贸易发展的核心，确保明确的权责和建立一个成长发展的平台将对剪切业务发展意义重大。我们与宝钢的管理层已经达成共识，并在此推荐“横向协同的地区性”的结构，考虑在如下领域，引入跨地区的横向沟通协调服务项目质量标准，设备维修，企业形象，等等-27-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C议 程成品贸易和剪切加工铁矿石组织结构设计方案管理原则核心流程发展途径更详细的市场分析重点客户管理剪切和加工宝钢非宝钢重点客户管理贸易剪切加工服务05010015020025030035040045002004006008001000AG钢产量铁矿石MGWGSGJinanTarget market贸易剪切加工服务宝钢非宝钢组织结构设计方案管理原则核心流程组织结构设计方案管理原则核心流程123-28-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C成品贸易的战略性重点市场研究宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额这些市场高度集中，产品规格高并面临国际竞争压力客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同大客户往往更注重服务，与中小客户相比，具有非常不同的服务需求外部比照大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）-Corus通过一种叫“蓝图”的机制来共同制定市场策略-在Thyssen Shutle区域销售经理和产品经理一起与重点客户谈判合同内部问题重点客户管理没有制度化-没有正式的协调和沟通渠道和激励机制-缺乏有效的机制来联手开发客户与市场-很少有提供度身定做的套餐式服务业务模型 按不同的细分市场，可以定制业务模式两个的组成部分-将协同合作的重点客户管理（KAM）方法制度化，为重点行业内的大客户提供更为优先的服务 （例如：汽车、家电用品、包装）-对于更加分散的行业和中小客户保持区域性的结构，以确保与客户的密切关系-29-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢在高附加值产品细分市场占有较高市场份额，同时，这些行业的市场集中度都相当高预期增长(00-05)(%)钢材消费价值指标（平均钢材消费价格）汽车(3)集装箱家电包装(1)造船Machinery 金属制品(2)石油铁路建筑 1999年宝钢市场份额1999年行业年均钢材消费值(50亿 人民币)市场份额集装箱制造造船业(1)汽车(2)家电(3)包装生产厂商数72%55%76%市场集中度宝钢市场份额资料来源：宝钢，中国钢铁工业年鉴（2000），BCG估算，中国市场年鉴（2000），中国轻工业年鉴（2000），中国汽车工业年鉴（2000）这些行业的市场集中度都相当高宝钢计划增强市场份额的领域(1).镀锡板制罐业(2).在线材制品领域，宝钢高线产品占有一定市场份额(3).仅指汽车用板市场(4).建筑，机械制造，金属制品，石油天然气以及铁路行业市场占有率为估算值(1).以海洋船舶制造为例(2).以2000年汽车工业年鉴统计1999年产量计算(3).以2000年轻工年鉴统计销售收入计算，除汽车家电外以2000年市场年鉴统计企业1998年销售收入计算-30-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C重点客户管理机制可以巩固并加强客户关系宝钢在重点行业内的客户集中度很高客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求2000年内贸销售的比例汽车集装箱金属制品其他非直供客户46%27%流通商5%7%54%直供客户34%18%9%产品推荐及介绍运输质量异议处理付款方式的灵活性技术服务用户走访用户反馈剪切配送基本服务付款方式贴身服务客户群客户群客户群增值服务资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查-31-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C重点客户管理在其他公司的不同做法客户细分对目标客户的行业的细分没有明确的战略协议钢厂的销售主要通过宝钢国贸这个销售渠道重点客户管理机制存在，但是，没有被制度化职责由钢厂和贸易公司共同负担(客户与钢厂签订合同，通过贸易公司来执行定单)客户细分将客户市场细分为汽车行业和非汽车行业贸易分销公司也分为以上两个单元重点客户管理机制对于重点客户（汽车行业）的管理由钢厂来领导对于一般客户（非汽车行业）的管理，有更多的自由度客户细分根据定单量的大小，将客户细分为A,B,和C三类钢厂主要侧重于A类和B类客户的管理，而贸易公司主要侧重于C类客户（一般客户）的管理重点客户管理机制A和B类客户由钢厂直接负责，而定单执行则是交给贸易公司操作贸易公司主要侧重于C类客户，但是对于一些相对较大的客户，也有类似的重点客户管理机制一般客户重点客户一般客户一般客户重点客户ThyssenKruppUsinor钢厂贸易(区域性)钢厂贸易(区域性)钢厂贸易(区域性)重点客户A,BC汽车其他宝钢国外公司资料来源：公司访谈-32-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C重点客户管理机制将成为成品贸易的一个重要组成部分通过推广KAM，来协调管理客户的整个采购流程销售研发生产.研发生产采购.宝钢客户重点客户管理客户保有销售效率的提高有利润的增长努力坚守重点战略客户，避免客户流失风险通过提高客户的信任度和提供特别的服务组合，来加强宝钢的地位内部统一的销售战略各业务领域的协同合作外部以需求为导向，提供更合理的服务以取代零散的产品/服务提高从供应商到客户全程的交易的服务水平增加向现有客户的交叉销售机会获得有价值的新客户提高获得新订单的可能性-33-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C钢厂全控在宝钢实施重点客户管理，有三个备选方案方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务1钢厂控制，贸易执行2钢厂牵头，贸易协调3钢厂贸易战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）-34-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C方案评估方案三符合所有标准，成为首选方案评估标准钢厂全控钢厂控制贸易执行高度满足无法满足更好的利用现有的贸易资产（地区性的架构）更好的服务于重点客户适合中国钢铁行业及用户市场的发展增强贸易公司的市场地位钢厂牵头贸易协调确保变革不会带来负面影响尽量减少对现有业务的影响降低运作成本123-35-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对于重点客户管理总体架构的建议“钢厂牵头，贸易协调”方案三似乎是较好的选择，因为它 能最好地利用现有的贸易资产和地区性结构减少对现有业务的影响通过向客户提供更多增值服务，强化成品贸易 方案一和方案二与宝钢的内部能力及外部市场的发展不相符合钢厂必须重建其重点客户管理体系，这需要大量的人力资源和资本投入中国钢铁市场仍然在发展之中，缺乏高度集中的行业细分市场和超大型重点客户，这使得建立专门的重点客户管理体系在经济上不可行-36-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C对于KAM，我们需要进一步回答的三个细节问题KAM(钢厂)KAM(贸易)钢厂贸易123有关KAM架构的一些细节体系设计:-在贸易公司，如何搭建KAM的组织结构？1管理原则:-如何协调钢厂和贸易公司？2核心流程:-KAM有那些核心的流程？3需要回答的问题-37-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C体系设计组织结构设计的考虑因素（一）市场因素考虑因素设计准则在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户国外的大型钢铁企业都明确制定了钢厂和贸易公司的职责分工国外的大型钢铁企业针对下游用户市场的高度集中，设计了专门的KAM确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置确保在新的组织结构下，钢厂，贸易公司和下属地区公司之间，能实行业务上的紧密配合（“无缝链接”）-在钢厂和贸易公司间-在各地区公司之间确保新的组织结构适合中国钢铁行业及用户市场的发展1-38-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C体系设计组织结构设计的考虑因素（二）内部因素确保在新的组织结构下，可以通过实行KAM和提供灵活的定制的服务项目，建立起竞争优势确保新的组织结构可以加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息确保地区公司的一般客户的成品贸易和KAM之间职责明确吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠尽量减少对现有业务的影响增强贸易公司的市场地位在宝钢内部将KAM制度化地区性的架构和KAM的职责分工不够明确提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击考虑因素设计准则1-39-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C体系设计由此可以得到三个KAM的备选设计方案成品华东南方KAM地区公司重点客户管理由各个地区公司负责北方西南剪切加工协同成品华东南方KAM地区公司北方西南剪切加工成品华东南方地区公司北方西南剪切加工KAM集中化的KAM，相关人员派驻在地区公司分散的KAM，在总部，有一定程度的总协调总部的协调，可以是按用户行业来进行的“集中协同型”“分散型”“集中型”1231-40-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C体系设计对照设计标准，评估备选方案（一）设计准则强化客户关系，更好地满足客户的需求通过KAM和灵活定制的服务项目，建立起竞争优势吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息在钢厂，贸易公司和下属地区公司之间，做到业务上的紧密配合（“无缝链接”）分散型 集中协同型 集中型123高度满足无法满足1-41-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C体系设计 分散型 集中协同型 集中型对照设计标准，评估备选方案（二）设计准则地区公司的一般客户的成品贸易和KAM间职责和责任明确确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置适合中国钢铁行业及用户市场的发展确保重组转型不会带来不必要的风险或失控局面尽量减少对现有业务的影响高度满足无法满足1231-42-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C体系设计推荐的KAM组织结构 方案三是较好的选择，它的主要优点是 能更好的增强客户关系，努力服务于重点客户的需求，强化成品贸易能更好地利用现有的贸易资产和地区性结构加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息 方案一是一个分散型的架构，它的问题在于.未能统一协调各地区，从而丧失了协同效应可能导致KAM的具体实施在各个地区迥异把KAM“埋”在了地区性的架构里，从而丧失了透明度方案二是一个集中协同型的架构，它的问题在于 虽然试图在各地区间通过协调，实现一些协同效应但是，仍然未能对KAM给予足够的透明度1-43-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C体系设计推荐的KAM组织结构设计仅作为示意图华东西南南方北方成品贸易总部KAM地区 KAM地区 KAM地区 KAM地区 KAM汽车行业经理家电行业经理包装行业经理集装箱行业经理KAM 行业经理地区KAM代表代表：家汽车用户代表：家汽车用户代表：家重点用户（跨行业）地区KAM代表代表：家重点用户（跨行业）代表：家重点用户（跨行业）代表：家家电用户1-44-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-CKAM的实施步骤第一步审核现有的重点客户名单第二步列出现有的地区销售代表以及他们所服务的重点客户 第三步 任命KAM行业经理和地区KAM代表从钢厂获取现有的重点客户名单 将重点客户分类-按地区-按行业 列出在各个地区公司的现有的销售员 同时，再列出这些销售人员目前所对应的重点客户优化人员配置，重新分派重点客户到具体的地区KAM代表 任命KAM行业经理-汽车-家电-.听取钢厂对新的KAM组织结构的看法和意见 确定新的KAM组织结构，宣布人事任命情况 与钢厂协调,制定具体业务流程和职责分工对KAM的相关人员，提供培训第四步 就新的KAM组织架构，与钢厂进行沟通第五步 制定具体业务流程和职责分工体系设计1-45-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C管理原则KAM:一个统一协调的有机整体（一）“钢厂牵头，贸易协调”钢厂贸易公司(KAM)剪切加工职责角色接触与洽谈战略定价新产品开发高级技术服务交易的执行一般技术支持定期客户访问同剪切中心协调剪切加工任务向钢厂传达客户的反馈信息“领导”-设定客户管理的战略方向“协调者”-协调钢厂向重点客户提供更好的服务“服务提供者”-向客户提供增值加工服务交易的执行向重点客户管理部门传达客户的反馈信息2-46-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C管理原则KAM:一个统一协调的有机整体（二）在控制，沟通和操作等方面需要协调的关键领域钢厂贸易公司(KAM)地区 KAM地区公司剪切加工战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制 高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）牵头协调执行2-47-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-CKAM相关人员的职责描述KAM经理(钢厂)战略客户规划与贸易公司的KAM相关人员一起制定重点客户的战略和运作计划对于每个重点客户，寻找可能的合作产品和项目对于计划的执行，制定确实可行的评估标准就最终的战略客户计划，与贸易公司的KAM行业经理进行沟通合同谈判和价格制定对于重点客户，制定价格策略对于重点客户，提出一般的定价框架，同时听取贸易公司的KAM相关人员的建议在所制定的价格策略的指导下，与重点客户进行销售谈判将最终的客户协议以及定价情况通知贸易公司的KAM行业经理新产品试制和高级技术服务牵头和协调具体客户的新产品试制项目确保相应技术标准的执行KAM行业经理(贸易公司)战略客户规划收集相关信息，并确保信息的正确性在战略客户规划过程中，协助钢厂的KAM经理合同谈判和价格制定参与谈判，协助钢厂的KAM经理在日常业务操作中，实施既定的价格方针新产品试制和高级技术服务参与新产品试制的项目，并把项目的进行情况和最终的成果转达给所有的相关的地区KAM代表（比如，所有在相关行业的代表）一般技术服务协助地区KAM代表，确保可以从钢厂得到足够的内部技术支持组织地区KAM代表和客户，参加技术培训客户关系管理计划并实施客户回访将客户的意见和相应的市场信息反馈给钢厂地区KAM代表(地区)战略客户规划协助钢厂的KAM经理，收集相关信息合同谈判和价格制定在日常业务操作中，实施既定的价格方针一般技术服务向重点客户提供一般的技术服务（比如，现场支持）客户关系管理定期拜访用户，并及时与KAM行业经理进行沟通相关的商务服务为客户协调并安排剪切加工服务确保及时开票每月及时寄送客户对帐单管理原则2-48-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-CKAM的核心流程（一）战略客户规划 KAM(钢厂)KAM行业经理(贸易)地区KAM代表要求贸易公司提供数据收集数据收集数据汇总数据建立总体目标具体行业内客户的管理计划建立具体客户的管理计划联席会议批准客户发展规划和目标跟踪计划实施收集数据收集数据战略客户规划必须联手制定，以确保可以从协调管理所有的重点客户而获得协同效应计划设定和计划执行情况的跟踪评估是实现战略客户规划目标的关键在贸易公司和钢厂之间职责权限的明确界定，可以增强规划的可操作性关键流程3-49-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-CKAM的核心流程（二）新产品试制KAM(钢厂)KAM行业经理(贸易)地区KAM代表记录客户需求并接管将客户需求转交钢厂理解并传递客户需求与技术部研讨安排客户与技术部门的会晤和技术部门的联席会议，商讨技术可行性和产品标准通知最终结果向其它的地区KAM代表传达确保供货重点客户（KA）递交新产品试制申请准备参加会议跟踪内部审批流程KAM经理（钢厂）应当对全过程负责KAM行业经理（贸易）应当将最终结果传达给其它的地区KAM代表跟踪了解进展和及时获取信息获悉进展情况关键流程3-50-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-CKAM的核心流程（三）商务服务KAM(钢厂)KAM行业经理(贸易)地区KAM代表钢厂/剪切中心重点客户（KA）审核供货协议向地区KAM代表传达协议协议归档下达采购订单向客户确认订单条款将订单传给钢厂/剪切中心跟踪、确保及时交货生产确保及时开票和收款向客户确认交货关键流程3-51-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C从THYSSEN KRUPP得到的启示（一）与最有价值的重点客户建立客户合伙关系，意义重大资料来源：BCG-Krupp 4K 实施项目组 确定有价值的客户(利润潜力)提高在客户中的产品占有率(在客户中的产品占有率)了解客户的需求(具体客户需求)根据客户的远景目标，系统化地分析其潜在的能力产生的客户价值销售和服务体系核心流程主要界面工具和设备销售效率对客户进行合作方案的试点改善内部绩效“一览表”系统化的重点客户工作分析准备客户合伙关系周期；内部能力合作潜力制定客户合作关系的衡量标准：关键流程3-52-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C从THYSSEN KRUPP得到的启示（二）根据细分市场的具体战略，制定重点客户组合资料来源：BCG-Krupp 4K 实施项目组 评估客户的利润率细分市场的具体战略建立新的市场壁垒确保市场壁垒的存在高低低高在客户中的产品占有率市场壁垒新供应商要提高市场分额的难度客户更换供应商的能力分析各客户的利润如有必要，用新的客户予以取代优化客户组合把自身的质量检查整合到客户的流程中使销售过程协调一致与市场营销和推广行动相衔接分析内部客户的流程合作优化整个客户价值链上的界面确定该领域的具体需求和战略确定进攻方案（如：价格、交货日期等）关键流程3-53-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C供应商审批质量分析物流管理采购样品从THYSSEN KRUPP得到的启示（三）实例：样品测试界面的优化样品申请研发汽车客户质量分析物流管理试生产产品样品申请研发部门研发冲压计划研发采购采购处理计划研发冲压采购技术研发销售部门技术销售销售处理过程服务系统化地改善在整个客户价值链上与重点客户的所有界面资料来源：BCG-Krupp 4K 实施项目组 关键流程3-54-PhaseII-Final-A-23Jul01-JS-dwl-SHI-C重点客户管理（KAM）的推荐组织结构达成共识综述