中国有色金属有限公司项目之企业文化框架empu.ppt

管理诊断及管理诊断及战略与企业文化框架建议战略与企业文化框架建议北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司中国有色金属工业长沙勘察设计研究院管理咨询第一阶段报告3/23/20231Asia Business Consulting主要发现主要发现n长勘院的业务以项目为基础，但是管理上则以职能为主，考核、激励、成本控制等管理内容基本没有落实到项目组，导致项目成本预算、成本控制、成本核算难以实现n总院的科技质量处未充分发挥其技术指导与支持的作用n经营工作（项目营销）处于比较原始的状态，过于强调私人关系或者依赖于过去奠定的品牌基础n长沙地区的各承包单位业务重叠严重，增加了职能部门和管理层级，造成企业运作成本增加，内部客户信息不透明，导致客户资源没有得到充分挖掘n总院、二级单位的职能部门或中层管理人员偏多、管理层级过多，很多技术骨干脱离一线，从事并不能直接创造利润也不是很有成效的管理工作n生产承包单位的积极性普遍不高，主要有两方面的因素：一是上缴制度和工资总额的限制制约了分院的生产积极性；二是个人的考核和激励基本无效。薪酬结构设置不合理，考核基本流于形式n勘察设计行业市场竞争日趋激烈，在国有资产退出勘察行业之前，长勘院能否强化内部管理，提升竞争力，为最终取得行业领先地位奠定基础，是生死攸关的问题n长勘院的基层运作在比较大的程度上得益于团队精神、吃苦耐劳和奉献精神，与之相伴的则是“平均主义”和吃“大锅饭”3/23/20232Asia Business Consulting目录目录项目管理项目管理 岩土（鸿仪）项目岩土（鸿仪）项目 勘察（培训中心）项目勘察（培训中心）项目 测绘（长沙引水及水质）项目测绘（长沙引水及水质）项目知识管理知识管理营销管理营销管理组织与控制组织与控制人力资源管理人力资源管理薪酬考核框架初步设计薪酬考核框架初步设计战略分析及建议战略分析及建议企业文化分析及建议企业文化分析及建议3/23/20233Asia Business Consulting（鸿仪）项目的项目概况（鸿仪）项目的项目概况项目名称：湖南鸿升置业有限公司鸿仪大厦基坑支护工程项目人员构成：项目经理：许石林 技术负责人：刘兴云 施工员：刘兴云 质检员：许石林 安全员：贺建湘 材料员：程祥田项目简介：鸿仪大厦位于长沙市五一大道与建湘路交汇处北西部约100m处，西南邻潇湘大酒店东与长沙市绿化广场隔路相望。拟建主楼地上23层，高度99.00m，裙楼地上4层，框架结构，设12层地下室，基坑开挖深度-5.10-7.70m，基坑周长约219.00m，基坑支护为临时支护。拟建鸿仪大厦由长沙有色冶金设计研究院建筑分院设计，由长沙洞井建筑股份有限公司总承包，受其委托中国有色金属工业长沙岩土工程公司承担了鸿仪大厦基坑支护工程的施工任务。施工自2002年6月26日正式开工，2002年8月10日竣工。资料来源：工程设计方案3/23/20234Asia Business Consulting岩土公司及岩土公司及（鸿仪）项目的（鸿仪）项目的项目组织结构项目组织结构可以规范为矩阵制的运作结构技术负责人1人施工员1人安全员1人质检员1人材料员1人项目经理1人挖桩组钢筋制作组锚杆组砼浇注喷射砼组后勤聘用人员总经理1人经理办财务部汽车队经营部材料设备技术部施工队总工办资料加工 2人 3人 4人 2人 13人 10人 4人 4人 1人 3人3/23/20235Asia Business Consulting建立在矩阵制基础上的项目经理负责制建立在矩阵制基础上的项目经理负责制矩阵制：纵向组织是原来的直线指挥与职能部门的体系。横向组织是为了完成特定的任务，指定负责人，并从直线与职能部门抽调人员构成的组织。优点缺点1、不会因为特殊的临时工作而打乱日常工作。运作灵活便于组织之间协调；2、避免员工只维护本部门利益而忽视整体目标；3、有利于提高人、财、物的运行效率。1、工作的模糊性增加，容易导致多头领导；2、组织结构不稳定，纵向和横向冲突会不可避免。难以对业绩良好者进行考核。1、责任落实到项目经理2、由项目经理考核项目组成员3、减少职能部门，协调工作就会相应减少；4、项目经理有人员的选择权，对员工是一种压力也是激励。发挥优势避免缺点3/23/20236Asia Business Consulting（鸿仪）项目营销（鸿仪）项目营销岩土工程合同种类1、招标合同2、按定额优惠合同3、单价（限价）合同本项目单位工程总造价=计税后工程总造价94%根据合同具体情况看该合同属于按定额优惠合同，销售优惠是偶然经济行为，一般不具备共同特征，往往需要具体问题具体分析。所以当有优惠时应对优惠理由加以记录并核实，最后由授权人员复核优惠理由和企业调查结果，在特定情况下给予特定的优惠。资料来源：工程施工合同及部门访谈3/23/20237Asia Business Consulting（鸿仪）项目流程图（鸿仪）项目流程图后效检测确定项目成员编写施工组织设计审核确认审核确认原材料检验原材料采购钻孔、挖孔桩成孔清孔安装拉筋注浆喷射砼施工排水系统施工重复操作施工准备锚杆施工YESYESNONO资料来源：设计方案及岩土工程施工过程控制文件3/23/20238Asia Business Consulting（鸿仪）项目流程分析（鸿仪）项目流程分析主要发现：1、在项目组成立和运作中，项目经理只负责对施工现场的管理，施工人员由总经理和总工负责配置；2、在工程的流程运作里，施工过程对于工程质量有决定性的影响，在流程中对于挖孔、锚杆施工、隐蔽工程验收等过程进行监控比较规范；3、合同工在项目里只是对具体施工人员进行管理，这是一个多余的环节,可考虑适当削减；4、项目经理对施工现场的管理中不包括对项目组成员的管理，更多的是一种协作的关系。3/23/20239Asia Business Consulting（鸿仪）项目成本结构分析（鸿仪）项目成本结构分析资料来源：工程取费表可以看出在单个项目中机械费、人工费和间接费用占了近80%的成本3/23/202310Asia Business Consulting现行考核办法不适应项目运作现行考核办法不适应项目运作现行项目考核有关内容项目考核中的问题项目考核有关内容包括两个方面：1、根据成本利进行项目考核，项目结束后根据规定上缴最低11.5%之后有赢余的可根据赢余的多少规定一个平均的奖金比例给项目组全体成员；2、员工绩效考核，每半年进行一次。分为人事考核和工作绩效考核两大部分，职工的绩效工资、奖金以及嘉奖等均以此作为考评依据。项目组考勤天数为出勤天数乘1.5，职能部门这一指标为项目组考勤天数乘0.73。考核总分数根据考绩评等说明的规定乘相应系数。只是对项目的赢利进行了考核范围较窄是一个整体的考核，没有深入到项目运作的细节中，整个考核对项目人员进行了一定的倾斜，但只是对野外天数、成本考核，不能够针对项目的质量、过程、工期等要素考核。资料来源：管理手册（2002年度执行）3/23/202311Asia Business Consulting（鸿仪）项目考核指标分析（鸿仪）项目考核指标分析员工绩效考核表权重分布：在绩效考核权重表中考勤记录占34%，完成任务和制度执行分别占14%和10%，该员工绩效考核还是以日常工作为重点，比较适合职能部门的考核，对于项目运作为基础的企业不太适合资料来源：管理手册（2002年度执行）3/23/202312Asia Business Consulting现行办法激励作用不明显现行办法激励作用不明显前提：完成承包总目标、工程成本指标、取费指标等各项承包指标完成时方可提奖，奖金每季度核发一次。1、经营人员提成办法规定岩土施工取费率（实际取费/按定额计算的取费=取费率）90%时，提奖比率为0.8%；取费率62%(院里规定上限)项目盈余率=14420/120000*100%=12.02%(偏低)3/23/202336Asia Business Consulting（长沙引水及水质）项目（长沙引水及水质）项目回款分析回款分析项目总标的额432,800元,其中属于测绘部分标的120,000万元。目前公司回款215,000元,按照合同规定应支付长沙分院42,500元，应支付外包单位93,000元，回款率达到66.25%，但是回款时间滞后于合同规定时间。测绘公司对项目回款不成文的规定：原则上谁承揽的工程谁负责回收项目款项。这样的优点是对于承揽的工程客户关系熟悉，易于回收，但对于竞标的工程不具有适应性，另外项目回款率未与项目激励挂钩，导致项目的参与人员对回收款没有责任感。建议：将项目的回款率与项目参与人员的考核挂钩，考核与项目回款相联系。3/23/202337Asia Business Consulting（长沙引水及水质）项目（长沙引水及水质）项目考核考核工资总额档案工资基本岗薪项目部考核个人考核工程质量工程进度安全生产成本考核出勤率工程质量工作量工作态度绩效工资3/23/202338Asia Business Consulting（长沙引水及水质）项目（长沙引水及水质）项目激励措施激励措施生产人员奖金核算办法生产人员奖金核算办法项目部季度奖金总额项目部季度奖金总额=工程实际取费额/工程总产值项目部总产值工程消耗成本控制率项目部3个月职工基本工资分配系数：项目经理1.2、项目组长1.1、项目作业员1.0管理人员奖金核算办法管理人员奖金核算办法公司管理人员季度奖金总额=公司季度实际取费总额4.8%管理人员个人奖金额=本人季度出勤天数/管理人员季度总出勤天数季度奖金总额奖金系数各岗位奖金系数如下：经理1.5、其他领导1.4、技术审核员1.3、内勤员0.6发放办法：以上述核算办法按照季度发放奖金存在问题：1、项目没有进行单项考核；2、项目包干，没有按照奖励系数执行，采取的是平均主义、大锅饭。建议：对项目的考核要与成本、回收款率相结合，按照奖励规章制度执行。3/23/202339Asia Business Consulting（长沙引水及水质）项目（长沙引水及水质）项目存在问题总结存在问题总结项目没有准确而详细的预结算，不利于成本控制；项目没有准确而详细的预结算，不利于成本控制；成本核算中没有明确的成本明细，与上报院方数据不统一；项目虽然由项目部单独运作，但没有单独考核；项目包干结余分配实行平均主义，不利于提高大家的工作积极性；制定的规章制度未执行，挫伤了员工的工作积极性。3/23/202340Asia Business Consulting现有项目管理存在的主要问题现有项目管理存在的主要问题主要发现主要发现n项目经理只对施工现场进行管理不对项目组成员进行管理n经营部负责签订合同，财务部负责催款，项目经理负责施工n间接费用偏高，管理费用一般要占合同取费的10%n交通费、差旅费和信息费等项灵活性大，没有得到监控n薪酬考核激励作用不明显主要弊端主要弊端n缺少真正对项目全程负责的人，缺少真正对项目全程负责的人，难以对项目进行有效的考核、激励难以对项目进行有效的考核、激励n没有对内的详细预算和结算，不利于成本的独立核算与控制没有对内的详细预算和结算，不利于成本的独立核算与控制n管理项目过多，分院领导难以应付n不利于培养复合型人才3/23/202341Asia Business Consulting加强项目管理建议加强项目管理建议项目经理或项目负责人由竞标或院长任命，要有任职资格实行严格计划和预算管理。奖金由主要考核周期内项目考核指标完成质量决定项目组成员由项目经理在生产部门抽调。平时在部门内无奖金。由项目经理考核施工人员由项目经理从长期合作施工队中选择针对项目严格考核对施工队定期实行末位淘汰3/23/202342Asia Business Consulting目录目录项目管理项目管理知识管理知识管理营销管理营销管理组织与控制组织与控制人力资源管理人力资源管理薪酬考核框架初步设计薪酬考核框架初步设计战略分析及建议战略分析及建议企业文化分析及建议企业文化分析及建议3/23/202343Asia Business Consulting科技质量处基本局限于办公室事务科技质量处基本局限于办公室事务处长副总经济师情报管理质量管理成品档案网络管理测绘副总副总工档案管理地质副总原始档案资料来源：科技质量处组织结构图3/23/202344Asia Business Consulting轮换制不足以强化知识管理轮换制不足以强化知识管理n技术人员轮换制采取的方式分 析技术人员在一个地方工作不能超过三年。每年轮换不能超过三分之一。优势：可以提高技术人员的技术水平增加相互学习的热情。缺点：各分院收益差别大，分院总工流动性小。技术人员流动没有全部按照规定做，分院不愿意把表现好的换走，而表现差的四处换没人愿意要。（可考虑加强退出机制管理）每年各地都要对技术人员进行考核，结果上报总院，据此提出下年技术人员配置计划。考核指标对技术人员不适用，不利于激发技术人员工作热情和创新精神。考核的结果与被考核者的互动性不足。不利于被考核者明确不足，并改进工作资料来源：管理手册3/23/202345Asia Business Consulting缺少竞争力的技术人员构成缺少竞争力的技术人员构成发现：46岁到50岁之间的能把关的技术负责人很少31岁到40岁之间的是骨干25岁以下的年青技术人员太少，对技术人才储备不利发现：在技术型企业中，工人相对比例偏高，初级技术人员比例太低年龄结构10%34%16%40%职称结构高级中级初级工人3/23/202346Asia Business Consulting技术人员培训制度没有发挥作用技术人员培训制度没有发挥作用解决方案现有培训制度资料来源：2002年管理手册技术负责人随时组织技术人员学习新技术、新规范；有计划进行电脑、专业等方面培训；每年组织1-2次全体技术人员的技术交流；购置新版专业书籍借阅给技术人员。内部：规定高工每年对下级技术人员的培训课时，执行情况与年终奖挂钩，相关下级技术人员每年有受训最底课时限制，未达到者将影响年终奖，并与提升制度挂钩。外部：定期聘请专家进行全员培训。受训课时与年终奖相联系。问题分析：制度操作性差，没有与考核和职业规划相联系3/23/202347Asia Business Consulting急待解决的技术管理问题分析急待解决的技术管理问题分析发现的问题：发现的问题：高级技术人员未能发挥自身的优势，而多数从事行政管理工作；技术人员退休后，不能把先进的技术和经验留到企业中；没有针对技术人员的有效的培训；技术人员工资水平偏低，没有形成真正的差别化；针对技术人员的激励机制和考核机制不健全；年青的技术人员难以招聘进来。形成原因：形成原因：缺少发挥高级技术人员优势的渠道和机制；针对提高技术人员技能的培训方式不具有强的操作性，没有与激励和薪酬考核机制联系起来；技术人员是企业主要竞争力之一，但薪酬体系没有向技术人员倾斜；吃大锅饭现象比较普遍，没有引进竞争机制；新进入的大学生薪金待遇低、考核期偏长再加上对今后预期不看好。3/23/202348Asia Business Consulting强有力的专家团技术管理方案强有力的专家团技术管理方案销售支持合同支持技术支持客户服务技术培训战略研究专家团专家团提供的是企业内部服务，将计入年终考核，由对以下项目的支持程度评定专家团和各职能部门对销售和技术的支持将成为企业的核心竞争力！专家团和各职能部门对销售和技术的支持将成为企业的核心竞争力！发挥以点带面的作用，把工作作风和服务精神带到其它各部门。信息汇总分析对专家团考核方式：由受训或受支持部门进行打分，并与年终奖挂钩。3/23/202349Asia Business Consulting项目的规范化管理项目的规范化管理计划与预算管理每项工程均需根据合同金额做出相应的计划和预算，再根据该计划以固定成本比例对项目经理进行成本包干。（须制定指标)技术规范根据勘察、岩土、测绘等不同的项目，制定技术人员的工作流程和相应指标。并使该指标与相关考核制度相连接。施工规范对作业流程、工作制度、机器保养、质量评定等级、完工时间等主要指标进行规范化、细致化规定，并与其考核指标相联系。管理规范制度透明，财务透明，人员安排有章可依，奖惩机制严格执行。薪金分配制度要求有量化的执行标准。管理流程要求程序化。3/23/202350Asia Business Consulting目录目录项目管理项目管理知识管理知识管理营销管理营销管理组织与控制组织与控制人力资源管理人力资源管理薪酬考核框架初步设计薪酬考核框架初步设计战略分析及建议战略分析及建议企业文化分析及建议企业文化分析及建议3/23/202351Asia Business Consulting客户构成抽样分析客户构成抽样分析资料来源:2000年和2001年合同登记表20012001年长沙分院客户构成分析年长沙分院客户构成分析说明：大金额合同主要由联通和移动通讯以及几家大型钢铁厂构成；政府合同主要是各职能部门为主体签订的（包括军队）；房地产公司对勘察有连续性需求。20002000与与20012001年岩土公司客户构成说明年岩土公司客户构成说明：政府、房地产公司和建筑公司占了客户构成的70；同业转单是其它勘察院转包的勘察和岩土施工项目；内部转单是内部其它部门的转包。3/23/202352Asia Business Consulting客户特性分析客户特性分析1、主要客户均有重复性勘察的长期需求；2、有些客户有长期与固定的勘察院合作的愿望；3、有些客户希望能与新的陌生的勘察院建立联系；4、客户对质量要求要重于价格，价格不是竞争的最重要因素；5、由于工期等原因，客户的需求一般很急；6、客户希望能够经常得到勘测咨询。1、主要由政府、大型企业、建筑公司和房地产公司构成；2、不能单纯以当前合同大小评价客户大小；3、现金流直接受到客户资金是否到位的影响。但可以凭借验收和勘察报告来促进回款速度；4、客户施工地点一般不确定，流动性大；5、季节性不是影响客户需求的主要因素。客户客观情况：客户客观情况：客户需求情况：客户需求情况：主要出于完善勘察服务商的构成，另一方面也有可能出于个人原因，比如为了建立新的合作伙伴。这对我们建立营销队伍提出了迫切的要求。3/23/202353Asia Business Consulting过于依靠关系营销，须加强市场开拓过于依靠关系营销，须加强市场开拓营销方式营销方式对企业的影响对企业的影响凭靠长勘已有的市场形象和甲级资质能使部分新客户主动找上门。若只注重品牌形象不采取其它方式很难扩大客户资源。关系营销可最快捷地取得目标客户，能够确保客户的相对稳定。可能损失部分利益；客户资源有限。重质量和服务的营销客户可以得到最大程度的好处，由于满意度高，可确保客户的忠诚度和口碑。是一个长期的过程，见效慢。资料来源：访谈笔记3/23/202354Asia Business Consulting营销流程分析营销流程分析市场信息生产处开介绍信专业人员沟通达成意项领导审核院办盖章签订合同执行合同生产处备案未进行客户分析注：职能部门应该强调服务理念，对营销部门切实起到支持作用。资料来源：访谈笔记3/23/202355Asia Business Consulting主要发现及初步建议主要发现及初步建议主要发现：主要发现：n主要靠关系营销，市场化程度低；n营销只局限于部分分院经营层面，未能实行全程营销，销售能力弱；n品牌建设没有提高到战略层面；n销售业绩未能与考核激励紧密挂钩；n没有与总院分享客户信息；n缺少针对潜在客户的营销举措。初步建议：初步建议：在总院设置客户档案，并及时分析客户情况；在关系营销的基础上，加强市场化运作高层与重要客户保持直接联系计划管理部门抽样监控客户资源3/23/202356Asia Business Consulting目录目录项目管理项目管理知识管理知识管理营销管理营销管理组织与控制组织与控制人力资源管理人力资源管理薪酬考核框架初步设计薪酬考核框架初步设计战略分析及建议战略分析及建议企业文化分析及建议企业文化分析及建议3/23/202357Asia Business Consulting组织结构图现状组织结构图现状注：该组织结构图只包含与生产有关部门及单位院长技术副院长人事副院长生产副院长总工程师生产经营处院办公室人事处科技质量处试验检测中心水文工程分院监理公司测绘公司岩土工程公司设计分院资料加工室珠海分院深圳公司长沙分院 业务重叠财务处3/23/202358Asia Business Consulting建议整合长沙地区业务建议整合长沙地区业务注：党、工、团部门按国家有关规定另行设置。院长、副院长人事行政部财务部企划部生产技术部长沙分院深圳公司珠海分院海南分院厦门分院试验检测中心资料加工室监理公司设计分院3/23/202359Asia Business Consulting长沙分院（规划）工作过程长沙分院（规划）工作过程长沙分院勘察测绘水文岩土营销工作系列工程项目组综合管理营销项目组施工队后勤工作过程工作过程转变为3/23/202360Asia Business Consulting业务营销联合业务营销联合长沙分院勘察测绘水文岩土营销综合管理总院主管院长客户监控注：营销人员负责和客户联系业务，总院主管院长或其指定人员可不定期地直接与重要客户联络以确保客户资源的利用。这种分级监控的管理方法是提高客户满意度的重要方法。3/23/202361Asia Business Consulting行政管理和专业管理分离，突出项目组行政管理和专业管理分离，突出项目组 区域专业长沙分院深圳公司珠海分院勘察 岩土 测绘 水文说明：表示相对产值的多少行政管理层专业管理层创造价值的是完成各工作内容的项目组，淡化职能式的行政管理，减少层级，突出项目组在组织结构中的核心地位。3/23/202362Asia Business Consulting结构调整的总体分析结构调整的总体分析1、在以项目为基础的设计研究院中，组织结构应该尽量扁平化，淡化总院及分院的职能管理，突出项目管理，减少中间环节；2、业务以项目为基础，但项目的运作并不独立，以至项目考核、项目激励、成本控制等无法深入到项目管理中；3、企业的技术层和劳务层分离，减少项目内部的运作层级。劳务层相对独立，可以承接院外的劳务工作，但同时必须支持院内项目的运作，特别要考虑到勘察行业项目运作对劳务需求的特殊性；4、营销客户信息共享，工作中由总院和分院分级控制，营销工作继续以关系营销为主，逐步加强市场化的比重；5、建立技术人员的发展规划机制，由技术专家过度到项目经理，再通过参加营销工作培养管理和商务方面的工作经验，成为可以独立负责某一方面工作的综合人才，和行政职务区别开来；6、长勘院组织结构主要问题体现在职能式的管理不适合项目运作；运作层级太多；内部业务交叉导致抢客户的情况。3/23/202363Asia Business Consulting分层次的管理模式为分层次的管理模式为跨区域运作提供了保证跨区域运作提供了保证业务内容管理现状优缺点日常生产经营决策日常的生产经营工作由各承包单位负责人负责。日常经营由承包单位直接负责，可以尽快应对市场的变化，提高效率。重大经营决策设立分院、分院最高领导的任免、下达经营指标及考核等工作由总院领导负责。可以对承包单位实施总体的控制，缺点在于其内部管理不透明。人事决策技术人员轮换制由人事、科技、生产部门负责，财务人员外派制度由财务处负责。加强了对承包单位的管理和控制，但技术人员轮换会对其运作有一定影响。这种集权的管理模式对于长勘院跨区域运作的成功提供了保证。3/23/202364Asia Business Consulting总院对分院应加强管理控制总院对分院应加强管理控制 对策 内容分析及建议财务控制1、财务外派没有发挥作用，对分院的成本执行要预算计划管理，会计实行收入帐和支出帐，总院负责收入帐，并根据预算和计划控制支出帐；2、对回款率进行考核，加强监督。计划管理1、计划管理和考核挂钩，按计划对分院进行业绩考核，并体现在激励方面，特别是分院负责人的考核，应加大收益和分院业绩挂钩的力度。技术支持1、技术人员技术的提高没有在一个平台上规范化、标准化形成共享的知识；2、建立总院专家平台，改变副总工程师远离一线的情况，对一线进行技术支持、销售支持、技术培训等工作。客户管理1、客户资源共享，为客户提供系列服务以充分满足客户的需求；2、营销分级监控是提高客户满意度的重要方法，同时也可以促进营销人员工作质量的提高。3/23/202365Asia Business Consulting目录目录项目管理项目管理知识管理知识管理营销管理营销管理组织与控制组织与控制人力资源管理人力资源管理人力资源结构分析人力资源结构分析人事处职责分析人事处职责分析考核机制考核机制薪酬体制薪酬体制考核与薪酬关联分析考核与薪酬关联分析招聘招聘培训培训薪酬考核框架初步设计薪酬考核框架初步设计战略分析及建议战略分析及建议 企业文化分析及建议企业文化分析及建议3/23/202366Asia Business Consulting总体人力结构失调、在职不在岗人员高达总体人力结构失调、在职不在岗人员高达27.13%说明：机关人员比例为8%，除去在职不在岗职工其比例为11%，偏高，在职不在岗人员比例较高，为27.13%。在职人数一览表在职人数一览表*单单位位人数人数总总 院院 机机 关关64长长沙沙承承包包单单位位298驻驻 外外 分分 院院221在在 职职 不不 在在 岗岗217合合计计800*不包括星港公司5人，因人员变动原因人数统计存在5人以内的偏差。数据来源：长勘院人事处3/23/202367Asia Business Consulting总体二线人员比重过高，达总体二线人员比重过高，达39.35%说明：1线人员指的是一线的经营、技术、生产人员；2线人员指的是除1线以外的所有人员，但不包括总院各部门负责人、二级单位主管、院领导；管理人员指的是部门负责人、二级单位主管和院领导。数据来源：长勘院人事处*因人员变动原因人数统计存在5人以内的偏差。1线人员占在岗人员的54.68%；由于长勘院在岗总人数仅为587人，但有22个二级单位，使总体职能部门人员过多，造成2线后勤人员比重过高。3/23/202368Asia Business Consulting长勘院在职职工有严重老年化趋势长勘院在职职工有严重老年化趋势在职人员的年龄结构中有严重老年化的趋势：50岁以上的职工占到14.84%，41岁以上的职工占到46.13%，36岁以上的职工占到68.33%；3135岁的中坚力量实力不足，仅占14.05%；25岁以下的后备人力资源缺乏，仅占5.24%。数据来源：长勘院人事处3/23/202369Asia Business Consulting技术人员后备力量严重不足技术人员后备力量严重不足长勘院的技术人员在4650岁段几乎断层，仅占2.07%；尽管40岁以下的技术人员占到74.94%，成为院里的主导力量，但是在3640岁、3135岁、2630岁、25岁以下四个年龄段，技术人员所占比例明显下降，分别为27.13%、22.48%、16.02%、9.30%，技术人员后备力量不足，特别缺乏30岁以下的年轻技术人员。数据来源：长勘院人事处3/23/202370Asia Business Consulting拥有中高级职称的员工比例偏低拥有中高级职称的员工比例偏低说明：在以技术为导向的企业中，中高级职称人员仅占41.94与工人比例基本相同，企业很难形成强有力的核心竞争力。数据来源：长勘院人事处中南勘测设计研究院网站*因人员变动原因人数统计存在5人以内的偏差。3/23/202371Asia Business Consulting长勘院目前缺乏高层次人才长勘院目前缺乏高层次人才大学及以上学历的比例仅占20.76%，在以技术为主导的长勘院这一比例明显偏低。说明：高中和初中均包括肄业及同等学历。数据来源：长勘院人事处3/23/202372Asia Business Consulting总院机关及主要承包单位的部门、岗位设置状况总院机关及主要承包单位的部门、岗位设置状况相关分析n调查的15个主要单位中，共有135个部门、258个岗位、531人，占总在岗人数的91.1%；n平均每个部门有1.9岗位、3.9人，平均每个岗位有2.1人；n总院机关平均每个部门5.4个岗位、8人，每个岗位1.5人；n长沙分院平均每个部门1.5个岗位、2.8人，每个岗位1.8人。数据来源：长勘院人事处3/23/202373Asia Business Consulting以职能定岗位，造成职能部门人员过多以职能定岗位，造成职能部门人员过多主要发现n办公室、人事处和生产经营处的岗位是以职责进行划分的，使人员编制过多，相应职责可以合并到同一岗位，减少岗位设置；n科技质量处的岗位设置体现不出其职责，4名副总工和1名副总经济师没有发挥其应有的作用。总院院长院长1行政副院长技术副院长兼总工生产副院长副院长1副院长兼职总工1副院长1办公室人事处科技质量处生产经营处财务处副主任2处长1处长1处长1处长1机要秘书兼0.8助理1测绘副总工1助理1主任会计师1汽车调度0.2社保管理1地质副总工3合同管理1稽核1秘书1离退休管理1副总经济师1统计1出纳1小车班长1档案管理1情报管理1固定资产1会计12司机2工资管理1档案管理2安全管理1保卫2培训技干1质量管理1法律1劳动管理1网络管理1图例：部门岗位人数3/23/202374Asia Business Consulting分院部门设置层级过多，生产技术部门并列分立不利于分院部门设置层级过多，生产技术部门并列分立不利于项目协调运作项目协调运作主要发现n以长沙分院为例：长沙分院只有28名正式职工、1名总院委派会计、2名临时工，而管理的层级最多却达到四级，应该实行扁平化管理，钻探队不应设立队长，其职权由工程负责人行使；n总院委派的会计多受制于分院领导，使会计委派制失效，而且在长沙的二级承包单位规模都较小，没有必要设置专门的财务室，浪费财务人力资源，建议取消长沙二级承包单位的财务室，账务统一由总院财务处管理；n技术和生产部门的分立，使项目运作难以实行项目经理负责制，工程负责人和生产人员应该合并，由分院生产副院长统一管理，总工做技术支持与审核。分院院长院长1生产副院长总工程师财务室经营室副院长1总工程师1事务1经营人员3汽车队钻探一队钻探二队仓库、维修组工程技术室微机资料室汽车驾驶3队长1队长1仓库管理员1工程技术审核1电脑绘图1会计1钻探人员2钻探人员4维修人员1测量人员1打字员1出纳1工程负责53/23/202375Asia Business Consulting长勘院人事处组织结构及工作职责现状长勘院人事处组织结构及工作职责现状发放工资工资档案管理内部退养事务实施上级关于离退休工作的指示和要求处理与离退人员相关的事务编制有关离退休人员的统计报表社会保险医疗保险失业保险退休职工的管理工作 培训技术干部管理再就业中心管理 招工人员调配劳动关系、纪律的具体管理工作编制报送本岗位范围内的各种统计报表制定人事档案管理办法收集装订保管职工档案档案借阅归还管理中层干部管理及内勤事务3/23/202376Asia Business Consulting主要发现现有人事职责主要体现在传统的人事管理上，是被动地对人事档案、人事变动进行管理，而没有体现出人力资源规划的真正职能。人事职责需要重新整合人事职责需要重新整合现有的职责整合后职责工资管理离退服务社保管理培训技干劳动管理档案内勤人力资源规划招聘培训考核与激励薪酬与福利员工职业生涯规划员工关系管理调整与整合3/23/202377Asia Business Consulting现有技术人员成长历程不利于培养综合型人才现有技术人员成长历程不利于培养综合型人才n长勘院技术人员的职涯成长过程中没有明确的成长规划，现有的成长过程也是过早地和行政级别交叉，使技术人员过早地期望担任行政职务，使其技术能力的提升减弱；n作为分院负责人不仅要其懂得技术和管理，而且还要有相当强的经营能力，规划中的技术人员职涯成长过程能很好地体现这一点。技术负责人工程负责人中层技术干部总工程师技术员行政干部技术员小项目经理大项目经理经营人员分院负责人技术人员职涯成长现状技术人员职涯成长规划3/23/202378Asia Business Consulting长勘院总体考核体系现状长勘院总体考核体系现状经济承包责任制岗薪浮动制季度和年终考核以出勤天数为主要指标效益工资按固定系数折算以项目为单位进行考核以出勤天数为主要指标工程质量、工作业绩占相当比重各二级单位对其一线人员（包括经营、技术、施工人员）和二级机关人员的考核没有统一的标准。3/23/202379Asia Business Consulting总院机关的绩效考核体系总院机关的绩效考核体系自评自评部门部门考核考核院考评组院考评组综合考评综合考评结果报院结果报院批准执行批准执行1、程序说明自评者必须客观、实际，真实的反映自己的工作情况；部门负责人对其部门全体工作进行考评打分；在自评和部门考评的基础上、院考评小组再进行综合考评；最终的综合结果要上报到院里批准执行。2、考评时间：每半年进行一次，分别对27月和812、1月进行考评。3、考评内容：工作质量、工作效率、工作态度、工作纪律、工作作风、安全保密、协作精神、集体观念等。4、考评结果：按被考评人员总数的3%比例确定考评结果末位，实行第一次末位降级，连续两次则实行末位淘汰制度。50%50%+=最终得分最终得分对机关职对机关职工的考评工的考评3/23/202380Asia Business Consulting总院机关的绩效考核体系（续）总院机关的绩效考核体系（续）院考评组院考评组综合考评综合考评院领导院领导考评考评考评考评结果结果参考职工代参考职工代表测评结果表测评结果1、程序说明对于总院机关各职能部门的负责人和二级单位的负责人首先由院考评小组考评。院领导对总院职能部门和二级单位负责人进行考评。参考职工代表测评结果得出最终考评结果。2、考评时间：每半年进行一次，分别对27月和812、1月进行考评。3、考评内容：思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等。50%50%+=最终得分最终得分对机关中高层管理人员和二级对机关中高层管理人员和二级单位负责人的考评单位负责人的考评3/23/202381Asia Business Consulting绩效考核的问题与原因分析绩效考核的问题与原因分析考评的过程不透明打分人为因素过重打分差距小，没有拉开职工间的差距末位降级、淘汰制难以接受考评组打分时，是在一个孤立的范围中进行的考评组成员不了解被考评对象打分者多偏向本部门职工考核的制度在执行过程中并不严格，所以造成打分走形式考评指标过于粗略，定性成分太浓，所以拉不开差距以前没有考核、现在一考核就实行降级、淘汰，造成职工接受上的困难主要问题主要问题原因分析原因分析3/23/202382Asia Business Consulting总院对各二级承包单位的效益考核总院对各二级承包单位的效益考核考核成员主管生产和技术的副院长、各职能部门考核方式季度综合考核和不定期抽查考核内容财务收入目标工程进度目标财务收入目标=当年目标取费80%+往年应收未收款50%定额上交按月准时足额上交。目标盈余目标盈余=目标取费目标成本定额上交工程质量工作质量勘察设计等产品合格率及岩土工程施工单项工程合格率为100%，不合格工程必须返工直至合格。安全生产安全生产管理的办法实施细则、安全责任书。职工工资总额在2002年实行各承包单位人工费总额浮动制。数据来源：2002年内部技术经济承包责任制与管理办法3/23/202383Asia Business Consulting长沙分院的考核体系现状长沙分院的考核体系现状考核小组分院院长考核方式季度考核和年度综合考核考核对象经营人员技术人员钻探人员后勤管理人员考核内容1、出勤天数；2、劳动态度；3、工程质量；4、工作质量；5、协作精神；6、