企业战略管理概述cutl.pptx

企业战略管理企业战略管理白白 莹莹手机：手机：138112793061381127930620052005 企业思考三大问题企业思考三大问题1.1.企业现在何处企业现在何处?2.2.企业要去向何方企业要去向何方?3.3.企业将如何到达那里企业将如何到达那里?选择适合的战略分析工具与方法选择适合的战略分析工具与方法n分析n分析n五力模型n价值链分析法n平衡记分卡n麦肯锡鱼刺图法 n n模型（结构-行业-业绩模型）n分析nn课程简介n企业战略管理是企业根据外部环境和内部资源的变化，动态调整和有效组合，使之相互匹配，以提升企业生存发展能力，特别是竞争能力，确立持续的竞争优势，来实现企业目标的全局性、长远性考虑和部署，构成了企业管理的最重要要素和特殊部分。它是在系统整合各个职能管理基础上，从管理学层面分析和揭示了企业为什么能够获得回报和如何获得持续回报的问题。课程概览课程概览 n勤于思考n踊跃发言n积极参与n主动表现信息获取能力分析能力解决问题的能力 战略历程纵览战略管理学派机械工业出版社战略历程纵览战略管理学派机械工业出版社 战略管理艺术与实务战略管理艺术与实务 项保华项保华 华夏出版社华夏出版社 战略管理思想史战略管理思想史 周三多周三多 复旦大学出版社复旦大学出版社 竞争战略竞争战略 美美 迈克尔波特迈克尔波特 中国财经出版社中国财经出版社 竞争优势竞争优势 美美 迈克尔波特迈克尔波特 中国财经出版社中国财经出版社 中国企业管理教学案例中国企业管理教学案例 厉以宁厉以宁 曹凤歧曹凤歧 北京大学出版社北京大学出版社 战略历程纵览战略管理学派亨利明茨伯格机械工业出版社战略历程纵览战略管理学派亨利明茨伯格机械工业出版社 战略管理概念与案例战略管理概念与案例.北京大学出版社北京大学出版社 基业长青基业长青 美美 詹姆斯珂林斯詹姆斯珂林斯 中信出版社中信出版社 管理百年管理百年 斯图尔特。克雷纳斯图尔特。克雷纳 海南出版社海南出版社 蓝海战略钱金蓝海战略钱金 ，商务印书馆，商务印书馆 赢杰克韦尔奇，中信出版社赢杰克韦尔奇，中信出版社 世界是平的弗里德曼，湖南科技出版社世界是平的弗里德曼，湖南科技出版社 第一章：战略管理的概述第一章：战略管理的概述n战略管理的性质n战略管理理论的历史演进n战略管理的相关概念和特点n战略管理过程及系统n战略管理者 第一节：战略管理的性质第一节：战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论 战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论；解决企业整体的、全面的管理问题，使企业达到整体最优水平；指导性、全局性、目的性、长远性、预见性等等。管理基础管理基础职能管理职能管理战略管理战略管理 第二节：战略管理理论的演进第二节：战略管理理论的演进一、法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献 “管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”，计 划是五大职能之首，是企业领导者最重要的工作。“计划职能与作业职能分开”局限性：企业是一个闭环系统、与外界没有信息沟通 战略历程的作者，美国著名战略管理理论学家亨利明茨伯格等人认为，在战略管理理论中，有十种观点影响深远，主导着战略管理思维，被称作战略管理理论的十大学派。包括：设计学派、计划学派、定位学派；企业家学派、认知学派、学习学派；权力学派、文化学派、环境学派；结构学派。安德鲁斯的观点安德鲁斯的观点n“由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。”n n 肯尼斯肯尼斯安德鲁斯安德鲁斯n 战略规划学派战略规划学派 公司的公司的优势和劣势优势和劣势Can do外部的外部的机会和威胁机会和威胁Might do 关键执行者的关键执行者的个人价值观个人价值观Want to do 社会期望社会期望Should do 安德鲁斯的观点安德鲁斯的观点 明茨伯格的观点明茨伯格的观点“异端异端”“管理领域伟大的离经叛道者管理领域伟大的离经叛道者”战略管理的战略管理的5P模型模型经理角色学派的创立者经理角色学派的创立者 战略定义战略定义定义的核心要点定义的核心要点计划型战略定义强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后计谋型战略定义强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的模式型战略定义强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现，战略也可自发地产生定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作观念型战略定义强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义：迈克尔迈克尔波特的观点波特的观点“竞争战略之父竞争战略之父”n战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的营运活动。不同的营运活动。n定位（定位（)、取舍、取舍()()和一致性和一致性()()是战略中最重是战略中最重要的三个要素。要的三个要素。战略的概念战略的概念n战略代表重点选择；战略代表重点选择；n战略界定了企业在环境内的生存空间；战略界定了企业在环境内的生存空间；n战略指导职能性政策的取向；战略指导职能性政策的取向；n战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争优势；优势；n战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；不平衡关系；n战略是对资源与行动的长期承诺。战略是对资源与行动的长期承诺。二、战略层次二、战略层次公司战略：企业总体的、最高层次的战略。公司战略：企业总体的、最高层次的战略。经营（事业部）战略：也称为竞争战略，在选定的业务经营（事业部）战略：也称为竞争战略，在选定的业务范围内或选定的市场、产品区域内，取得相应的竞争范围内或选定的市场、产品区域内，取得相应的竞争优势。优势。职能战略：企业中的职能部门制定的指导职能活动的战职能战略：企业中的职能部门制定的指导职能活动的战略。有效地利用企业的资源、流程和人员来实现公司略。有效地利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部的战略。和事业部的战略。第三节：战略管理的相关概念及特点第三节：战略管理的相关概念及特点职能战略公司战略经营战略 战略管理的特点n战略管理具有全局性n战略管理的主体是企业的高层管理人员n战略管理涉及企业大量的资源配置问题n战略管理从时间上说具有长远性n战略管理实质上使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调n战略管理以企业的资源和能力为基础，创造企业的发展机会n战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 第四节第四节 战略管理过程战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略分析对企业战略环境进行分析、评价并预测未来的变化，以及对企业造成的影响，包括外部环境分析和内部环境或条件分析。战略选择 战略决策过程实现战略及战略目标的过程。制定具体的职能战略；对企业的组织结构进行构建，为战略实施提供有利组织环境；选择合适的高层管理者实施战略方案。战略实施战略管理过程：战略管理者的层次战略管理者的层次C战略制定中常用分析模型企业环境分析：分析，分析环境分析：分析，分析环境分析：分析，分析环境分析：分析，分析行业分析行业分析行业分析行业分析五力分析五力分析五力分析五力分析行业矩阵分行业矩阵分行业矩阵分行业矩阵分析析析析生命周期分生命周期分生命周期分生命周期分析析析析价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析供求曲线分供求曲线分供求曲线分供求曲线分析析析析其他分析：其他分析：其他分析：其他分析：流程分析、流程分析、流程分析、流程分析、平衡计分卡、平衡计分卡、平衡计分卡、平衡计分卡、博弈论模型、博弈论模型、博弈论模型、博弈论模型、线性规划、线性规划、线性规划、线性规划、回归分析。回归分析。回归分析。回归分析。企业自身分析企业自身分析企业自身分析企业自身分析矩阵矩阵矩阵矩阵竞争矩阵竞争矩阵竞争矩阵竞争矩阵7 7 7 7S S S S模型模型模型模型企业价值链模型企业价值链模型企业价值链模型企业价值链模型关键成功要素关键成功要素关键成功要素关键成功要素 第二节第二节 宏观环境因素分析宏观环境因素分析一、政治-法律因素：对企业的影响是直接性的、难以预测 的和不可逆转的；二、经济因素：宏观经济总体状况、宏观经济政策、经济 结构和经济体制等要素；三、社会-人文因素：人口统计特征和社会文化特征；四、技术因素：技术革新带来的机遇和挑战。行业行业行业行业在现有竞争者中在现有竞争者中在现有竞争者中在现有竞争者中所取得的地位所取得的地位所取得的地位所取得的地位潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁供应商供应商供应商供应商的砍价能力的砍价能力的砍价能力的砍价能力替代产品或替代产品或替代产品或替代产品或服务的威胁服务的威胁服务的威胁服务的威胁顾客的顾客的顾客的顾客的砍价能力砍价能力砍价能力砍价能力 波特的五种竞争力模型第四节第四节 产业内部结构分析产业内部结构分析战略集团战略集团一、战略集团一、战略集团 战略集团是指一个产业内执行同样或者类似战略并具有战略集团是指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业只有一个战略集团。都执行着基本相同的战略，则该产业只有一个战略集团。确定一个行业内主要的战略层面确定一个行业内主要的战略层面 确定一个行业内有相同或相似战略的公司群确定一个行业内有相同或相似战略的公司群二、战略集团的竞争战略集团间的市场相互牵连程度战略集团的数量以及它们的相对规模战略集团之间建立的产品差别化各集团战略的差异第四节第四节 产业内部结构分析产业内部结构分析战略集团战略集团谁是行业中的主要竞争者谁是行业中的主要竞争者?竞争对手的类别竞争对手的类别直接竞争对手替代性竞争对手间接竞争对手竞争对手集合现实竞争对手集合现实竞争对手潜在竞争对手竞争对手：对企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的 互动关系决定了竞争对手在外部环境分析中的重要性。第五节第五节 竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析的四种诊断要素：竞争对手的长远目标竞争对手的现行战略竞争对手的假设竞争对手的能力波特竞争对手分析模型 宗旨宗旨外外部部环环境境内内部部条条件件 战略分析战略分析,选择选择长期目标长期目标 总体战略、竞争战略总体战略、竞争战略年度目标年度目标 职能战略职能战略 政策政策 结构结构 控制控制 变革变革战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施,控制控制 第一节第一节 企业资源分析企业资源分析一、资源的分类：企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有 形资源和无形资源。有形资源是指可用的能量化的资产，包括企业的财务资源和实物资源，它们可以较容易地识别，而且也容易估计出它们的价值。无形资源是根植于企业历史的，长期以来积累下来的，不容易辨识和量化的资产。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和 有形资源 无形资源财务资源、实物资源人力资源、组织资源技术资源、声誉、专利、版权、专有知识等等 二、企业资源的分析过程二、企业资源的分析过程 企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出来企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出来的优势和劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。的优势和劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。1、分析现有资源、分析现有资源 （1）管理者和管理组织资源）管理者和管理组织资源 （2）企业员工资源）企业员工资源 （3）市场和营销资源）市场和营销资源 （4）财务资源）财务资源 （5 生产资源生产资源 （6）设备和设施资源）设备和设施资源 （7）组织资源）组织资源 （8）企业形象资源）企业形象资源2、分析资源的利用情况、分析资源的利用情况3、分析资源的应变力、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析、进行资源的平衡分析 2、分析资源的利用情况n财务指标：产出/投入的比值；职能活动，包括营销活动、生产活动等n比较法的应用纵向：各个时间段的比较（计划目标、历史最好水平）纵向：各个时间段的比较（计划目标、历史最好水平）判断发展趋势判断发展趋势横向：与行业平均水平的比较横向：与行业平均水平的比较发现优势和劣势发现优势和劣势 管理组织能力财务能力制造生产能力研发能力人力资源管理信息系统营销能力 3、分析资源的应变力n企业的快速反应力也就是应变能力。企业资源对外部变化的适应程度。设置资源余量 准时生产制、拉动式生产 4、进行资源的平衡分析 业务平衡分析。确定企业在各项业务上的资源分配合理。现金平衡分析。现金储备及必要的资本金来源。高级管理者资源平衡分析。人力资源的适应程度。战略平衡分析。企业现有资源以及所获得的资源是否符合实现战 略目标的要求。缺口在哪里，缺口有多大，哪些缺口需要填补，应采取怎样的措施。5、资源强势n企业所特有的提高企业竞争力的资源，如重要的技能、具有优势的有形资产、宝贵的人力资源、特殊人才、组织资源、无形资产等，是形成企业核心能力的基础。6、资源弱势n企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，制约企业竞争优势的形成，限制了企业的战略发展空间。资源劣势与以下因素有关：n缺乏技术、诀窍或技能n缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产n缺乏关键领域的能力n通过竞争对手的比较，判断企业的资源强势及劣势。第二节第二节 企业能力分析企业能力分析企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业能力企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业能力来源于企业资源，核心竞争力来源于企业能力，企业的竞争优势来源于企业资源，核心竞争力来源于企业能力，企业的竞争优势源于核心竞争力。以资源为基础的战略分析图源于核心竞争力。以资源为基础的战略分析图企业资源识别企业资源，发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更佳资源组合。识别企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力，并将各项资源更好地融入到企业的能力之中。企业能力正确评估企业在现在或潜在资源和能力基础上的核心竞争力核心竞争力正确评估企业在核心竞争力基础上的独特的可持续性独特的可持续性的竞争优势竞争优势选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势，适应外部环境机会的战略战 略认识存在的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础 36市场营销能力分析的内容市场营销能力分析的内容市场决策能力分析市场决策能力分析1 12 23 34 4销售活动能力分析销售活动能力分析新产品开发能力分析新产品开发能力分析产品竞争能力分析产品竞争能力分析 营销能力分析营销能力分析 从战略角度进行的营销能力分析，主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力。市场定位的能力直接表现为企业市场定位的准确性。市场调查和研究的能力；把握市场细分标准的能力；评价和确定目标市场的 能力；占据和保持市场位置的能力 二是营销组合的有效性。评价市场营销组合的有效性，是否与目标市场中的顾 客需求一致；否与目标市场産品能寿命周期一致。三是管理能力。营销的组织管理效率。第二节第二节 企业能力分析企业能力分析生产管理能力分析生产管理能力分析 生产过程分析：生产过程分析：技术、设施、工艺流程、生产布局、生产线平衡、生产控制和运输技术、设施、工艺流程、生产布局、生产线平衡、生产控制和运输生产能力分析生产能力分析 产量预测、设备计划、生产计划、排队计划等产量预测、设备计划、生产计划、排队计划等库存分析库存分析 原材料、在制品及产成品存量管理，如订货品种、时间、数量等原材料、在制品及产成品存量管理，如订货品种、时间、数量等劳动力分析劳动力分析 岗位设计、绩效测定、工作内容、工作标准及激励方法等岗位设计、绩效测定、工作内容、工作标准及激励方法等质量分析：质量分析：质量控制、质量检验、质量保证和成本控制等质量控制、质量检验、质量保证和成本控制等 第二节第二节 企业能力分析企业能力分析组织绩效分析：良好的组织应当是目标明确、组织有效、统一指挥、组织绩效分析：良好的组织应当是目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、有效沟通，管理幅责权对等、分工合理、协作明确、有效沟通，管理幅 度与管理层次合理、良好的组织氛围等。度与管理层次合理、良好的组织氛围等。组织任务分解，任务分解的逻辑分析，合理性判断组织任务分解，任务分解的逻辑分析，合理性判断岗位责任制，职责权限对等性发现改善机会岗位责任制，职责权限对等性发现改善机会管理体制，分析企业集权和分权的有效性管理体制，分析企业集权和分权的有效性组织结构，是否适应战略发展组织结构，是否适应战略发展 管理层次和管理幅度，新增或合并管理职能部门的可能性。管理层次和管理幅度，新增或合并管理职能部门的可能性。第二节第二节 企业能力分析企业能力分析企业文化分析企业文化分析文化现状分析。文化的客观存在，文化的层次分析。文化现状分析。文化的客观存在，文化的层次分析。文化建设过程分析。文化可以有意识的建设的。文化建设过程分析。文化可以有意识的建设的。文化特色分析。文化的多元性，各有特色，如创新、文化特色分析。文化的多元性，各有特色，如创新、开拓，开拓，“家家 ”文化。文化。企业文化与战略目标、战略及内外部环境一致性分析企业文化与战略目标、战略及内外部环境一致性分析文化形成机制分析。企业的战略与员工已接受的文化文化形成机制分析。企业的战略与员工已接受的文化是否是否 相悖，指导文化建设方向。相悖，指导文化建设方向。企业能力的比较分析企业能力的比较分析 通过与其他企业，特别是行业领先企业的具体对比，评价自身的能力和发展。自身能力的评价是战略分析方法中的重要工具，这种方法主要经过四个阶段的分析：1.弄清楚企业需要改进的活动和功能。2.找到在这些活动和功能方法领先的企业 3.与这些企业接触，包括访问企业高层，与管理人员、工人等交谈，分析出他们做得如此出色的原因。4.应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的期望。第三节第三节 企业核心能力分析企业核心能力分析企业核心能力：哈默定义为核心能力是组织的积累性学识，特别是如何协调企业核心能力：哈默定义为核心能力是组织的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。本质上是企业发展的独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。本质上是企业发展的独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。企业核心竞争力是包括企业核心竞争力是包括“软软”的或的或“硬硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个持续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断一个持续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新。巩固以及更新。麦肯锡管理咨询公司认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的麦肯锡管理咨询公司认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的 结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。概括地说：企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多概括地说：企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多 方面技术、技能和知识的有机组合。方面技术、技能和知识的有机组合。核心能力的类型核心能力的类型n生产高质量产品的技能n准确、迅速处理顾客定货的系统n快速的新产品开发n良好的售后服务能力n选择零售区位的卓越能力n开发受欢迎的产品的创新能力n推销和产品展示的能力n重要技术方面的专有技术n整合各种技术创造多种新产品的能力 第三节第三节 企业核心能力分析企业核心能力分析n为用户带来巨大的价值n支持多种核心产品n竞争者难以复制和模仿 当能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心能力，核心能力具有 战略价值，导向 竞争优势.企业间的竞争最终是核心能力的竞争 n有价值的能力n独特的能力n难以模仿的能力n不可替代的能力企业核心能力的判定标准企业核心能力的判定标准为顾客创造价值，并被顾客所重视。现有和潜在竞争对手很难拥有的能力。其他企业不能轻易模仿建立。历史、文化、品牌、相关方的和谐关系不具有战略对等资源的能力，核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替。n主营业务分析n核心产品分析n核心能力分析企业核心能力分析的内容企业核心能力分析的内容判断企业是否有明确的主营业务，竞争优势能否体现在主营业务上。判断企业是否有核心产品，与核心能力紧密相关的。市场份额、知名度、美誉度、销售增长速度等。判断核心技术和专长。价值性、独特性、难以模仿性和不可替代性等。企业是否充分发挥、保护和发展技术和专长。第四节第四节 企业内部条件分析方法企业内部条件分析方法标杆比较法经验效益法（经验曲线）价值链法 第四节第四节 企业内部条件分析方法企业内部条件分析方法一、标杆比较法：一、标杆比较法：标杆比较法是对投入和产出或结果进行比较。标杆比较法是对投入和产出或结果进行比较。历史比较法：将企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较，从而识别出企业历史比较法：将企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较，从而识别出企业的显著变化；企业容易发现自身的不足；没有考虑企业外部环境发生的的显著变化；企业容易发现自身的不足；没有考虑企业外部环境发生的变化，容易满足。变化，容易满足。行业标准比较法：根据一系列或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与行业标准比较法：根据一系列或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业的业绩进行比较；必须根据企业不同的经营业务活同行业中的其他企业的业绩进行比较；必须根据企业不同的经营业务活动来分别进行，不对企业整体业绩数据进行比较；在行业选择时可能不动来分别进行，不对企业整体业绩数据进行比较；在行业选择时可能不能正确行业大小及现实情况。能正确行业大小及现实情况。最佳表现比较法：将企业的业绩表现与能够找到的最佳表现比较法：将企业的业绩表现与能够找到的“最佳表现最佳表现”进行比较。进行比较。二、经验效益法二、经验效益法l经验效益:指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产量的增加，经验不断地积累，其单位产品成本呈现出不断下降的一种规律。学习曲线l随着经验的增加，单位产品（服务）成本下降。l经验：到目前为止的累计产量或服务量。l 三、价值链分析法三、价值链分析法设计设计生产生产销售销售发运发运提出：价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理提出：价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔学家迈克尔.波特于波特于19851985年提出来的。年提出来的。含义：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，含义：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链：为顾客创造价值的一系列活动的集合。价值链：为顾客创造价值的一系列活动的集合。角度：顾客。角度：顾客。从价值链分析到竞争优势从价值链分析到竞争优势企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能发挥学习和经验的经济性发挥学习和经验的经济性协调各项相关活动以建立竞争能力协调各项相关活动以建立竞争能力在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能能 第五节第五节 环境、能力、战略的匹配环境、能力、战略的匹配一、环境、能力、战略的关系一、环境、能力、战略的关系环境是战略制定的出发点、依据和限制条件，当环境发环境是战略制定的出发点、依据和限制条件，当环境发生变化，企业必须改变战略、制定出适应新环境的新生变化，企业必须改变战略、制定出适应新环境的新战略。战略。企业的能力或条件是支持战略的基础，是战略制定的出企业的能力或条件是支持战略的基础，是战略制定的出发点、依据和限制条件。发点、依据和限制条件。分析分析分析分析n优势n劣势n机会n威胁 分析步骤分析步骤n分析环境因素n 外部环境的机会因素和威胁因素；内部条件的优势因素n 和劣势因素。n构造矩阵n制定行动计划n 发挥优势，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素。n 形成 策略，最后进行选择、确定企业应n 当采取的具体战略与策略。分析和战略选择矩阵图分析和战略选择矩阵图 企业社会责任企业社会责任n1923年英国学者 提出 ,简称.n20世纪80年代,形成企业社会责任国际标准 8000n企业社会责任的边界:法律的,道德的,自愿的n企业社会责任是一种约束，更是市场经济中企业获得自由的必要途径。n&企业社会责任6种途径:公益事业宣传；公益事业关联营销；企业的社会营销：企业的慈善活动；社区志愿者活动；对社会负责的商业活动。第二节第二节 企业使命企业使命n使命、愿景和价值观n确定企业使命的因素 n 企业的宗旨、使命、目标n 共有的价值观n 作风和传统习惯n 行为规范和规章制度n 企业形象企业文化的含义 使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心使命 指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。宣布企业使命 长期战略目标 长期战术目标经营单位或事业部长期和短期目标 职能部门目标 次级单位目标个人目标 最高层管理者 最高层管理者 最高层管理者经营单位或事业部的管理者 职能部门经理 次级单位经理 各个职工 企业目标的传递及成果使命使命战略目标战略目标原景原景价值观价值观战略地图战略地图平衡积分卡平衡积分卡目标和行动计划目标和行动计划个人目标个人目标战略成果战略成果股东满意顾客满意高效过程 优秀人才 宗旨：服务眼科，真情爱眼宗旨：服务眼科，真情爱眼愿景：走向世界，创国际知名品牌愿景：走向世界，创国际知名品牌战略目标：参见公司战略目标描述战略目标：参见公司战略目标描述高科技高科技国际化国际化 顾客至上顾客至上创名牌创名牌高质量高质量人为本人为本专业化专业化战略战略收入增长提高资本回报降本增利u销售现金收入增长率u外贸销售收入占比u净资产收益率u长期投资收益率u总资产周转率u资金预算准确率u利润总额增长率u销售费用率提高资金周转速度财务管理顾客市场市场开发u外贸大客户销售比率u主产品销售收入增长率u新品销售占销售比率u销售预测计算准确率提高技术支持服务加强对子公司管理使顾客全面满意u技术支持满意率u子公司综合考核指数u顾客满意度u顾客投诉处理满意度流程运作学习成长供应链及社会责任u主要供应商交易额比率u主要供应商合格率u万元产值能耗提高生产效率提高控制水平、提升产品质量和可靠性u劳动生产率u生产计划完成率u制造成本u产品开箱合格率u保修期内维修率基础建设u核心业务信息化水平u固定资产投入增长率加强创新管理提高研发能力u开发计划完成率u研发费用占销售额比率u国际先进标准采用率员工权益和满意度人才培养企业文化建设u企业文化认可度u主要岗位考评合格率u关键人员流失率u员工满意率u员工收入年增长率 对于一个大型的公司来讲，有多种战略选择。对于一个大型的公司来讲，有多种战略选择。一般来说，公司战略可归纳为下列几类：一般来说，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定发展战略2、发展战略：（1）集中生产单一产品或服务战略；（2）同心多样化战略 （3）纵向一体化战略 （4）复合多样化战略3、防御战略 （1）收获战略；（2）调整战略；（3）放弃战略；（4）清算战略 战略选择必将带来：战略选择必将带来：n市场开发n市场渗透n产品开发n向前、向后一体化n横向一体化n多元化发展 第一节第一节 稳定发展战略稳定发展战略n企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同的战略目标企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同的战略目标n期望取得的成就每年按照大体相同的百分比来增长期望取得的成就每年按照大体相同的百分比来增长n企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客n管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险n战略的改变需要资源配置的改变战略的改变需要资源配置的改变n发展太快可能会导致企业规模增大带来的低效率发展太快可能会导致企业规模增大带来的低效率n企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响产品或服务的变化企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响产品或服务的变化优点：风险小，保持战略的连续性，不会引起企业在资源分配、组织结构、管理技能上的变 动，企业保持稳定的发展。缺点：失去了快速发展的机会，特别是竞争对手在加速发展；管理上僵化，因循守 旧、不求变革。垄断的、一定市场占有率、单一产品或服务、风险小、稳定的环境中垄断的、一定市场占有率、单一产品或服务、风险小、稳定的环境中 第二节第二节 发展战略发展战略n市场发展比较快市场发展比较快n试图延缓或消除其行业中价格竞争的风险试图延缓或消除其行业中价格竞争的风险n企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品新用途企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品新用途n获得高于行业平均水平的利润率获得高于行业平均水平的利润率n试图创新或创造新需求，使外界适用企业的变化试图创新或创造新需求，使外界适用企业的变化n最高管理者的的价值观或理念最高管理者的的价值观或理念n自我实现、功绩和报酬的追求自我实现、功绩和报酬的追求发展本身就是一种风险，过快的发展可能会导致效率下降，企业要注意的三个问题：发展本身就是一种风险，过快的发展可能会导致效率下降，企业要注意的三个问题：企业的财力资源是否充分企业的财力资源是否充分若暂停执行此战略，竞争地位是否能维持若暂停执行此战略，竞争地位是否能维持相关法规是否允许企业执行此战略相关法规是否允许企业执行此战略 发展战略：发展战略：n集中生产单一产品或服务战略n 集中生产单一产品或服务的战略是指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。n纵向一体化战略n 纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。n同心多样化战略n 同心多样化战略是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。n复合多样化战略n 复合多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。执行这一战略的方法是确定为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥出应有的潜力。产品线缺口分配缺口利用缺口竞争缺口集中生产单一产品或服务战略集中生产单一产品或服务战略 集中生产单一产品或服务战略集中生产单一产品或服务战略益处：益处：实现规模化，边际成本实现规模化，边际成本小于平均成本小于平均成本弊端：弊端：当产品或市场需求下降，当产品或市场需求下降，风险增大风险增大途径：途径：区域或市场的扩张（多点经济性）区域或市场的扩张（多点经济性）生产的扩张（单点经济性）生产的扩张（单点经济性）纵向一体化：向前一体化和向后一体化纵向一体化：向前一体化和向后一体化益处：益处：向后一体化使企业对所用原材料的成本、可获得性和质量有了更大向后一体化使企业对所用原材料的成本、可获得性和质量有了更大的控制权；若原材料的供应商有较大的利润空间，采用向后一的控制权；若原材料的供应商有较大的利润空间，采用向后一体化将成本转化为利润。体化将成本转化为利润。向前一体化使企业控制销售和渠道，有助于改善库存或生产下降的向前一体化使企业控制销售和渠道，有助于改善库存或生产下降的局面；当产品的分销商有较大的利润空间时，采用向前一体化局面；当产品的分销商有较大的利润空间时，采用向前一体化可以增加企业利润可以增加企业利润在某一特定的市场上，扩大的规模，达到垄断在某一特定的市场上，扩大的规模，达到垄断 纵向一体化：向前一体化和向后一体化纵向一体化：向前一体化和向后一体化风险：风险：规模变大，推出成本较大，投资大带来一定的风险规模变大，推出成本较大，投资大带来一定的风险技术上要求多方面，管理复杂化技术上要求多方面，管理复杂化不利于新产品和新技术的开发不利于新产品和新技术的开发可能出现生产能力不平衡的状况可能出现生产能力不平衡的状况纵向一体化的理论依据：纵向一体化的理论依据：技术条件技术条件交易费用交易费用 多样化（多元化战略）多样化（多元化战略）n共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域n专有技术或专有技能方面密切相关的领域，或者专有技术或专有技能从一个领专有技术或专有技能方面密切相关的领域，或者专有技术或专有技能从一个领域转到另一个新业务中域转到另一个新业务中n品牌或顾客信誉可以转移到一种新的产品或服务中去品牌或顾客信誉可以转移到一种新的产品或服务中去n开拓有助于公司经营地位的新业务开拓有助于公司经营地位的新业务n相关多样化（同心多样化）或复合多样化（非相关多样化）战略n 企业以现有条件为基础，发展与现有产品、市场有相关性的新产品或服务，即，价值链上的战略匹配性。范围经济范围经济技术匹配技术匹配运营匹配运营匹配销售和顾客相关的匹配性销售和顾客相关的匹配性管理的匹配性管理的匹配性 多样化（多元化战略）多样化（多元化战略）n原有的产品市场需求增长处于停滞或下降趋势，企业寻求进入新的领域开展多种经营原有的产品市场需求增长处于停滞或下降趋势，企业寻求进入新的领域开展多种经营n企业所处的产业集中度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈，企业寻求较高的增长率企业所处的产业集中度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈，企业寻求较高的增长率和收益率，选择进入新市场和收益率，选择进入新市场n外部因素的多变性和不确定性迫使企业考虑长期的收益的稳定性，采取非相关多样化外部因素的多变性和不确定性迫使企业考虑长期的收益的稳定性，采取非相关多样化战略战略n非相关多样化（复合多样化)n 企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品服务。优势：优势：分散经营风险，追求收益的稳定性分散经营风险，追求收益的稳定性充分利用公司的管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效益，充分利用公司的管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效益，从中获利从中获利各个经营单位的平衡，某个经营单位处于困难时，可从其他经营单位获得财力支持各个经营单位的平衡，某个经营单位处于困难时，可从其他经营单位获得财力支持 改善公司整体的盈利能力和灵活性改善公司整体的盈利能力和灵活性 第三节第三节 公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式内部发展内部发展风险小风险小 资源共享性强资源共享性强积累学习能力积累学习能力积累企业家精神积累企业家精神 不利：发展缓慢、投资不利：发展缓慢、投资风险，受风险，受 规模限制、竞争强规模限制、竞争强度度购并购并外部购买外部购买联合组建新企业联合组建新企业控股经营控股经营收购或兼并收购或兼并合资经营合资经营规避政府的限制规避政府的限制建立规模经济建立规模经济规避风险规避风险开拓市场开拓市场益处益处快速进入新的领域快速进入新的领域为扩大企业提供资源为扩大企业提供资源使潜在对手推出市场使潜在对手推出市场获得潜在利润获得潜在利润挑战控制和领导培养了潜在竞争对手不同阶段的分歧战略联盟战略