企业战略管理培训讲义cuza.pptx

LOGO兰州交通大学兰州交通大学MBA2012王久梗王久梗 教授教授 WLOGO第六章第六章 蓝海海战略（非略（非竞争性争性战略）略）23三月2023第一第一节 蓝海海战略略1第二第二节 联盟盟战略略2第三第三节 长尾尾战略略3目目录第一第一节 蓝海海战略略市场如海洋，已存在市场称之为红海，蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间红海战略(RedOceanStrategy,ROS):基于竞争的战略-guidedbyPortersGenericStrategiesandFiveForcesModel蓝海战略(BlueOceanStrategy,BOS):,蓝海战略就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海海战略思想略思想价值创新（ValueInnovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体。蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的红海竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.ROS vs.BOS新新业务项目目收入上的影响收入上的影响利利润上的影响上的影响红海项目蓝海项目红海海战略和略和蓝海海战略的主要差异？略的主要差异？ROSBOS在现有市场竞争创造没有竞争的市场空间打败竞争对手把竞争变得毫无意义利用现有需求创造和掌握新的需求采取价值和成本抵换(trade-off)打破价值-成本抵换整个公司的活动系统，配合它对差异化或低成本选择的策略整个公司的活动系统，配合同时追求差异化和低成本如何构思如何构思蓝海海战略略哪些被哪些被产业认定定为理所当然的元素需要剔除？理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量哪些元素的含量应该被减少到被减少到产业标准之下？准之下？哪些元素的含量哪些元素的含量应该被增加到被增加到产业标准之上？准之上？哪些哪些产业从未有从未有过的元素需要的元素需要创造？造？十大要点十大要点BOS是同时追求差异化和低成本。BOS的目标是不要出执行在现有的行业竞争，而是为了创造新的市场空间或蓝色的海洋，从而使竞争无关。BOS的框架和工具包括：战略帆布，价值曲线，四项行动架构，六个路径，买方体验周期，买方实用的地图，和蓝色的海洋观念指数。BOS的涵盖战略制定和战略执行。BOS的三个关键概念积木是：价值创新，引爆点领导，公平的过程。虽然竞争策略是结构主义理论的战略结构形状策略，BOS是一个战略，地方战略形状结构的重建主义理论。在系统级策略为一体的综合方法，BOS的要求，组织制定和调整三大战略命题：价值主张，利润主张和人民的主张。II.基本分析工具和框架基本分析工具和框架1.战略布局图Strategycanvas2.四步动作框架Fouractionsframework3.“剔除-减少-增加-创造”坐标格“ERRC”grideliminate-reduce-raise-creategrid4.案例讨论-CirqueduSoleil5.小结1.战略布局略布局图 Strategy Canvas战略布局图为创建蓝海战略提供诊断和行动架构。它掌握了市场空间的竞争态势，显示出：当前市场的竞争重点；行业内目前在产品、服务与供应方面的竞争要素；顾客从市场的现有竞争中得到了什么。E.g.上世纪90年代末的美国葡萄酒业背景介背景介绍：U.S.wine industry美国葡萄酒消费量居世界第三位。然而这个价值200亿美元的产业竞争异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄酒销售额的2/3。这些葡萄酒和进口葡萄酒针锋相对的竞争。后者来自法国、意大利、西班牙、智利、澳大利亚、阿根廷。再加上俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供给日益增加，加州又添了新成熟的葡萄园，市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然而美国消费者基数基本上停滞不前。从人均葡萄酒消费量来看，美国仍处于世界第31的位置上。激烈的竞争推动了产业合并。八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其他约1600家葡萄酒厂总共才生产剩余的25%。几个主要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，赢得货架空间，并能把数百万计的资金划入超标准的营销预算中。同时，全美的零售商和分销商之间也经历着合并，这提高了他们面对众多葡萄酒厂家的讨价还价的能力。为了抢占零售和分销位置，酒厂之间一片激战，令人叹为观止。那些实力弱、管理差的公司日益被挤得靠边站，葡萄酒业也开始面临降价的压力。背景介背景介绍：U.S.wine industry简而言之，美国的葡萄酒产业面临激烈的竞争，攀升的价格压力，零售和分销渠道的讨价还价能力日益增长。尽管可供消费者选择的品种众多，需求却并无增长。以常规战略思维来看，这个产业不怎么有吸引力。对战略家来说，关键问题是，如何冲破红海中的血腥竞争，彻底甩脱竞争，开拓并取得无人争抢的市场空间中的蓝海？高规格营销使用酿酒术语/划分葡萄酒的性质年份酒庄地位和传承葡萄酒的复杂深奥种类售价高低高级葡萄酒平价葡萄酒Case:U.S.Wine Industrys strategy canvas行业内的竞争要素顾客得到的利益价值曲线value curve/战略组合strategy profile2.四步四步动作框架作框架 Four actions framework为了重建买方价值基础并塑造新的价值曲线，在战略布局图的基础上又发展了四步动作框架。要打破差异化与低成本的抵换关系，创造新的价值曲线，产业的战略逻辑与经营模式必须接受下面四个关键问题的挑战：产业内习以为常的因素中有哪些应予以消除(eliminate)?哪些因素应降低(reduce)到远低于产业标准？哪些因素应提升(rise)到远超过产业标准？哪些未提升的因素应该被创造(create)出来？2.四步四步动作框架作框架 Four actions framework新价值曲线降低降低Which factors shouldbe reduced well belowThe industrys standard?创造造Which factors should be created that the industryhas never offered?提升提升Which factors shouldbe raised well above the industrys standard?消除消除Which of the factors thatthe industry takes for grantedshould be eliminated?3.“剔除剔除-减少减少-增加增加-创造造”坐坐标格格“ERRC”gridERRC坐标格，又可称为分析辅助表，使创建蓝海的第三个关键工具，也是前面四步动作框架的分析辅助。它不仅帮助企业探究四步动作框架提出的四个问题，也促使企业对这四者采取行动，以创造新的价值曲线。企业在表格上填入消除、降低、提升和创造等行动，可以收到下列效果：促使企业同时追求差异化和低成本，破除价值成本抵换的常规；及时提醒企业，不要光是关注于提升和创造；所有层级的经理人都能一目了然；完成本坐标格极富挑战性，促使业者主动检讨每个竞争因素，以便了解在竞争过程中企业不知不觉中形成哪些自以为是的假设。Case:澳洲澳洲Casella Wines如何酿造出让每个人容易上口又有趣的非传统葡萄酒？推出黄尾袋鼠不将其设置为葡萄酒，而是塑造成人人皆宜的社交饮料。不论爱喝啤酒、鸡尾酒，还是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黄尾袋鼠。推出两年，黄尾袋鼠这种有趣的社交饮料异军突起，成为澳洲与美国葡萄酒业史上成长最快的品牌，也是美国进口葡萄酒中数量第一的品牌。然而，黄尾袋鼠并没有做推销活动，不打广告。Case:澳洲澳洲Casella WinesEliminate 消除消除-酿酒术语和各种区别-年份与质量的联系-高级行销Raise 提升提升-与平价酒的价差-加强零售商店的参与Reduce 减减少少-葡萄酒的复杂深奥-葡萄酒种类-葡萄园地位Create 创造创造-容易饮用-容易选择-乐趣与冒险Case:澳洲澳洲Casella Wines Yellow Tail战略布局略布局图Premium WinesBudget WinesYellow Tail Wine西南航空公司西南航空公司速度候机室友好服务频繁的点对点直航起飞班次低高汽车旅行汽车旅行餐饮价格一般航空公司一般航空公司可供选择的座舱等级中转枢纽西南航空美国西南航空是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都赢利。山寨机的山寨机的蓝海海战略布局略布局图和坐和坐标格格l手机成为“日常消费品”l最低的目标成本确保价格成为竞争力l主攻农村及二、三级市场l独特的个性价格质量目标客户群功能低高个性山寨机山寨机知识产权牌照普通手机普通手机营销售后服务4.小小结-优质战略的特征略的特征能够发挥作用的蓝海战略，必须具有三种互补的特征：重点突出FocusE.g.西南航空公司：只强调友好服务、频繁点对点航班和速度。另辟蹊径Divergence画龙点睛的标语CompellingtaglineE.g.西南航空公司：“无论何时，以汽车的票价提供飞机的快捷。”恰到好处的标语不仅要传达明确信息，也必须贴切宣传产品特色，否则失去顾客的信任，并对产品丧失兴趣。III.蓝海海战略的制定略的制定制定要遵循四大原则：1.ReconstructMarketBoundaries重建市场边界2.FocusontheBigPicture,NottheNumbers聚焦愿景，数字摆一边3.ReachBeyondExistingDemand超越现有需求4.GettheStrategicSequenceRight遵循合理的战略顺序1.重建市重建市场边界界 Reconstruct Market Boundaries 传统的市场竞争里看不到蓝海商机。大多数企业都因循就的假设采取以下做法：沿用产业旧有竞争逻辑，一心想在其中出类拔萃；从一般战略群组(例如：高级车、小型车、家庭房车)的角度看竞争，并试图在这个策略群组中脱颖而出；聚焦于相同的顾客群组；以惯用方式定义本行业提供的产品和服务的范围；全盘接受产业的既有功能定位或感性定位；在制定战略时，专注于同样的时间点，且往往只看到眼前的竞争威胁。1.重建市重建市场边界界 Reconstruct Market Boundaries执著于在产业中胜出的传统思维，竞争方式必然趋向雷同。因此，应该跳脱传统竞争思维，改变价值曲线根据自身的条件重建市场边界，避免无谓的探索和搜寻，减少搜寻风险(SearchRisk)1.重建市重建市场边界界 Reconstruct Market Boundaries存在六大途径帮助企业重建市场边界Path1:跨越他择产业LookacrossalternativeindustriesPath2:跨越战略群组LookacrossstrategicgroupswithinindustriesPath3:跨越买方链LookacrossthechainofbuyersPath4:跨越互补性产品和服务项目LookacrosscomplementaryproductandserviceofferingsPath5:跨越针对卖方的功能与情感导向LookacrossfunctionaloremotionalappealtobuyersPath6:跨越时间Lookacrosstime1.1.重建市重建市场边界界 Reconstruct Market BoundariesConceivingnewmarketspacethroughthepaths.硬碰硬的竞争硬碰硬的竞争开创蓝海开创蓝海产业产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场e.g.NetJets战略群组战略群组专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场e.gCurves买方群体买方群体关注于对顾客群加强服务重新定义产业的买方群体产品或服产品或服务范围务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化跨越互补产品和服务看市场e.g.NABI功能功能-情感情感导向导向专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向e.g.QBHouse时间时间专注于外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流1.1.1 跨越他跨越他择产业他择产业(alternativeindustry)，即指功能和形式不同，但目的相同的产业。要意识到：竞争对手不只是产业中的同行，还包括他择产业中的其他企业。E.g.跨越他跨越他择产业案例案例:NetJets -谁说企企业不能共用不能共用飞机？机？NetJets，开创了专机部分所有权的蓝海。在不到20年中，NetJets的规模已经大于很多航空公司，拥有500多架飞机，在全球140多个国家运行25万条航线。1988年，NetJets被BerkshireHathaway收购，今天已经成为一项价值数十亿美元的生意，从1993年到2000年间，每年收入以30%-35%递增。如何分析NetJets的成功？事实上，NetJets是通过跨越他择产业看市场而重建市场边界并开创蓝海的。跨越他跨越他择产业案例案例:NetJets -谁说企企业不能共用不能共用飞机？机？航空业最大的财神爷是：商务旅客商务旅客搭飞机时主要有两个选择：搭乘商用客机的商务舱或头等舱；或者公司自己买飞机应付商旅需求。问题是：公司为什么非得在各种选择中作取舍？Netjets提供飞机所有权的十六分之一给顾客，客户可与另外十五家公司共同拥有一架飞机，每家公司每年享有50小时飞行时间。最低只要37.5万美元就可以购买价值600万美元的飞机的一个持分。跨越他跨越他择产业案例案例:NetJets1.1.2 跨越不同跨越不同战略群略群组战略群组(strategicgroup)是指在产业中采取相同战略的公司。战略群组通常可根据两个层面粗略划分等级：价格和绩效。价格每提高一级，某些层面的绩效也往往相对提高。E.g.BMW,Jaguar,宾士vs.小型汽车制造商，不同的战略群组跨越不同跨越不同战略群略群组案例：案例：Curves这是一家总部设在得克萨斯的女性健身公司。自1995年启动特许经营后，俱乐部店面就如雨后春笋般遍布各地，达6000多处，吸引了200多万会员，总收入突破了10亿美元，平均每4小时就有一家连锁店在世界某地开张。美国健身业主要包括两个战略群组：传统建设中心和家庭运动计划Curves则致力于强化这两个群组个别的决定性优势，消除和减少其他因素，开拓蓝海。跨越不同跨越不同战略群略群组案例：案例：Curves1.1.3 跨越跨越买方方链大多数产业里的竞争者，其争取锁定的目标顾客通常有个相同的定义。然而实际上，间接或直接牵扯到购买决策的往往是一条买方链：花钱购买者purchaser,实际的使用者user影响者influencer这三个群组可能互相重叠，也可能不尽相同，那么对价值就有不同的定义。E.g.1.1.4 跨越互跨越互补产品和服品和服务互补产品和服务经常隐藏着尚待开发的价值。跨越互跨越互补产品和服品和服务案例：案例：北美客北美客车工工业公司公司NABI所属产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司，这些公司在主要城镇提供固定线路的公交服务。按照已被人们接受的产业竞争规则，生产商们争相提供最低购买价。北客发现，对市政府来说，成本最高的因素不是整个产业一直竞比的、客车本身的价格，而是购买客车以后的花费，即客车在12年运营期内的保养维护。同时认识到，公交车业并不一定是一个价格货品化的产业，只不过是因为客车生产商竞相以低价出售客车，才造成了产业的现状。跨越互跨越互补产品和服品和服务案例：案例：北美客北美客车工工业公司公司跨越互跨越互补产品和服品和服务案例：案例：北美客北美客车工工业公司公司重重设产品功能和情感品功能和情感导向案例：快美向案例：快美发屋屋自1996年在东京创建以来，快美发屋已经从当时的一家理发店扩展到2003年的200多家，顾客从1996年的5.7万人次增长到2003年的3500万次，这家公司正在新加坡和马来西亚扩展业务，并且定下目标，到2013年在亚洲开设的分店达到1000家。其核心就是把男性理发业从情感性产业转换成高度功能型产业。重重设产品功能和情感品功能和情感导向案例：快美向案例：快美发屋屋2.聚焦愿景，数字聚焦愿景，数字摆一一边传统的战略计划程序经常被批评为数字游戏，企业据此采取渐进式改良的传统方式，结果面临计划赶不上外部现实变迁的计划风险（planning risk）。蓝海战略的第二个原则：聚焦愿景，数字摆一边会减少计划风险，只要遵循战略布局图就能发展明确战略。Thefourstepstovisualizeyourstrategy:Visualawakening视觉唤醒Visualexploration视觉探索Visualstrategyfair视觉战略展会Visualcommunication视觉沟通3.超越超越现有需求有需求Reach Beyond Existing Demand 寻找非顾客群(non-customer)的共同点形成新的需求降低规模风险了解並各个击破三层非顾客群(threetiersofnon-customers)3.超越超越现有需求有需求Reach Beyond Existing DemandYour marketFirst TierSecondTierThird TierFirst tier:buyerswhopurchaseyourindustryofferingsoutofnecessityandwilljumpshipassoonastheopportunitypresentsitselfSecond tier:buyerswhopurchasealternativeofferingsthatservethesamefunctionThird tier:peoplewhodontconsumeeventhealternativestoyourofferingsQ:Which tier you should focus on and when?3.超越超越现有需求有需求Reach Beyond Existing DemandGoforthebiggestcatchment!4.遵循合理的遵循合理的战略略顺序序Get the strategic sequence rightTherightstrategicsequence:Buyer utilityPriceCostAdoptionIs there exceptional buyer utility in your business idea?Is your price easily accessible to the mass of buyers?Can you attain your cost target to profit at your strategic price?What are the adoption hurdles in actualizing your business idea?Are you addressing them up front?A commercially viable Blue Ocean Idea4.1 Testing of exceptional utilityThebuyerutilitymapPurchaseDeliveryUseSupplementsMaintenanceDisposalCustomerproductivitySimplicityConvenienceRiskFunandimageEnvironmentalfriendlinessThe six utility levelsThe six stages of the buyer experience cycle4.2 From exceptional utility to strategic planning Step1:identifythepricecorridorofthemassStep2:specifyalevelwithinthepricecorridor4.3 From strategic planning to target costing The Strategic PriceThe Target ProfitThe Target CostStreamlining and PartneringCost Innovation Pricing InnovationThe Profit Model of Blue Ocean Strategy4.4 From Utility,Price,and Cost to AdoptionEvenanunbeatablebusinessmodelmaynotbeenoughtoguaranteethecommercialsuccessofablueoceanidea.Almostbydefinition,itthreatensthestatusquo,andforthatreasonitmayprovokefearandresistanceamongacompanysthreemainstakeholders:ItsemployeesItsbusinesspartnersThegeneralpublicIV.蓝海海战略的略的执行行Executing BOS1.克服重大组织障碍Overcomekeyorganizationalhurdles2.将战略执行建成战略的一部分Buildexecutionintostrategy1.克服重大克服重大组织障碍障碍Managershaveassuredusthatthechallengeissteep.Theyfacefourhurdles:Cognitivehurdle:如何唤醒员工让他们意识到组织变革的必要性Limitedresources:人们认为战略上的转变越大，执行它需要的资源就越多，而企业内部的资源正在消减。Motivation:如何鼓动关键人士快速并执著的行动，以实现与现状的决裂？Politics.1.克服重大克服重大组织障碍障碍Thewaytoovercomekeyorganizationalhurdlescanbecalledastippingpointleadership(引爆点领导法).Thepivotallever:disproportionateinfluencefactorsCognitivehurdleparticipationLimitedresourcesfindhotspotMotivationfindkingpin,makehimtransparent,atomizationtomaketheproblemrelevanttoeachsmallunitPoliticsfindangel,conquerevilandorganizethinktank2.将将战略略执行建成行建成战略的一部分略的一部分PoreprocesscanruinstrategyexecutionThepoweroffairprocess3EPrinciplesoffairprocess:engagement,ExplanationClarityofexpectation总结:如何如何让蓝海生生不息海生生不息?Barrierstolimitation提高模仿障碍Whentovalue-innovateagain持续价值更新第二第二节 战略略联盟盟战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰奈格尔（R.Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同共同战略利益和略利益和对等等经营实力的力的企企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略略联盟的几种解盟的几种解释布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合同”（Williamson,1983）。巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler等,1983）。索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（Thorelli,1986）。汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”（Porter,1990）。经典案例典案例1.丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商零部件独家供应商）；2.微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联盟（操作系统中央处理器）；3.Google与HTC之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发手机研发与制造）；4.苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端iphone/ipad通信网络服务）战略略联盟盟产生的背景生的背景1世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。2科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。战略略联盟的盟的动因因直接直接动因因1提升企业的竞争力2获得规模经济的同时分担风险与成本3低成本进入新市场4挑战“大企业病”间接接动因因1组织学习理论的解释2基于资源（RBV）的联盟动因解释3战略缺口假说的联盟动因解释4价值链的理论解释5网络理论的解释战略略联盟的特点盟的特点1边界模糊界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。2关系松散关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。3机机动灵活灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。4动作高效作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。战略略联盟的盟的类型型研究的研究的视角角战略略类型型治理结构股权式联盟（合资、相互持股）、契约式联盟（生产，研发，销售等环节）价值链的角度横向联盟，纵向联盟，混合联盟合作的正式程度实体联盟，虚拟联盟实体联盟是指主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束组成的联盟。虚拟联盟是指不涉及所有权的和以法律作约束力的、彼此相互依存的联盟关系。维系虚拟联盟更多的是靠对行业法规的塑造、对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握和控制实现的，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。战略略联盟的形式盟的形式1合合资合作合作2研研发协议3定牌生定牌生产4特特许经营5相互持股相互持股6.行行业协会会7.银企企协作作战略略联盟的意盟的意义和作用和作用（1）实现企业战略目标（2）提升企业核心竞争力（3）实现战略多样性（4）促进研究和开发（5）防止过度竞争战略略联盟案例盟案例1.丰田汽车战略联盟2.苏宁结盟海尔国美密谋当当寻找合作伙伴至关重要战略联盟案例-丰田.doc苏宁结盟海尔国美密谋当当寻找合作伙伴至关重要.docx中国六大中国六大钢铁集集团组建建战略略联盟盟宝钢、鞍钢、武钢、首钢、唐钢、济钢六家大型钢铁集团和北京科技大学、东北大学、上海大学以及中国钢研科技集团公司近日签署协议，组建钢铁可循环流程技术创新战略联盟，以解决钢铁行业面临的能源、资源、环境等巨大制约因素，保持钢铁工业的可持续发展。目前，参与联盟的六大钢铁集团的钢产量已占全国钢产量的25%。传统钢铁生产流程大量消耗资源与能源，钢铁工业面临前所未有的挑战。目前我国每年进口的铁矿石已占全球贸易总量的40%，面临资源供给的巨大压力。钢铁工业的发展对我国水资源的有效保障和环境保护等也构成巨大压力，吨钢能耗比国际领先水平高出15%至20%。一些高附加值产品仍然依赖进口，与钢铁强国的地位极不相称。这一联盟将从大型焦炉能源高效转换技术、超大型高炉系统工艺技术、高品质薄板生产技术及高品质中厚板生产技术等角度加强联合研发，利用现有的先进技术、工艺与装备，自主创新集成出新一代可循环钢铁制造流程，使钢铁工业实现冶金产品制造功能、能源转换功能、社会废弃物处理功能，解决资源、能源可供性问题，提高钢铁行业市场竞争力。联盟的成立及其后续科研，将产生巨大的经济和社会效益。按我国年产钢3亿吨计算，采用新一代可循环钢铁流程每年可向国家提供3亿吨优质钢材，还可形成2100亿千瓦时的发电能力，提供9000万吨水泥，并可以使吨钢能耗降到640公斤标煤以下，降低钢铁工业总能耗2700万吨标煤，节约水资源162亿吨，减少二氧化碳排放量1亿吨。德日德日钢铁企企业欲欲结战略略联盟盟德国蒂森克虏伯钢铁公司董事会副主席科勒证实，该公司目前正在与日本钢管公司和川崎制铁公司洽谈结成全球性战略联盟事宜。据新华社报道，这个战略联盟目前暂不涉及资本融合，重点是在研制和开发新产品，以及改善市场服务等方面进行协作。但不排除将来双方联合建立合资企业的可能。日本钢管公司和川崎制铁公司是日本的第二和第三大钢铁企业，并已于本月宣布将于明年月起共同组成一个控股集团。届时它们将以年产万吨粗钢的生产能力，取代新日铁成为日本最大的钢铁企业。这也是德国蒂森克虏伯公司选择其作为合作伙伴的重要原因。科勒称：“我们希望得到一个面向亚洲市场的强大伙伴。”蒂森克虏伯公司本会计年度（年月日至年月日）前个月的钢产量较上年度同期提高了，达到万吨。销售额提高，达亿欧元。但同期，该公司接到的订单却仅为亿欧元，下降了，优质钢板的订单甚至减少了，只有亿欧元。这与德国钢铁业今年将减产的大趋势相符。德国钢业经济联合会主席阿梅林认为，造成这一局面的主要原因是，钢材加工和经销企业去年秋季之前都囤积了大量库存。而且这种以库存弥补市场的情况“还会再维持几个月”。关于欧洲钢铁市场的价格形势，阿梅林估计，暂时还不能令人满意，但下半年有望出现改观。第三第三节 长尾尾战略略长尾理论（TheLongTail）是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。长尾理尾理论模型模型简单的说，所谓长尾理尾理论是指，只要产品的存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。长尾尾战略法略法则降低成本降低成本法则法则1 1：让存货集中或分散：让存货集中或分散如何提供所有产品，而又不至于成本太高？让存货集如何提供所有产品，而又不至于成本太高？让存货集中或分散，即同一厂商通过多种产品共用基础设施和中或分散，即同一厂商通过多种产品共用基础设施和经营条件，降低多品种生产和经营的成本。经营条件，降低多品种生产和经营的成本。法则法则2 2：让顾客参与生产：让顾客参与生产生产上降低成本的主要途径，是让顾客参与生产，进生产上降低成本的主要途径，是让顾客参与生产，进行定制。行定制。考虑小市场考虑小市场法则法则3 3：一种传播途径并不适合所有人。互联网降低了：一种传播途径并不适合所有人。互联网降低了消费成本，使无限细分市场成为可能，实现需求方规消费成本，使无限细分市场成为可能，实现需求方规模经济。模经济。续前前页法则4：一种产品并不适合所有人，必须细分化产品和品牌。需求个性化，制造模块化，管理编码化。法则5：一种价格并不适合所有人。交换的价值依据，有用户个性需求决定的快乐度、满意度决定。产销结合产销结合法则6：分享信息在帮助拉近生产方与消费方的距离时，要向顾客提供推荐信息，信息提供方式必须有助于顾客的选择。解释清楚信息的来源让系统赢得消费者的信任，而且毫无成本。法则7：让市场替你做事。在帮助拉近生产方和消费方的距离时，这项工作不一定非要产品提供方来做，也可以让产品需求方，通过在市场中发表意见，比较产品，来低成本地做到。利基型长尾战略利基型长尾战略1.1.利基是缝隙利基是缝隙:狭隘空间狭隘空间,利润巨大利润巨大 利基战略就是见缝插针利基战略就是见缝插针 法则法则(1):(1):狭隘领域也可获得高额利润狭隘领域也可获得高额利润2.2.利基是冷门利基是冷门:热门受阻热门受阻,冷门制胜冷门制胜 有些时候有些时候,追逐大热门的结果是成就了泡沫追逐大热门的结果是成就了泡沫,而执而执 着与冷门却铁树开花着与冷门却铁树开花.3.3.利基是老少边穷根据地利基是老少边穷根据地:星星之火星星之火,可以燎原可以燎原 这不是一个规模经济起作用的市场这不是一个规模经济起作用的市场,这是个具有这是个具有 范围经济特点的市场范围经济特点的市场;这是个适合小企业的市场这是个适合小企业的市场;消费者对廉价产品很少有品牌意义消费者对廉价产品很少有品牌意义.法则法则(2):(2):小市场的价值加总也可以成为一座金山小市场的价值加总也可以成为一座金山.隐形冠军型长尾战略隐形冠军型长尾战略利基利基隐形冠军隐形冠军捕捉市场缝隙,可专注多个方向,只要有利润;不排斥多元化很难在多元化中同时做几个世界冠军不刻意隐形,有些还很高调要求隐形,希望某种资源不因曝光而被社会分享相当大比重的配套企业,只是来料加工,并不主打自己的品牌对媒体隐形,但对顾客和行业却强调自主品牌随时在变,机会导向型要做百年老店虽规模小,但不刻意限制自己成为大企业把适度规模作为一种武器.对大企业,因规模不经济,不进入下位门槛是行业门槛,防御对象是行业外企业下位门槛是企业门槛,防御对象是行业内的企业.须具有独特的竞争优势,筑高针对其它小企业的下位进入门槛.不计较是否为冠军,满足来料加工,做OEM配套,看中的是利润要成为国际市场份额数一数二的公司LOGO彩电价格联盟案例分析彩电价格联盟案例分析目目 录录一、案例介绍 二、彩电价格联盟的法律分析三、彩电价格联盟失败的经济学分析四、案例总结五、一些思考一、案例介绍一、案例介绍 2000年上半年，中国彩电市场竞争十分激烈，包括长虹、康佳、TCL、创维等在内的国内知名品牌以及其它大大小小近百种国产品牌，与飞利浦、东芝、松下等国外知名品牌共同角逐中国彩电市场。（表1）2000年国内彩电市场预计的年需求量为3000万台，而年总产量为4000万台。企业总体生产能力大于市场需求量，市场供求严重失衡。各大企业挤成一团，产品、技术、功能、服务趋同状况明显，产品品质趋同化严重，价格成为主要的竞争手段，从而导致这种硝烟弥漫的价格战。表表1：2000年年4月中国城市市场彩电