企业战略管理课件(PPT 150页)cuxt.pptx

企业战略管理吉利大学商学院岳 雷课程名称：企业战略管理；任课教师：岳雷，吉利大学商学院；授课班级：02级管理工企划；学时：36学时-周3学时；课程性质：企业管理高层次综合专业课，实践性和应用性强；教学目的：使学生掌握企业战略管理的基本原理，通过战略分析-战略选择-战略实施与控制，提高企业持续发展竞争力；教学要求：以讲授为主，理论与实践相结合，在教学过程中结合课程内容，加强案例分析，适时组织课堂讨论，使学生更好的理解理论。教学方式：要点讲解；问题思考；典故和启发；案例研究；共同学习讨论；角色扮演；咨询实践；考核方法：作业，讨论发言，到课率，面试，实践业绩，考试；教材：企业战略管理扬锡怀 冷克平 王江；高等教育出版社；企业战略管理-教学计划 第一章战略管理概论第二章企业外部环境分析第三章企业内部环境分析第四章企业使命与战略目标第五章企业战略方案选择第六章公司国际化经营战略第七章经营单位的竞争战略选择第八章战略评价方法及战略选择过程第九章资源规划与配置第十章战略与组织结构第十一章领导与战略第十二章战略控制第十三章管理战略变革企业战略管理-内容目录 主题：战略管理概论教学目的：了解什么是战略管理；了解战略管理过程；教学重点：战略管理概念；战略管理过程；教学难点：战略管理过程和性质；教学方式：要点讲解；问题思考；典故和启发；案例研究；教学时间：3学时；导入：为什么要学习企业战略管理？如何学习？考核方法；作业和案例分析：福特汽车公司；教学内容：战略管理的本质；战略管理理论的演进；战略管理的概念-特点及作用；战略管理过程；战略管理系统；战略管理者；战略管理中的重要概念；第一章战略管理概论-教学计划1.1。战略管理的本质1.2。战略管理理论的演进1.3。战略管理的概念-特点及作用1.4。战略管理过程1.5。战略管理系统1.6。战略管理者1.7。战略管理中的重要概念第一章战略管理概论 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论；战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对外部环境适应性，使企业做到可持续发展；孙子曰：知彼知己，百战不殆。孙子曰：知彼知己，百战不殆。孙子曰：知彼知己，百战不殆。孙子曰：知彼知己，百战不殆。1.1。战略管理的本质l l了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣l l剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境l l帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战l l提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向l l使企业每个成员明白企业的目标使企业每个成员明白企业的目标使企业每个成员明白企业的目标使企业每个成员明白企业的目标l l拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率有更高的成功机率有更高的成功机率有更高的成功机率战略管理的意义 科学管理先驱；长期规划时代；战略规划时代；战略管理时代；1.2。战略管理理论的演进战略管理的概念；战略管理的特点；战略管理的作用；1.3。战略管理的概念-特点及作用企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的目标，谋划如何实现目标及实施与控制的动态管理过程；战略管理的概念战略分析战略选择及评价战略实施及控制1.4。战略管理过程战略分析；指对企业的战略环境进行分析-评价，并预测未来发展的趋势及对企业可能造成的影响；企业外部环境；政府-法律，经济，技术，社会，行业；机会或威胁；企业内部环境；企业资源和能力；财务，营销，生产管理，组织效能，企业文化，核心竞争力；优势或弱点；扬长避短；战略分析战略决策过程；对战略进行探索-制定-选择；解决2个基本的战略问题；1。企业的经营范围或战略经营领域；规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；2。企业在某一特定经营领域的竞争优势；要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势；对各种战略方案进行鉴别和评价，选择适合本企业的方案；战略选择及评价确定企业资源的规划和配置方式；对企业的组织机构进行构建，使组织能适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案；战略实施的控制；信息反馈，结果与目标偏差，环境重新评审，新战略方案制定；战略实施及控制影响战略管理系统设计的因素；组织规模，管理风格，环境的复杂性，生产过程的复杂性，问题的实质，计划系统的目的；战略管理系统设计的模式；自上而下，自下而上，上下结合，计划小组；1.5。战略管理系统战略管理者的构成战略管理中责任的分配1.6。战略管理者战略战略结构战略经营单位1.7。战略管理中的重要概念战略管理概念；企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，谋划如何实现目标及进行实施控制的动态管理过程；战略管理过程；战略分析；战略选择与评价；战略实施及控制；1。战略分析；指对企业的战略环境进行分析-评价，并预测未来发展的趋势及对企业可能造成的影响；2。战略选择与评价；企业的经营范围或战略经营领域；规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；企业在某一特定经营领域的竞争优势；要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势；3。战略实施及控制；确定企业资源的规划和配置方式；对企业的组织机构进行构建，使组织能适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案；战略实施的控制；信息反馈，结果与目标偏差，环境重新评审，新战略方案制定；第一章小结问题1。从战略管理过程的角度来分析福特公司1903-1915年的经营；2。从福特公司1927-1938年的经营来说明战略管理的重要性；3。从战略管理的角度，分析今日福特集团公司为什么包括钢铁公司，赫兹公司，汽车信贷公司与其它业务？分组讨论；发言；第一章案例分析-福特汽车公司主题：企业外部环境分析教学目的：理解外部环境的作用和影响；教学重点：宏观环境因素；行业环境和竞争对手；教学难点：产业竞争性分析；竞争对手分析；教学方式：要点讲解；问题思考；典故和启发；案例研究；教学时间：3学时；导入：为什么要研究企业经营环境？作业和案例分析：上海汽车公司；教学内容：外部环境概述；宏观环境因素分析；产业竞争性分析；产业内部结构分析-战略集团；竞争对手分析；市场信号辩识；第二章企业外部环境分析-教学计划2.1。外部环境概述2.2。宏观环境因素分析2.3。产业竞争性分析2.4。产业内部结构分析-战略集团2.5。竞争对手分析2.6。市场信号辩识第二章企业外部环境分析外部环境的分类：产业环境；宏观外部环境：政治-法律，经济，社会-人文，技术；外部环境的特点：唯一性；变化性；外部环境的度量：复杂性（因素多，相互关联）；稳定性（新奇性，可预测性）；2.1。外部环境概述政治-法律因素：政局与政策的稳定，法律法规，产业政策，金融与税收政策，政府采购；芯片；航天军工；能源；安全环保；竞争；经济因素：GDP增长，通货膨胀，就业，货币与利率；国际收支平衡；产业集群；技术因素：新技术，新工艺，新材料；电子商务；机会/威胁；社会因素：文化，习俗，道德，价值观，人口特征；2.2。宏观环境因素分析行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力2.3。产业竞争性分析行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业构成行业环境的五种力量是：构成行业环境的五种力量是：构成行业环境的五种力量是：构成行业环境的五种力量是：l l直接与企业发生竞争的直接与企业发生竞争的直接与企业发生竞争的直接与企业发生竞争的“直接竞争者直接竞争者直接竞争者直接竞争者”l l供应各种原料、组件、服务或产品给企业的供应各种原料、组件、服务或产品给企业的供应各种原料、组件、服务或产品给企业的供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商供应商供应商供应商”l l向企业购买产品的向企业购买产品的向企业购买产品的向企业购买产品的“购买者购买者购买者购买者”l l可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的“替代替代替代替代品品品品”l l随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入潜在进入潜在进入潜在进入者者者者”行业环境产业竞争性分析产业竞争性分析#潜在的竞争者潜在的竞争者#同行业的竞争者同行业的竞争者#替代产品替代产品#购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力#供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力潜在的竞争者供应方同行业竞争者买 方替代产品行业五大驱动力行业五大驱动力行业五大驱动力行业五大驱动力潜在的加入竞争者潜在的加入竞争者供应者供应者买方买方替代物替代物新加入竞争者的威胁新加入竞争者的威胁供应者的供应者的讨价能力讨价能力讨价能力讨价能力买方的买方的替代产品或服务对替代产品或服务对产业带来的威胁产业带来的威胁产业竞争者产业竞争者产业现有企业间的竞争产业现有企业间的竞争v进入壁垒进入壁垒：规模经济 产品差异优势：商标的偏好和顾客的忠诚 资本的要求 转换成本与规模无关的成本劣势。包括以下这些因素：取得最好最便宜的原材料的有利途径、拥有专利权和独特的技术知识、学习曲线和经验曲线的效果、有利的地段和政府的补贴等 接近销售渠道 政府行动和政策 v预期的现有企业对新进入者的反应：现有企业在防卫它们的市场地位，抵制进入方面早有历史纪录。现有企业拥有抵制新企业进入的充足的财力。现有企业能够对销售者和顾客施加影响以保持它们业务。现有企业有能力并愿意削减价格以保持它们的市场份额。产品需求扩大缓慢。对于现有企业来说，预期离开市场不如决一死战来得合算一些。竞争企业的“品格”潜在的进入者潜在的进入者现有企业的数量与规模结构现有企业的数量与规模结构行业所处的生命周期阶段行业所处的生命周期阶段 产品差异性、品牌识别与客户转购成本产品差异性、品牌识别与客户转购成本成本结构成本结构。如果产品的固定成本或库存成本高，或者研究开发成本高，企业势必会努力扩大销售额以分摊上述成本，包括降价，这样一来，就有可能加剧竞争的压力 竞争策略竞争策略竞争成败的重要性竞争成败的重要性 退出成本退出成本同行业的竞争者同行业的竞争者第一，可用来替代商品X的商品，其价格和替代性为商品X的生产者所能制订的价格设置了最高限度；同时，这个最高限价又对商品X的利润潜力做了一定的限制。第二，除非商品X的卖者能够提高质量，通过降低成本来降低价格，或者使其产品与它的替代品形成差异，否则可能由于替代品的入侵，它们就有在销售和利润方面冒低增长的风险。由替代品造成的竞争强度是由商品X的单位销售量和替代产品的销售价格之间的交叉需求弹性表现出来的。X的销售对于替代品价格的变化越是敏感，替代品的竞争影响就越强大。替代品的竞争者替代品的竞争者买者规模很大，为数很大 买者的购买在销售行业的全部销售中占有很大的比例 所购买的东西在卖者之间是标准化的，买者的转换成本低；买者利润低买者形成一种可信的后向一体化的威胁 行业的产品对买方产品或服务的质量无关紧要 买者掌握供应商的充分信息；买者从若干个供应者而不是从一个供应者那里购买投入在经济上是可行的。购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力供应行业受几个大型企业控制支配供应商不必与替代产品竞争购买企业不是供应商的重要顾客供应商的产品对于买者不管怎样都是重要的 供应商各自的产品具有较大差异，使买者的转换成本高供应商集团对买主行业构成前向一体化的威胁 供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力战略集团：产品线；纵向一体化；战略集团间的竞争：市场相互牵连程度；数量及相对规模；产品差异化；战略差异；2.4。产业内部结构分析-战略集团竞争对手的长远目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力2.5。竞争对手分析竞争对手主要是指生产和经营同规格、同种、同类产品和服务、并心以同一地区为经营地域的厂家和商家。竞争对手是否在系统地开发新新产品，新产品的开发活动是如何组织的，是否依据产品经营方针策划开发战略？竞争对手要推出的是各种不同的产品，还是同属一族的系列产品？竞争对手的产品设计和产品包装有何特点？竞争对手的产品质量方面是否会出现某些变化，产品花色品种和质量水平是会提高增多还是会减少降低？获得了这些方面的信息，就可以描绘出一幅竞争对手如何实现产品经营目标和策略的令人信服的图景。竞争对手l l了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望和成功的希望和成功的希望和成功的希望l l了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应可能作出的反应可能作出的反应可能作出的反应l l了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应动可能作出的反应动可能作出的反应动可能作出的反应竞争对手分析法四要素分析法四要素分析法四要素分析法四要素竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在作什么长远目标各管理层的目标和综合目标现行战略企业当前如何竞争竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设关于自己以及产业的假设能力优势与弱点竞争者分析竞争者分析对手的经营战略和目标目标客户群和竞争优势下一步的行动方案产品/服务、价格渠道、广告促销产品的差异性、整体产品价格政策、成本结构销售模式、主要卖点你能看到的现象你能分析的结论你想知道的核心内容竞争分析的层次和目标竞争分析的层次和目标找出谁是竞争对手描述竞争对手的状况分析竞争对手的状况掌握竞争对手的方向洞悉竞争对手战略意图引导竞争对手的行动和战略第一步第五步第四步第三步第二步第六步提前预告：Intel；Microsoft；事后宣告同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼2.6。市场信号辩识2.1。外部环境概述2.2。宏观环境因素分析2.3。产业竞争性分析2.4。产业内部结构分析-战略集团2.5。竞争对手分析2.6。市场信号辩识第二章小结上海汽车；宏观环境因素分析；机会/威胁；产业竞争性分析竞争对手分析第二章案例分析主题：企业内部环境分析教学目的：如何进行企业资源分析；如何进行企业能力分析；了解企业核心能力分析；教学重点：企业能力分析；企业核心能力分析；教学难点：企业核心能力分析；教学方式：要点讲解；问题思考；典故和启发；案例研究；教学时间：3学时；作业和案例分析：上海汽车公司；教学内容：企业资源分析；企业能力分析；企业核心能力分析；企业内部环境分析的方法；第三章企业内部环境分析-教学计划3.1。企业资源分析3.2。企业能力分析3.3。企业核心能力分析3.4。企业内部环境分析的方法第三章企业内部环境分析企业资源的分类：有形（财务，实体，人力，组织）；无形（技术，商誉）；企业资源可持续水平：专利，品牌；强保护屏障；大规模标准化生产；容易模仿的技术；企业资源分析过程：现有资源；资源利用效率；资源的应变力；资源的平衡；资源强势；资源弱势；管理者，员工，市场营销，财务，生产，设备，组织，企业形象；3.1。企业资源分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析3.2。企业能力分析财务的能力及支持资产的流动性、利润情况、流动财务的能力及支持资产的流动性、利润情况、流动财务的能力及支持资产的流动性、利润情况、流动财务的能力及支持资产的流动性、利润情况、流动资金等；财务比率分析，行业平均，历史比较；资金等；财务比率分析，行业平均，历史比较；资金等；财务比率分析，行业平均，历史比较；资金等；财务比率分析，行业平均，历史比较；降低资本降低库存、改善开放红利的政策降低资本降低库存、改善开放红利的政策降低资本降低库存、改善开放红利的政策降低资本降低库存、改善开放红利的政策资金的运用资金的运用资金的运用资金的运用与企业股东的关系与企业股东的关系与企业股东的关系与企业股东的关系税务及保险政策的运用税务及保险政策的运用税务及保险政策的运用税务及保险政策的运用融资计划融资计划融资计划融资计划会计系统成本预算、盈利计划及审计程序等会计系统成本预算、盈利计划及审计程序等会计系统成本预算、盈利计划及审计程序等会计系统成本预算、盈利计划及审计程序等财务能力分析收益性收益性收益性收益性安全性安全性安全性安全性流动性流动性流动性流动性成长性成长性成长性成长性生产性生产性生产性生产性财务比率分析产品竞争能力分析产品竞争能力分析产品竞争能力分析产品竞争能力分析销售活动能力分析销售活动能力分析销售活动能力分析销售活动能力分析新产品开发能力分析新产品开发能力分析新产品开发能力分析新产品开发能力分析市场决策能力分析市场决策能力分析市场决策能力分析市场决策能力分析营销能力分析市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率l l市场调研系统市场调研系统市场调研系统市场调研系统l l产品质量、寿命周期产品质量、寿命周期产品质量、寿命周期产品质量、寿命周期l l新产品开发新产品开发新产品开发新产品开发l l专利保护专利保护专利保护专利保护l l顾客对企业及其产品之印象及口碑顾客对企业及其产品之印象及口碑顾客对企业及其产品之印象及口碑顾客对企业及其产品之印象及口碑l l产品包装方法产品包装方法产品包装方法产品包装方法l l对产品及维修服务之定价策略对产品及维修服务之定价策略对产品及维修服务之定价策略对产品及维修服务之定价策略l l销售方法及能力销售方法及能力销售方法及能力销售方法及能力l l广告宣传广告宣传广告宣传广告宣传l l售后服务售后服务售后服务售后服务l l分销网络分销网络分销网络分销网络营销能力分析生产过程分析生产过程分析生产过程分析生产过程分析生产能力分析生产能力分析生产能力分析生产能力分析库存分析库存分析库存分析库存分析劳动力分析劳动力分析劳动力分析劳动力分析质量分析质量分析质量分析质量分析生产管理能力分析降低运作成本降低运作成本降低运作成本降低运作成本l l应付市场需求的能力应付市场需求的能力应付市场需求的能力应付市场需求的能力l l工作环境及设备；生产的机械设备工作环境及设备；生产的机械设备工作环境及设备；生产的机械设备工作环境及设备；生产的机械设备l l原料及配件的成本；原料及配件的供应；原料及配件的成本；原料及配件的供应；原料及配件的成本；原料及配件的供应；原料及配件的成本；原料及配件的供应；与供应商的关系与供应商的关系与供应商的关系与供应商的关系l l生产程序：设计；生产程序：设计；生产程序：设计；生产程序：设计；生产计划；质量控制；灵活的运作方法生产计划；质量控制；灵活的运作方法生产计划；质量控制；灵活的运作方法生产计划；质量控制；灵活的运作方法l l办公室的效率；办公室及设备的安放；办公室的效率；办公室及设备的安放；办公室的效率；办公室及设备的安放；办公室的效率；办公室及设备的安放；机械设备的保养及维机械设备的保养及维机械设备的保养及维机械设备的保养及维修修修修l l库存管理系统库存管理系统库存管理系统库存管理系统生产管理能力分析企业的形象及声望企业的形象及声望企业的形象及声望企业的形象及声望企业组织的构架、环境及文化企业组织的构架、环境及文化企业组织的构架、环境及文化企业组织的构架、环境及文化公司的规模公司的规模公司的规模公司的规模管理方法管理方法管理方法管理方法企业对完成指标的情况记录企业对完成指标的情况记录企业对完成指标的情况记录企业对完成指标的情况记录政府机关及其制度影响政府机关及其制度影响政府机关及其制度影响政府机关及其制度影响人力支援系统人力支援系统人力支援系统人力支援系统员工的素质员工的素质员工的素质员工的素质各功能部门的沟通各功能部门的沟通各功能部门的沟通各功能部门的沟通与工会的关系与工会的关系与工会的关系与工会的关系人事规章制度、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统人事规章制度、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统人事规章制度、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统人事规章制度、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统降低劳工开支降低劳工开支降低劳工开支降低劳工开支管理信息系统及计算机系统的应用管理信息系统及计算机系统的应用管理信息系统及计算机系统的应用管理信息系统及计算机系统的应用组织与文化分析内部组织的分析，认定自我的内部组织的分析，认定自我的“优势优势”和和“弱点弱点”，利用自我的，利用自我的“优势优势”开拓开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点弱点”进行改革，从而建立企业在市进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。场上的竞争优势。企业能力分析的意义企业核心能力的概念及判断标准：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力；有价值，独特，难于模仿，不可替代；企业核心能力分析的内容：主营业务分析；核心产品分析；核心能力分析；3.3。企业核心能力分析企业自我的基本研究能力企业自我的基本研究能力开发产品生产的能力开发产品生产的能力产品设计产品设计生产程序设计及改良生产程序设计及改良包装技巧包装技巧新原料的应用新原料的应用企业核心能力分析经验效益法价值链分析法：供应，生产，销售，售后服务；企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购；3.4。企业内部环境分析的方法检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。找出企业的优势和弱点。找出企业的优势和弱点。找出企业的优势和弱点。找出企业的优势和弱点。强化优势，开拓机遇。强化优势，开拓机遇。强化优势，开拓机遇。强化优势，开拓机遇。应付竞争威胁。应付竞争威胁。应付竞争威胁。应付竞争威胁。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。进行正确的市场定位。进行正确的市场定位。进行正确的市场定位。进行正确的市场定位。企业内部环境分析与战略过程3.1。企业资源分析3.2。企业能力分析3.3。企业核心能力分析3.4。企业内部环境分析的方法第三章小结财务能力分析营销能力分析第三章案例分析：上海汽车主题：战略管理概论教学目的：了解什么是战略管理；了解战略管理过程；教学重点：战略管理概念；战略管理过程；教学难点：战略管理过程和性质；教学方式：要点讲解；问题思考；典故和启发；案例研究；教学时间：3学时；导入：为什么要学习企业战略管理？如何学习？考核方法；作业和案例分析：福特汽车公司；教学内容：战略管理的本质；战略管理理论的演进；战略管理的概念-特点及作用；战略管理过程；战略管理系统；战略管理者；战略管理中的重要概念；第四章企业内部环境分析-教学计划4.1。企业使命4.2。环境-战略-能力的匹配4.3。战略目标第四章企业使命与战略目标企业在社会和经济发展中的角色和责任；企业哲学企业宗旨决定企业使命的因素4.1。企业使命公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导企业使命领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）远景击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用战略环境、战略、能力三者之间的关系SWOT分析矩阵4.2。环境-战略-能力的匹配l在哪儿竞争在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，再选择最合适市场中的关键点作为目标。l如何竞争如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。l何时竞争何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略思考战略目标的构成企业目标的制定过程战略目标的制定原则4.3。战略目标4.1。企业使命4.2。环境-战略-能力的匹配4.3。战略目标第四章第四章小结小结4.1。企业使命4.2。环境-战略-能力的匹配4.3。战略目标第四章第四章案例分析案例分析主题：战略管理概论教学目的：了解什么是战略管理；了解战略管理过程；教学重点：战略管理概念；战略管理过程；教学难点：战略管理过程和性质；教学方式：要点讲解；问题思考；典故和启发；案例研究；教学时间：3学时；导入：为什么要学习企业战略管理？如何学习？考核方法；作业和案例分析：福特汽车公司；教学内容：战略管理的本质；战略管理理论的演进；战略管理的概念-特点及作用；战略管理过程；战略管理系统；战略管理者；战略管理中的重要概念；第五章企业内部环境分析-教学计划5.1。稳定发展战略5.2。发展战略5.3。公司发展战略的实施方式5.4。防御战略5.5。战略组合与战略选择实践第五章第五章公司战略选择公司战略选择变革与风险资源配置管理资源与效率产品与市场的变化5.1。稳定发展战略集中生产单一产品或服务的战略纵向一体化战略多样化战略5.2。发展战略内部发展收购兼并合资经营5.3。公司发展战略的实施方式收获战略调整战略放弃战略清算战略5.4。防御战略战略组合实践中的战略选择5.5。战略组合与战略选择实践5.1。稳定发展战略5.2。发展战略5.3。公司发展战略的实施方式5.4。防御战略5.5。战略组合与战略选择实践第五章第五章小结小结福特公司早期为什么采取集中生产单一产品或服务的战略？福特公司为什么采取纵向一体化战略？福特公司为什么采取多样化战略？福特公司为什么采取并购方式？福特公司为什么采取防御战略？第五章第五章案例分析案例分析主题：战略管理概论教学目的：了解什么是战略管理；了解战略管理过程；教学重点：战略管理概念；战略管理过程；教学难点：战略管理过程和性质；教学方式：要点讲解；问题思考；典故和启发；案例研究；教学时间：3学时；导入：为什么要学习企业战略管理？如何学习？考核方法；作业和案例分析：福特汽车公司；教学内容：战略管理的本质；战略管理理论的演进；战略管理的概念-特点及作用；战略管理过程；战略管理系统；战略管理者；战略管理中的重要概念；第六章企业内部环境分析-教学计划6.1。公司国际化经营的原因及特点6.2。国际化经营的环境因素分析6.3。公司一般国际竞争战略的选择6.4。企业进入国际市场的方式6.5。影响企业进入国际市场方式的因素6.6。国际战略联盟第六章第六章公司国际化经营战略公司国际化经营战略公司国际化经营的原因公司国际化经营的特点6.1。公司国际化经营的原因及特点国际贸易体制政治法律环境经济环境地理、社会、人文环境6.2。国际化经营的环境因素分析产品标准化战略广泛产品线国际战略国际集中化战略国家集中化战略受保护的空位战略6.3。公司一般国际竞争战略的选择出口进入方式合同进入方式投资进入方式6.4。企业进入国际市场的方式影响进入国际市场方式的外部因素影响进入国际市场方式的内部因素企业向国际化经营演变的阶段6.5。影响企业进入国际市场方式的因素国际战略联盟的形式国际战略联盟的动因建立有效国际战略联盟的原则6.6。国际战略联盟6.1。公司国际化经营的原因及特点6.2。国际化经营的环境因素分析6.3。公司一般国际竞争战略的选择6.4。企业进入国际市场的方式6.5。影响企业进入国际市场的因素6.6。国际战略联盟第六章第六章小结小结福特公司为什么国际化经营？分析福特公司国际化经营战略分析福特公司进入国际市场的方式？第六章第六章案例分析案例分析主题：战略管理概论教学目的：了解什么是战略管理；了解战略管理过程；教学重点：战略管理概念；战略管理过程；教学难点：战略管理过程和性质；教学方式：要点讲解；问题思考；典故和启发；案例研究；教学时间：3学时；导入：为什么要学习企业战略管理？如何学习？考核方法；作业和案例分析：福特汽车公司；教学内容：战略管理的本质；战略管理理论的演进；战略管理的概念-特点及作用；战略管理过程；战略管理系统；战略管理者；战略管理中的重要概念；第七章企业内部环境分析-教学计划7.1。基本竞争战略7.2。不同产业结构下的竞争战略7.3。不同市场竞争地位下的竞争战略7.4。竞合战略第七章第七章经营单位的竞争战略选择经营单位的竞争战略选择低成本战略差异化战略最优成本供应商战略集中化战略7.1。基本竞争战略分散型产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略7.2。不同产业结构下的竞争战略市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场补缺者战略7.3。不同市场竞争地位下的竞争战略竞合战略的含义基于博弈论的竞合战略的制定竞合战略的主要实现形式7.4。竞合战略7.1。基本竞争战略7.2。不同产业结构下的竞争战略7.3。不同市场竞争地位下的竞争战略7.4。竞合战略第七章第七章小结小结克莱斯勒汽车公司的基本竞争战略是什么？根据所在的产业结构与市场地位，克莱斯勒公司应采取什么竞争战略？克莱斯勒公司如何实施竞合战略？第七章第七章案例分析案例分析主题：战略管理概论教学目的：了解什么是战略管理；了解战略管理过程；教学重点：战略管理概念；战略管理过程；教学难点：战略管理过程和性质；教学方式：要点讲解；问题思考；典故和启发；案例研究；教学时间：3学时；导入：为什么要学习企业战略管理？如何学习？考核方法；作业和案例分析：福特汽车公司；教学内容：战略管理的本质；战略管理理论的演进；战略管理的概念-特点及作用；战略管理过程；战略管理系统；战略管理者；战略管理中的重要概念；第八章企业内部环境分析-教学计划8.1。增长率-市场占有率矩阵法8.2。行业吸引力-竞争能力分析法8.3。生命周期法8.4。产品-市场演化矩阵法8.5。PIMS分析8.6。汤姆森和斯特克兰方法8.7。战略选择过程第八章第八章战略评价方法及战略选择过程战略评价方法及战略选择过程市场增长率，相对市场占有率；明星；金牛；幼童；狗；8.1。增长率-市场占有率矩阵法增长率-市场占有率矩阵法 BCG BCG四个矩阵象限模型四个矩阵象限模型四个矩阵象限模型四个矩阵象限模型CDAB市 场 占 有 率高低高低产 品 成 长 率象限A：问题儿童象限B：超级明星象限C：金牛象限D：狗象限象限象限象限A A：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。象限象限象限象限B B：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由B B产品从市场上自己赚回来。产品从市场上自己赚回来。产品从市场上自己赚回来。产品从市场上自己赚回来。象限象限象限象限C C：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援求它提供资金，以支援求它提供资金，以支援求它提供资金，以支援A A象限产品的开发与投资。象限产品的开发与投资。象限产品的开发与投资。象限产品的开发与投资。象限象限象限象限D D：加速回收，早一点收摊：加速回收，早一点收摊：加速回收，早一点收摊：加速回收，早一点收摊BCGBCG四个矩阵象限模型四个矩阵象限模型四个矩阵象限模型四个矩阵象限模型行业吸引力：行业规模，市场增长速度，产品价格的稳定性，市场的分散程度，行业竞争结构，行业利润率，技术环境，社会因素，环境因素，法律因素，人为因素；竞争能力：研究开发，生产，营销，财务，管理，利润率；8.2。行业吸引力-竞争能力分析法行业成熟度；战略竞争地位；8.3。生命周期法推出阶段推出阶段推出阶段推出阶段：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，促销费：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，促销费：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，促销费：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。成长阶段成长阶段成长阶段成长阶段：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。成熟阶段成熟阶段成熟阶段成熟阶段：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下降，利润开始下降。降，利润开始下降。降，利润开始下降。降，利润开始下降。衰退阶段衰退阶段衰退阶段衰退阶段：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。生命周期法产品/市场演化阶段竞争地位8.4。产品-市场演化矩阵法PIMS研究的数据库PIMS研究的主要结论8.5。PIMS分析市场增长率竞争地位8.6。汤姆森和斯特克兰方法企业对外部环境的依赖性影响管理者对待风险的态度的影响企业过去战略的影响企业中的权力关系中层管理人员和职能人员的影响8.7。战略选择过程8.1。增长率-市场占有率矩阵法8.2。行业吸引力-竞争能力分析法8.3。生命周期法8.4。产品-市