BPR执行流程42743.pptx

EXECUTION用流程复制用流程复制打造强有力的执行体系大国家大国家,小企业小企业美国美国:大国家大国家,大企业大企业中国中国:大国家大国家,小企业小企业韩国韩国:小国家小国家,大企业大企业差距差距,从何而来从何而来?两种模式两种模式靠流程靠流程/体系复制体系复制靠能人靠能人/经验扩张经验扩张系统法则系统法则 企业不能仅仅靠一两个能人企业不能仅仅靠一两个能人企业不能仅仅靠一两个能人企业不能仅仅靠一两个能人,一两个一两个一两个一两个条款条款条款条款,一种热情一种热情一种热情一种热情.横下一条心去做事横下一条心去做事横下一条心去做事横下一条心去做事.靠这种靠这种靠这种靠这种做法做法做法做法,你也许可以一两次侥幸得逞你也许可以一两次侥幸得逞你也许可以一两次侥幸得逞你也许可以一两次侥幸得逞,但不可但不可但不可但不可能持续成功能持续成功能持续成功能持续成功.真正的执行不是靠个人英雄，不是靠真正的执行不是靠个人英雄，不是靠真正的执行不是靠个人英雄，不是靠真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！使命，而是靠完善的执行体系来支撑！使命，而是靠完善的执行体系来支撑！使命，而是靠完善的执行体系来支撑！戴明语录戴明语录 不能满足客户要求的原因中有不能满足客户要求的原因中有不能满足客户要求的原因中有不能满足客户要求的原因中有85%85%85%85%与与与与系统和流程的缺陷有关系统和流程的缺陷有关系统和流程的缺陷有关系统和流程的缺陷有关而不是员工。而不是员工。而不是员工。而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人管理的角色是改变流程而不是迫使个别人管理的角色是改变流程而不是迫使个别人管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！做得更好！做得更好！做得更好！W.Edwards DemingW.Edwards Deming造钟？还是报时？造钟？还是报时？能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计一套系统的战略流程设计执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程营流程扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系流程专家流程专家麦当劳奇迹：三十年，一亿倍麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 在在120多个国家拥有多个国家拥有3000家店家店 多年来，持续被评为多年来，持续被评为“最有价值的品牌最有价值的品牌”麦当劳卖什么？麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工用一流的规范武装三流的员工 从从“911”看执行系统看执行系统911事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？SARS期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。执行体系实际上在严谨地讨论：执行体系实际上在严谨地讨论：“做什么？做什么？”“怎么怎么做？做？”和和“谁能做？谁能做？”等关键、关联性的问题等关键、关联性的问题通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力为什么为什么“既不大也不久既不大也不久”?人员：无法克服人才复制的难题人员：无法克服人才复制的难题战略：不够专注战略：不够专注缺乏执行工具：重能人，轻系统缺乏执行工具：重能人，轻系统制度保障不力：情在前，法在后制度保障不力：情在前，法在后忽视软力量忽视软力量观念：做生意？做事业？观念：做生意？做事业？领导的痛：流程领导的痛：流程领导者关于流程的问题实在不少领导者关于流程的问题实在不少 0%的企业缺乏优质流程！的企业缺乏优质流程！不知道如何做流程？不知道如何做流程？企业在什么时期应该抓流程？企业在什么时期应该抓流程？有了流程，为什么无法执行？有了流程，为什么无法执行？领导者在流程的问题上交了不少学费，领导者在流程的问题上交了不少学费，最后换来的却是借口最后换来的却是借口流程流程(Process)(Process)，也可译作，也可译作“过程过程”迈克尔迈克尔哈默：是把一个或多个输出转化为对哈默：是把一个或多个输出转化为对顾客有价值的输出的过程。顾客有价值的输出的过程。达文波特：一系列结构化的可测量的活动集达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或顾客产生输出。合，并为特定的市场或顾客产生输出。流程是能够产生某种结果（产品流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系服务）一系列行为程序或完成任务必不可少的过程列行为程序或完成任务必不可少的过程流程是什么流程是什么?输入输入流程流程输出输出生产设备/电零部件人力组装/改进贴标签汽车香烟行政表格/信息计算/打印费用/支票思考想法观点考虑讨论决定解决办法输入输入+流程流程=输出输出一人经验一人经验,大众受益大众受益共同化共同化内化内化联结化联结化外化外化隐性知识隐性知识显性知显性知识识知识增值知识增值知识复制知识复制告别一枝独秀！告别一枝独秀！执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才人才加工厂加工厂”的机制的机制警惕企业家的雄才大略警惕企业家的雄才大略在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化流程的意义流程的意义对组织对组织对顾客对顾客/合作伙伴合作伙伴对雇员对雇员流程开发的黄金准则流程开发的黄金准则流程的难点之一在于设计流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设设计流程基于一个假设优质流程的三个标志优质流程的三个标志 简单化（简单化（Simplification）专业化（专业化（Specialization）标准化（标准化（Standardization）简单化简单化:人人会做人人会做执行的本质：简单执行的本质：简单表格表格程序程序简单是复杂之后的简单简单是复杂之后的简单能够把简单的事情坚持做到位就是不简单能够把简单的事情坚持做到位就是不简单清除非增值活动清除非增值活动消除过量的产出消除过量的产出消除等待时间消除等待时间消除不必要的作业消除不必要的作业消除缺陷、返工、故障消除缺陷、返工、故障消除重复的活动消除重复的活动消除不必要的检验、审批、协调消除不必要的检验、审批、协调简单才能受众简单才能受众 简单是人性的直接追求简单是人性的直接追求,最最方便大众去执行的首要前提就方便大众去执行的首要前提就是是:化繁为简化繁为简,以简驭繁以简驭繁!成功的法则极为简单，但成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。简单并不代表容易。当人们说：当人们说：这件事很复杂时这件事很复杂时为自己不执行寻找托辞为自己不执行寻找托辞帮助我们避开最让人害怕的事情，逃避责任帮助我们避开最让人害怕的事情，逃避责任投入更多的资金、时间和人力等资源是合理的投入更多的资金、时间和人力等资源是合理的复杂化可以提高我们的权威性复杂化可以提高我们的权威性使我们的工作看上去很重要使我们的工作看上去很重要复杂化可以培育我们的官僚气质复杂化可以培育我们的官僚气质复杂：使愚蠢合理化复杂：使愚蠢合理化专业化专业化:细节体现细节体现成功的成功的成功的成功的运营系统运营系统运营系统运营系统DisciplineDoDetail原则：原则：原则：原则：即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力，比如麦当劳的QSC细节：细节：细节：细节：执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中，这样规范才能够被执行、被考核和被顾客感知执行执行执行执行：必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果原则是灯塔原则是灯塔（品质）（品质）（服务）（服务）（清洁）（清洁）（价值）（价值）只出售完美的产品只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店客大欺店”原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳严格的验货流程严格的验货流程.质量不符，对供应商质量不符，对供应商Say NoSay No合理储存合理储存:冷冻库（帘）（）冷藏库（）冷冻库（帘）（）冷藏库（）货物间隔英寸（保质期对外）出货原则：货物间隔英寸（保质期对外）出货原则：机械代替厨师，如酱枪炸炉机械代替厨师，如酱枪炸炉 过时废弃制度过时废弃制度.暑条苹果派汉堡包暑条苹果派汉堡包应产率应产率:可乐可乐(：)最后一道关：品管最后一道关：品管标准化标准化:用数字说话用数字说话做到什么程度做到什么程度standard需要多长时间需要多长时间how long需要什么资源需要什么资源cost流程设计：标准化流程设计：标准化n宿短工程设计周宿短工程设计周期期n批准时间降到最批准时间降到最低低n库存准确性库存准确性n正确及完整的订正确及完整的订单单n易读的帐本易读的帐本n客户响应时间客户响应时间n客户投诉率客户投诉率n产品运输周期最小化产品运输周期最小化n缩减过程中的库存缩减过程中的库存n准备时间最短准备时间最短n缩短装配时间缩短装配时间n涂刷质量次数涂刷质量次数n减少返工减少返工n合格率合格率输血不如造血！输血不如造血！输血救人一次，造血救人一生输血救人一次，造血救人一生不要仅仅关注能人，而要从整个执行系统不要仅仅关注能人，而要从整个执行系统来看问题来看问题不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行不行企业家应为流程埋单！企业家应为流程埋单！步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入流程变革流程变革的的七个步骤七个步骤行不通的做法行不通的做法犹豫不决的老板犹豫不决的老板低估组织中的自满情绪低估组织中的自满情绪直接确立愿景直接确立愿景鼓励的做法鼓励的做法向大众展示一件组织内部非常吸引向大众展示一件组织内部非常吸引人的事情，说明变革的必要性人的事情，说明变革的必要性展示企业外部富有震撼性的证据展示企业外部富有震撼性的证据步骤步骤增强紧迫感增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入目睹感受变革目睹感受变革分析分析变革变革思考思考目睹目睹变革变革感受感受寻找问题尝试改变错误的选择错误的选择缺乏高层领导的团队通常是无效的缺乏高层领导的团队通常是无效的按级别自动进入按级别自动进入我又不是老板，我能做的事情有限我又不是老板，我能做的事情有限谁应该加入指导团队？谁应该加入指导团队？有危机感的人有危机感的人有影响力和控制力有影响力和控制力熟悉组织内部运作熟悉组织内部运作认同组织的目标愿景认同组织的目标愿景多样化的组合多样化的组合引入专门人才引入专门人才步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤步骤建立指导团队建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入避免的做法避免的做法威胁到大面积人员的利益威胁到大面积人员的利益不能有效地沟通目标不能有效地沟通目标同时实施多项目标同时实施多项目标流程再造就是流程再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化产率的最优化如果这样的定义过于冗长，那么我们不如果这样的定义过于冗长，那么我们不妨牢记：再造就是推倒重来！妨牢记：再造就是推倒重来！（Starting overStarting over）步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤步骤确立变革目标确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入流程诊断流程诊断识别关键流程识别关键流程识别流程的关键点识别流程的关键点和先进单位的流程相比和先进单位的流程相比步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤步骤流程诊断流程诊断步骤流程设计步骤流程导入关键流程的选择关键流程的选择原则之一原则之一:绩效的低下性绩效的低下性原则之二原则之二:位势的重要性位势的重要性原则之三原则之三:落实的可行性落实的可行性当前绩效状况重要性程度低高高别理它别理它流程重要性(顾客角度)实施流程成本(企业)低高高步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤步骤流程设计流程设计步骤流程导入优质流程的黄金准则优质流程的黄金准则简单化简单化专业化专业化标准化标准化标准化不能消融个性标准化不能消融个性创造性开发创造性开发标准化执行标准化执行灵活性发挥灵活性发挥持续性优化持续性优化 流程开发流程开发企业内部：企业内部：优秀员工与普通员工优秀员工与普通员工顾客期望：顾客期望：满意与不满意满意与不满意竞争对手：竞争对手：优势与劣势优势与劣势外部标竿：外部标竿：成功经营与失败教训成功经营与失败教训流程开发的过程流程开发的过程流程导入的支持措施流程导入的支持措施领导者的率先垂范领导者的率先垂范检查反馈机制检查反馈机制制度考核制度考核流程导入三步曲流程导入三步曲先僵化先僵化再优化再优化后固化后固化步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤步骤流程导入流程导入流程贯彻：流程贯彻：“三化三化”简单化简单化专业化专业化标准化标准化“开发开发”三化三化“贯彻贯彻”三化三化原则：人人会做原则：人人会做制度：不折不扣制度：不折不扣有意识有意识有竞争力有竞争力无意识无意识有竞争力有竞争力意识意识竞争力竞争力有意识有意识无竞争力无竞争力无意识无意识无竞争力无竞争力课程总结（）降低问题 发生概率 （）增强机会 发生概率 （）降低负面影响程度 （）提高机会潜在效能 巩固变革成果的举措巩固变革成果的举措全明星大赛全明星大赛威胁与奖励激励威胁与奖励激励步骤增强紧迫感步骤步骤巩固变革成果巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入世上没有东西可取代坚毅的地位！世上没有东西可取代坚毅的地位！才干不能，有才能而失败者比比皆是；才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者不胜枚举；天才不能，才华横溢又毫无进取者不胜枚举；单靠教育不能，受过教育但潦倒终生者充斥世间；单靠教育不能，受过教育但潦倒终生者充斥世间；唯有坚毅与果敢者能够无所不能，获得成功！唯有坚毅与果敢者能够无所不能，获得成功！三大关键流程三大关键流程What?Whom?Why?Where?When?Who?How to?战略流程战略流程运营流程运营流程人员流程人员流程软力量软力量战略流程战略流程运营流程运营流程人员流程人员流程软力量：执行文化软力量：执行文化EXECUTION人员流程人员流程先人后事先人后事先人后事先人后事让合适的人上车!跟我来,那地方更好!老板们要明白四个道理老板们要明白四个道理了不起的人才能做了不起的事了不起的人才能做了不起的事(方方向向)优秀的人一定会吸引优秀的人优秀的人一定会吸引优秀的人(吸吸力力)如果是合适的人在车上如果是合适的人在车上,那么激励那么激励和管理就不再是问题和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人如果车上坐的是不合适的人,方向方向对错都无关紧要对错都无关紧要战略虽好,可谁来做呢？招人招人:价值评价价值评价育人育人:价值提升价值提升用人用人:价值实现价值实现留人留人:价值维护价值维护人才资源的价值观价值观谁是执行的主体？谁是执行的主体？执行方向执行方向系统构建系统构建文化塑造文化塑造思维能力思维能力脑袋脑袋空气空气行动方案行动方案系统运行系统运行文化传播文化传播人际技能人际技能脊梁脊梁木匠木匠操作方法操作方法不折不扣不折不扣文化吸收文化吸收技术技能技术技能四肢四肢蜂群蜂群高层高层中层中层基层基层能力突出的个人乐于奉献的团队成员第五级经理人第五级经理人愿景的领导者资源的整合者54321用自己的知识技能智慧作风作出巨大贡献谦逊的品质谦逊的品质+职业化的坚定意志职业化的坚定意志建立持续的卓越业绩建立持续的卓越业绩全身心投入,执着远景向更高的业绩标准努力组织人力和资源,高效地朝既定目标前进为实现集体目标贡献个人才智,与团队成员通力合作强将头上无弱帅强将头上无弱帅矛盾的混合体矛盾的混合体谦逊的个性谦逊的个性表现出令人折服的谦虚表现出令人折服的谦虚,回避回避公众的恭维公众的恭维,保持低调保持低调,不爱不爱抛头露面抛头露面雄心勃勃雄心勃勃,公司利益至高无尚公司利益至高无尚成功了成功了,看窗户看窗户,成功归于别成功归于别人人/好运好运选择第五级经理人接班选择第五级经理人接班 坚定的意志和行动力坚定的意志和行动力工人式的勤劳工人式的勤劳,不是表演的马不是表演的马,而而是拉梨的牛是拉梨的牛被公司可持续业绩所驱动和感被公司可持续业绩所驱动和感染染,为了公司的卓越为了公司的卓越,他们愿意执他们愿意执行任何事行任何事,不管有多困难不管有多困难业绩不佳时看镜子业绩不佳时看镜子行动从容行动从容/冷静冷静,靠崇高的标准而靠崇高的标准而不是个人魅力来影响不是个人魅力来影响 从一开始就找对人从一开始就找对人!重要的是给何人付酬重要的是给何人付酬,而不是如而不是如何支付何支付我们招聘了我们招聘了5个人个人,他们工作起来顶他们工作起来顶10个个,而公司只而公司只付付8个人的工资个人的工资执行力是执行力是“招招”出来出来的的真正的执行型人才其实是免费的真正的执行型人才其实是免费的基本原则基本原则:不求最优秀不求最优秀,但求最适合但求最适合目标选才目标选才:基于能力模型基于能力模型定定:寻找怎样的人寻找怎样的人?韦尔奇：韦尔奇：4E选才选才EnergyEnergizeEdgeExecute适者上车适者上车!不用花瓶看水平不用花瓶看水平,最重要是勤业最重要是勤业;不用天才用适才不用天才用适才,最重要是标准最重要是标准;用生不用熟用生不用熟,刚步入社会刚步入社会,心态单纯心态单纯;学历经历仅供参考学历经历仅供参考,执行力至关重要执行力至关重要;庞大的人才后备军庞大的人才后备军-50%的机会的机会家庭式的人才组合家庭式的人才组合.训练是你能进行的最好的投资！训练是你能进行的最好的投资！训练有素的人员是公司最大的竞争优势训练有素的人员是公司最大的竞争优势投资越多，回报越大投资越多，回报越大执行力是执行力是“训练训练”出来的出来的“全职涯培训全职涯培训”全职涯培训包括两种不同的培训体系全职涯培训包括两种不同的培训体系 员工培训员工培训管理层培训管理层培训传授传授“终生受用的技能和价值观终生受用的技能和价值观”训练哲学：第一次就训练到位！训练哲学：第一次就训练到位！员工训练系统员工训练系统一支优秀的训练团队一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一个系统的训练程序一套有效的训练工具（一套有效的训练工具（SOCSOC）一体化的追踪和奖励机制一体化的追踪和奖励机制Action learningAction learning（行动学习）（行动学习）CoachingCoaching（教练）（教练）MDP(MDP(管理发展手册管理发展手册)PDS(PDS(绩效发展系统绩效发展系统)管理培训体系管理培训体系加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础让一流的人做业务培训让一流的人做业务培训人人都是教练！人人都是教练！设立人才快速发展通道设立人才快速发展通道按需购买管理课程，持续投入按需购买管理课程，持续投入全员接受培训，领导人尤其需要补课全员接受培训，领导人尤其需要补课先有学习力先有学习力,后有执行力后有执行力用心用心:用人理念用人理念用眼用眼:辩才之能辩才之能用胸用胸:容才之量容才之量用脑用脑:用人之艺用人之艺执行力是执行力是“用用”出来出来的的占有欲强占有欲强,人才私有化人才私有化人治大于法治人治大于法治任人唯亲任人唯亲用人短视用人短视该留的留不住该留的留不住藏犬是如何变成藏敖的藏犬是如何变成藏敖的自然界择强汰弱，不断进化自然界择强汰弱，不断进化执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊斗志的羊不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者执行力是执行力是“淘汰淘汰”出来出来的的情感强度情感强度能做到量才适用的人，必须具有一定的能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度情感强度为为“情情”所困的人，说明情感强度不够所困的人，说明情感强度不够第一：很难招聘到高手第一：很难招聘到高手第二：姑息纵容执行不力者第二：姑息纵容执行不力者世界上最难遵循的规则是度世界上最难遵循的规则是度EXECUTION战略流程战略流程GAME模式模式狐狸和刺猬狐狸和刺猬狐狸知道很多事狐狸知道很多事行动迅速，聪明伶俐，看行动迅速，聪明伶俐，看上去准是赢家上去准是赢家狐狸的思维是分散的，不狐狸的思维是分散的，不集中的，跳跃性的，不连集中的，跳跃性的，不连贯的，缺乏一致性贯的，缺乏一致性刺猬只知道一件大事刺猬只知道一件大事毫不起眼，走路一摇一毫不起眼，走路一摇一摆，整天觅食看家摆，整天觅食看家刺猬用简单有效的方式刺猬用简单有效的方式应对所有的挑战和进退应对所有的挑战和进退维谷的局面，因坚持不维谷的局面，因坚持不懈而成功懈而成功三环理论三环理论我们最擅长的我们最擅长的是什么是什么?对什么对什么拥有最大的热情拥有最大的热情?是什么是什么驱动你的经济引擎驱动你的经济引擎?刺猬理念是一个简单明确的概念，组织的刺猬理念是一个简单明确的概念，组织的战略定位来自对三环交叉的深刻理解战略定位来自对三环交叉的深刻理解能做你在什么方面成为业内最优秀的？什么不能？能做你在什么方面成为业内最优秀的？什么不能？该做：利润最大化，创造持续强劲的现金流？该做：利润最大化，创造持续强劲的现金流？想做：不是刺激热情，而是发现什么让你热情洋溢！想做：不是刺激热情，而是发现什么让你热情洋溢！聚焦三环交叉聚焦三环交叉优势优势:做你能做做你能做!基于能力而不是领导人的个人喜好来选择基于能力而不是领导人的个人喜好来选择把注意力转移到你能够做得最好的业务把注意力转移到你能够做得最好的业务 有时候学会放弃比选择更重要有时候学会放弃比选择更重要你正在做的一定是你最擅长的吗你正在做的一定是你最擅长的吗?两种不同的竞争优势两种不同的竞争优势 比较竞争优势比较竞争优势宏观标准宏观标准:是否把核心业务作为主战场是否把核心业务作为主战场醉心于多元化醉心于多元化,将遏制其核心业务蕴藏的将遏制其核心业务蕴藏的潜力潜力微观指标微观指标:产品产品,地域地域,客户客户共同特点共同特点:只做部分只做部分,不做全部不做全部凭什么战胜凭什么战胜竞争对手竞争对手?集中集中!持续竞争优势持续竞争优势什么是核心竞争力什么是核心竞争力?企业独具的支撑企业可持续发展的能力企业独具的支撑企业可持续发展的能力它是企业内部集体学习和实践的能力它是企业内部集体学习和实践的能力它是人的能力它是人的能力,而不是物或可继承的资产而不是物或可继承的资产核心竞争力的四个特性核心竞争力的四个特性独特性独特性价值性价值性延伸性延伸性(超越现有产品和服务超越现有产品和服务,变化回应变化回应)持续性持续性凭什么保持凭什么保持基业长青基业长青?热情热情:做你想做做你想做!洞察你的热情洞察你的热情(最可怕的是绝望最可怕的是绝望)不顾热情和核心竞争力不顾热情和核心竞争力,把业务扩展到能够促把业务扩展到能够促进增长的任何领域进增长的任何领域,注定会失败注定会失败靠什么延续热情靠什么延续热情?把把“痴情痴情”变为始终追求的变为始终追求的“信念信念”信念必须真诚无欺，必须发自内心的热情拥护信念必须真诚无欺，必须发自内心的热情拥护目的企业存在的根本原因目的企业存在的根本原因 （利润之上的追求）（利润之上的追求）核心价值企业始终追求的根本信条核心价值企业始终追求的根本信条核心理念目的核心价值核心理念目的核心价值迪斯尼迪斯尼:快乐使者快乐使者迪斯尼迪斯尼:带给千百万人快乐带给千百万人快乐!以创造力、梦想和想象力不断追求进步以创造力、梦想和想象力不断追求进步狂热地追求细节和一贯性狂热地追求细节和一贯性狂热地控制与保存迪斯尼的狂热地控制与保存迪斯尼的“魔力魔力”形象形象赢利赢利:做你该做做你该做!天下熙熙天下熙熙,皆为利来皆为利来;天下攘攘天下攘攘,皆为利往皆为利往.赢利模式赢利模式:敲开利润区的大门敲开利润区的大门泥匠和石匠泥匠和石匠什么样的行业最有什么样的行业最有“钱景钱景”？6种赢利模式种赢利模式鱼印鱼模式鱼印鱼模式米老鼠模米老鼠模式式产品金字塔模式产品金字塔模式配电盘模式配电盘模式指南针模式指南针模式尾随模式尾随模式GAME模式模式GA M E 望到更远处！望到更远处！企业因企业因“远视远视”而不断长大而不断长大立志高远的公司才会有远见卓识的行动立志高远的公司才会有远见卓识的行动你能看多远你能看多远,会决定企业能长多大会决定企业能长多大胆大包天的目标胆大包天的目标19451945年年,萨姆萨姆沃尔顿创立第一家商店沃尔顿创立第一家商店,目标是目标是5 5年内成为阿年内成为阿肯色州最好获利能力最高的百货店肯色州最好获利能力最高的百货店19771977年目标年目标:4:4年内销售收入超过年内销售收入超过1010亿亿19901990年目标年目标:公司拥有的商店数目倍增公司拥有的商店数目倍增,每平方英尺销售额每平方英尺销售额增加增加60%60%随后的随后的1010年年,公司提出更大胆的目标公司提出更大胆的目标,到到20012001年销售超过年销售超过22002200亿亿胆大妄为的结局胆大妄为的结局w“中原之行哪里去？郑州亚细亚！中原之行哪里去？郑州亚细亚！”从此名声雀起从此名声雀起w早期的成功：先进的早期的成功：先进的CICI战略系统、别具一格的公关手段、新颖战略系统、别具一格的公关手段、新颖的品牌的宣传、半军事化的管理的品牌的宣传、半军事化的管理w不顾资金、人才、市场、管理因素的制约，四面出击，在本省不顾资金、人才、市场、管理因素的制约，四面出击，在本省1818个地市，又南下广州昆明，北上北京天津，东进上海福州，个地市，又南下广州昆明，北上北京天津，东进上海福州，西至成都西安，导致战线过长，财务负担过重，四面楚歌西至成都西安，导致战线过长，财务负担过重，四面楚歌w19971997年年3 3月月5 5日，总裁王遂舟辞职感叹：看来决策的失误是要命日，总裁王遂舟辞职感叹：看来决策的失误是要命的的ANALYZE：分析分析大环境分析大环境分析市场定位分析市场定位分析产业结构分析产业结构分析企业内部分析企业内部分析新竞争者新竞争者威胁威胁现存企业现存企业竞争程度竞争程度购买者购买者议价力议价力供应商供应商议价力议价力替代品替代品威胁威胁社会环境社会环境S经济环境经济环境E政治环境政治环境P科技环境科技环境TPEST：大环境分析大环境分析现有企业现有企业竞争程度竞争程度新竞争者新竞争者购买者购买者供应商供应商替代品替代品产业结构分析产业结构分析现存企业的竞争程度现存企业的竞争程度竞争者数量多且实力相当竞争者数量多且实力相当产品服务差异小产品服务差异小产品寿命短产品寿命短,容易过时容易过时顾客的转换成本低顾客的转换成本低需求下降需求下降退出产业的障碍很大退出产业的障碍很大现有产品具有重大的战略价值现有产品具有重大的战略价值潜在的竞争者潜在的竞争者进入障碍进入障碍规模经济规模经济产品产异化产品产异化资金需求资金需求成本优势成本优势(经验曲线经验曲线)获得经销渠道获得经销渠道政府政策政府政策现有竞争者的报复程度现有竞争者的报复程度供应商的议价力供应商的议价力供应商过于集中供应商过于集中供应产品的独特性供应产品的独特性/差异性差异性购买者的转换成本高购买者的转换成本高供应商没有替代产品的威胁供应商没有替代产品的威胁供应商的前向整合能力供应商的前向整合能力购买方是否是供应商的重要顾客购买方是否是供应商的重要顾客供应商的产品是否是顾客的重要投入品供应商的产品是否是顾客的重要投入品供应商拥有详细情报供应商拥有详细情报购买者的议价力购买者的议价力购买量大购买量大买的多买的多,卖的少卖的少所购产品差异化小所购产品差异化小产品品质不太重要产品品质不太重要,价格更重要价格更重要替代品和其它供应商比较容易找到替代品和其它供应商比较容易找到转换成本低转换成本低购买者容易向后整合而进入供应者行业购买者容易向后整合而进入供应者行业购买者掌握全部情报购买者掌握全部情报替代品的威胁替代品的威胁替代的威胁替代的威胁 -现有产品与环境的相融性现有产品与环境的相融性 -购买者的转换成本低购买者的转换成本低 -替代品能提供给顾客更高的价替代品能提供给顾客更高的价值和利益值和利益 -替代品的技术突破和改良替代品的技术突破和改良内部分析内部分析(SWOT)Weaknesses劣势劣势Opportunities机会机会Strengths优势优势Threats威胁威胁稳定战略稳定战略退缩战略退缩战略巩固战略巩固战略成长战略成长战略混合战略混合战略战略的方向战略的方向低成本低成本差异化差异化专业化专业化自主开发自主开发技术合作技术合作外包外包/承包承包特许经营特许经营企业兼并企业兼并企业联盟企业联盟MAKE A DESICION规模经济规模经济市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开拓市场开拓前向整合前向整合后向整合后向整合水平整合水平整合多元化多元化国际化国际化EXECUTION运营流程运营流程谋定而后动谋定而后动目标目标计划计划“细细”沟通沟通“明明”工具工具控制控制“准准”反馈反馈“透透”奖惩奖惩运营流程七环节运营流程七环节Few objectives Key initiatives Execute Better 目标目标:“精精”小处着眼小处着眼大处着手大处着手大处着眼大处着眼小处着手小处着手大处着眼大处着眼大处着手大处着手小处着眼小处着眼小处着手小处着手思考行动小处着眼，大处着手小处着眼，大处着手思考：偶尔会有一些新奇的想法思考：偶尔会有一些新奇的想法行动：喜欢夸大过去的成就行动：喜欢夸大过去的成就抨击大企业的邪恶抨击大企业的邪恶为他人指点迷津为他人指点迷津表面上豪气冲天表面上豪气冲天小处着眼，小处着手小处着眼，小处着手思考：胸无大志思考：胸无大志行动：眼前利益更重要行动：眼前利益更重要不愿意向企业投资不愿意向企业投资节俭，小气鬼节俭，小气鬼大处着眼，大处着手大处着眼，大处着手思考：常立志，立大志思考：常立志，立大志行动：一群精力充沛的年轻高管行动：一群精力充沛的年轻高管多数人狂妄自大多数人狂妄自大花钱如流水花钱如流水人为地夸大收入利润人为地夸大收入利润大处着眼，小处着手大处着眼，小处着手思考：胆大心细思考：胆大心细行动：长短目标并重行动：长短目标并重该舍则舍该舍则舍不怕手脏不怕手脏与顾客员工合作伙伴共赢与顾客员工合作伙伴共赢为未来投资为未来投资点评：买它们的股票吧点评：买它们的股票吧计划：细计划：细把计划做细的关键元素把计划做细的关键元素whatwhenwhoresourceproblemopportunity课程总结预防性措施预防性措施 促进性措施促进性措施 应急性措施应急性措施 利用性措施利用性措施 工具工具:“简简”会看会看会做会做会讲会讲会改会改成功的成功的成功的成功的运营系统运营系统运营系统运营系统DisciplineDoDetail原则：原则：原则：原则：即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力，比如麦当劳的QSC细节：细节：细节：细节：执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中，这样规范才能够被执行、被考核和被顾客感知执行执行执行执行：必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果执行的执行的3D3D法则法则大处着眼大处着眼:原则原则 s只出售完美的产品只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店客大欺店”原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳严格的验货流程严格的验货流程.质量不符，对供应商质量不符，对供应商Say NoSay No合理储存合理储存:冷冻库（帘）（）冷藏库（）冷冻库（帘）（）冷藏库（）货物间隔英寸（保质期对外）出货原则：货物间隔英寸（保质期对外）出货原则：机械代替厨师，如酱枪炸炉机械代替厨师，如酱枪炸炉 过时废弃制度过时废弃制度.暑条苹果派汉堡包暑条苹果派汉堡包应产率应产率:可乐可乐(：)最后一道关：品管最后一道关：品管执行中的倒三角执行中的倒三角执行也可以执行也可以“倒行逆施倒行逆施”目标确定目标确定目标执行目标执行n无权无权n等待命令等待命令n被动工作被动工作n主管负责主管负责n责难责难n服从管理服从管理n有权有权n采取行动采取行动n主动开创主动开创n自我负责自我负责n解决问题解决问题n自我管理自我管理授能，才能自动授能，才能自动控制：控制：“准准”（关键点）（关键点）质量关键点质量关键点(food safety)采购关键点采购关键点（cutting）服务瓶颈服务瓶颈(2个时期个时期)顾客投诉点顾客投诉点员工不满意点员工不满意点 运营控制法运营控制法巡视：目标追踪巡视：目标追踪财务控制财务控制流程控制流程控制（表格）（表格）顾客控制：神秘顾客制度顾客控制：神秘顾客制度第三方控制第三方控制反馈：反馈：“透透”吝于赞扬是人性的弱点吝于赞扬是人性的弱点修正性反馈（对事不对人）修正性反馈（对事不对人）负面反馈负面反馈无反馈无反馈n公布成绩公布成绩n请上司致谢请上司致谢n物质奖励物质奖励n设立设立”执行奖执行奖”n特殊车位特殊车位n专用信纸专用信纸n期权期权n不接受不合格的工作不接受不合格的工作n不接受未完成的工作不接受未完成的工作n威胁激励威胁激励n有尊严地辞退有尊严地辞退奖惩：奖惩：“公公”演讲完毕，谢谢观看！