CPA公司战略与风险管理战略实施44013.pptx

第五章第五章 战略实施战略实施w第一节第一节 企业组织结构设计企业组织结构设计w一、组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系w组织结构是各种劳动分工与协调方式的总组织结构是各种劳动分工与协调方式的总和。和。w钱德勒原则：组织的结构需服从组织的战钱德勒原则：组织的结构需服从组织的战略略w 二、组织结构确定需考虑的因素（二、组织结构确定需考虑的因素（85页）页）w 三、组织结构的基本构成要素三、组织结构的基本构成要素 w（一）差别化（一）差别化w 差别化是指企业出于创造价值的目的，根差别化是指企业出于创造价值的目的，根据各项组织任务而确定的人员和资源配置方据各项组织任务而确定的人员和资源配置方式。一般来说，企业的部门越多、专业化程式。一般来说，企业的部门越多、专业化程度越高，其差别化的程度就越高。度越高，其差别化的程度就越高。差别化的表现：差别化的表现：w1、企业管理者必须决定如何在组织内部、企业管理者必须决定如何在组织内部分配决策权力，以便有效地控制价值创造分配决策权力，以便有效地控制价值创造过程，也就是决定纵向差别化的程度。过程，也就是决定纵向差别化的程度。w例：高层经理需要决定对部门经理的授权例：高层经理需要决定对部门经理的授权力度，同样，部门经理也必须决定将多少力度，同样，部门经理也必须决定将多少权力下放到下级员工权力下放到下级员工 差别化的表现：差别化的表现：w2、企业管理者还必须决定如何将人员和任务安、企业管理者还必须决定如何将人员和任务安排到不同职能的产品部门，以提高价值创造能排到不同职能的产品部门，以提高价值创造能力，也就是决定横向差别化的程度。力，也就是决定横向差别化的程度。w例如，管理者需要决定究竟是将销售和市场营例如，管理者需要决定究竟是将销售和市场营销这两种职能合并在一起，还是分别成立两个销这两种职能合并在一起，还是分别成立两个部门？对销售人员究竟是按照其服务的顾客类部门？对销售人员究竟是按照其服务的顾客类型划分，还是按照其所处的地域来进行划分，型划分，还是按照其所处的地域来进行划分，才能使他们的服务能力得到最大限度的发挥？才能使他们的服务能力得到最大限度的发挥？（二）整合（二）整合w 整合是企业协调员工和职能部门之间的关整合是企业协调员工和职能部门之间的关系，以完成各项组织任务的手段。系，以完成各项组织任务的手段。w企业内部各个部门存在追求各自目标的倾企业内部各个部门存在追求各自目标的倾向，因此，高层管理者有必要设计合理的向，因此，高层管理者有必要设计合理的整合机制，以便提高各部门活动的协调程整合机制，以便提高各部门活动的协调程度，从而有效地实现企业的总体战略。度，从而有效地实现企业的总体战略。归纳：归纳：w 组织结构设计体现了企业不同部门之组织结构设计体现了企业不同部门之间差别化程度如何（如何分工）、如间差别化程度如何（如何分工）、如何协调、工作中标准化程度是否高，何协调、工作中标准化程度是否高，集权还是分权。集权还是分权。四、差别化、整合和行政成本四、差别化、整合和行政成本w 合理的组织结构设计合理的组织结构设计w降低行政成本降低行政成本 提高价值创造能力提高价值创造能力w取得成本优势取得成本优势 取得差异化优势取得差异化优势w 增加利润增加利润五、企业的组织结构类型（五、企业的组织结构类型（86页）页）w直线结构（创业型结构）（集权）直线结构（创业型结构）（集权）w 创业者一人承担绝大部分管理任务，创业者一人承担绝大部分管理任务，而其他员工也身兼数职。而其他员工也身兼数职。职能结构 （集权）总经理总经理研究开发研究开发生产生产营销营销事业部结构（分权）事业部结构（分权）总经理总经理石油事业部石油事业部（职能结构）（职能结构）制药事业部制药事业部（产品团队结构）（产品团队结构）塑料事业部塑料事业部（矩阵结构（矩阵结构)总部管理人员总部管理人员SBU结构（分权）结构（分权）w矩阵结构（集权矩阵结构（集权+分权）分权）wH型结构（分权）型结构（分权）w多国企业结构（分权）多国企业结构（分权）选择集权还是分权？选择集权还是分权？w集权适用于外部环境相对稳定、产品数量集权适用于外部环境相对稳定、产品数量少、关系紧密、专业化程度高的企业少、关系紧密、专业化程度高的企业w分权适用于外部环境变化较快、产品数量分权适用于外部环境变化较快、产品数量多、集中管理成本高、同业竞争强的企业多、集中管理成本高、同业竞争强的企业w 近年，组织结构设计趋势为分权型近年，组织结构设计趋势为分权型第二节第二节 企业构型企业构型w一、五个元素一、五个元素w明兹伯格：明兹伯格：w任何一个人类社会组织都是一些基本的人任何一个人类社会组织都是一些基本的人类群体组成的。这些人类群体有：类群体组成的。这些人类群体有：A.战略战略最高决策层（战略顶点），其主要作用是最高决策层（战略顶点），其主要作用是战略决策、管理和协调组织内各项活动和战略决策、管理和协调组织内各项活动和工作。工作。五个元素五个元素wB.中间层，他们对组织的实际运营有中间层，他们对组织的实际运营有关重大的直接影响关重大的直接影响wC.操作骨干操作骨干,他们是组织中从事基础工他们是组织中从事基础工作的骨干力量。（作业核心）作的骨干力量。（作业核心）五个元素：五个元素：wD.技术层，他们设计和规划组织的各技术层，他们设计和规划组织的各营运体系，并控制着组织内的技术工营运体系，并控制着组织内的技术工作。作。wE.支持性人员支持性人员,他们为组织提供必要服他们为组织提供必要服务。务。组织中上述五种人，谁占主导地位，谁组织中上述五种人，谁占主导地位，谁对组织生存与发展有关最大的影响力，谁就对组织生存与发展有关最大的影响力，谁就对该组织的组织设计具有最大的影响力。根对该组织的组织设计具有最大的影响力。根据五种人在组织中的地位和作用以及对组织据五种人在组织中的地位和作用以及对组织运行实际影响力的大小，组织结构也可分为运行实际影响力的大小，组织结构也可分为五种不同的类型：五种不同的类型：简单型，简单型，机械型，机械型，专业型，专业型，部门型，部门型，灵活型灵活型 使命型使命型组织结构的五种协调机制：组织结构的五种协调机制：w相互调整相互调整w直接监督直接监督w工作过程标准化工作过程标准化w成果标准化成果标准化w技能标准化技能标准化 二、组织构型二、组织构型w简单型结构简单型结构w特点：无完整的组织结构；决策权集中于特点：无完整的组织结构；决策权集中于最高主管；大多创业型企业运用此结构。最高主管；大多创业型企业运用此结构。w关键点：战略高层关键点：战略高层机械型结构机械型结构w特点：高度专业化、形式规范化；有完整特点：高度专业化、形式规范化；有完整的组织结构及规章制度；的组织结构及规章制度；w依赖标准化流程依赖标准化流程w关键点：战略顶点、技术结构（组织分析关键点：战略顶点、技术结构（组织分析者和制度制定者）需不断提高标准化程度。者和制度制定者）需不断提高标准化程度。专业型结构专业型结构w依靠技术作业的标准化及知识来达成协调，而依靠技术作业的标准化及知识来达成协调，而技术标准化主要通过设计、培训以及教导来完技术标准化主要通过设计、培训以及教导来完成。成。w该组织会雇佣受过训练的专业人员来作为它的该组织会雇佣受过训练的专业人员来作为它的作业核心，并给予较大的自主权。作业核心，并给予较大的自主权。w关键点：作业核心关键点：作业核心w例如，大学、医院例如，大学、医院部门型结构部门型结构w中间层依据市场来分组；中间层依据市场来分组；w总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事业进行监督和考核事业进行监督和考核w关键点：中间层关键点：中间层灵活型结构灵活型结构w将专家分配到各个功能性单位里，根据市场导将专家分配到各个功能性单位里，根据市场导向，以相应的项目小组方式工作。不适用标准向，以相应的项目小组方式工作。不适用标准化化w与专业型的区别：与专业型的区别：w 专业型的专业人员可独立工作，而灵活型企专业型的专业人员可独立工作，而灵活型企业必须联合作战业必须联合作战。第三节第三节 企业职能战略企业职能战略w一、营销战略一、营销战略w目标市场营销战略目标市场营销战略w营销组合战略营销组合战略（一）目标市场营销战略（一）目标市场营销战略w目标市场营销程序目标市场营销程序细分细分市场市场选择选择目标目标市场市场产品产品定位定位细分市场 按人口细分（年龄、性别、收入、教育程按人口细分（年龄、性别、收入、教育程度等）度等）按地域细分（城镇、乡村）按地域细分（城镇、乡村）按心理细分按心理细分按行为细分按行为细分目标市场选择w无差异化市场（不细分市场，生产单一产无差异化市场（不细分市场，生产单一产品）品）w差异性市场（进行市场细分，针对不同的差异性市场（进行市场细分，针对不同的市场进行不同的营销方案）市场进行不同的营销方案）w集中性市场（集中力量进入一个或少数几集中性市场（集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售）个细分市场，实行专业化生产和销售）产品定位产品定位w针锋相对式：与竞争对手相似的位置针锋相对式：与竞争对手相似的位置w填空补缺式：选择新的市场填空补缺式：选择新的市场w另辟蹊径式：突出自己的特色另辟蹊径式：突出自己的特色（二）营销组合战略（二）营销组合战略w四要素：四要素：w 产品、促销、地点和价格产品、促销、地点和价格产品策略产品策略w开发标准化产品开发标准化产品低成本低成本w开发差异化产品开发差异化产品占据市场占据市场w品牌策略（单一品牌、多品牌、自有品牌）品牌策略（单一品牌、多品牌、自有品牌）单一品牌战略：单一品牌战略：企业所生产的所有产品都同时使用一企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌。例如：海尔有个品牌。例如：海尔有96门类、门类、15100多多个规格的产品群，销售全球个规格的产品群，销售全球100多个国家多个国家和地区。所有产品均用和地区。所有产品均用“海尔海尔”优势：可以集中力量塑造一个品牌优势：可以集中力量塑造一个品牌形象、品牌宣传成本较低；形象、品牌宣传成本较低；劣势：一荣俱荣，一损俱损劣势：一荣俱荣，一损俱损多品牌战略多品牌战略 企业同时经营两个或两个以上相互独立、企业同时经营两个或两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形。例如彼此没有联系的品牌的情形。例如;宝洁：宝洁：8中洗衣粉品牌、中洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、种肥皂品牌、4种洗发水品牌和种洗发水品牌和3种牙膏品牌。（按功能分种牙膏品牌。（按功能分类）类）欧莱雅：按等级分类，如兰蔻、碧欧泉欧莱雅：按等级分类，如兰蔻、碧欧泉为高端产品；羽西、美宝莲为低端产品。为高端产品；羽西、美宝莲为低端产品。多品牌战略w优点：由于功能和价格的差异，增加消费优点：由于功能和价格的差异，增加消费群体、提高市场占有率；分散风险群体、提高市场占有率；分散风险w缺点：宣传成本高、管理成本高、同类产缺点：宣传成本高、管理成本高、同类产品不同品牌之间会产生竞争品不同品牌之间会产生竞争自有品牌战略自有品牌战略w属于零售商品牌，是商业企业自己创意并属于零售商品牌，是商业企业自己创意并使用于所经营的商品的品牌。使用于所经营的商品的品牌。w 如沃尔玛的自有品牌如沃尔玛的自有品牌w英国马狮百货公司自有品牌英国马狮百货公司自有品牌“圣米高圣米高”w优点：物美价廉优点：物美价廉价格策略价格策略w1、折扣定价（换季、清货）、折扣定价（换季、清货）w2、地区定价（不同地区）、地区定价（不同地区）w3、心理定价（尾数定价、高位定价）、心理定价（尾数定价、高位定价）w4、差别定价（时间差别、形式差别）、差别定价（时间差别、形式差别）w新产品定价：撇脂定价、渗透定价新产品定价：撇脂定价、渗透定价地点策略（分销策略）地点策略（分销策略）w确定产品确定产品到达客户到达客户手上的最手上的最佳方式。佳方式。w促销策略促销策略（略）（略）二、生产经营战略二、生产经营战略w（一）生产流程策略：（一）生产流程策略：合理确定工厂规模、地点、产品设合理确定工厂规模、地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存计、设备的选择、工具的类型、库存管理、运输与包装等，以确保战略实管理、运输与包装等，以确保战略实施的顺利。施的顺利。（二）物料管理策略（二）物料管理策略w1、产能计划：确保客户的需求与企业的、产能计划：确保客户的需求与企业的生产能力相一致。生产能力相一致。w领先策略：对需求增长的预期增加产能。领先策略：对需求增长的预期增加产能。w滞后策略：当需求增长了或生产满负荷了滞后策略：当需求增长了或生产满负荷了才增加产能。才增加产能。w匹配策略：少量的增加产能来应对市场的匹配策略：少量的增加产能来应对市场的变化。（变化。（111页）页）2、JIT及时生产系统（优缺点及时生产系统（优缺点112页页）w三、研究开发战略、采购战略（自学）三、研究开发战略、采购战略（自学）w四、人力资源战略四、人力资源战略w 随着知识经济时代的到来，企业的随着知识经济时代的到来，企业的竞争优势之一为人才的竞争。高素质竞争优势之一为人才的竞争。高素质的人才能使企业在市场的反应性、产的人才能使企业在市场的反应性、产品和服务的质量方面取得优势。品和服务的质量方面取得优势。四、人力资源管理四、人力资源管理wIBM总裁沃森：总裁沃森：“你可以接受我的工厂，你可以接受我的工厂，烧掉我的厂房。然而，只要留下我的人就烧掉我的厂房。然而，只要留下我的人就可以重建可以重建IBM。”w比尔比尔.盖茨：盖茨：“如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的20名员名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。（一）人力资源管理的战略价值（一）人力资源管理的战略价值w人力资源管理所取得的竞争优势很难被竞人力资源管理所取得的竞争优势很难被竞争对手模仿。争对手模仿。w原因：原因：w1、竞争者很少能接触到一个公司的人力、竞争者很少能接触到一个公司的人力资源管理实践。资源管理实践。w2、即使被模仿，使用效果却有差别。、即使被模仿，使用效果却有差别。（二）人力资源战略内容（二）人力资源战略内容w1、雇佣战略：招聘、选拔、录用、安置、雇佣战略：招聘、选拔、录用、安置w2、激励、维护和保持战略：岗前培训、激励、维护和保持战略：岗前培训、在职培训、薪酬、绩效考评在职培训、薪酬、绩效考评w3、分流战略：解雇、终止合同、提前退、分流战略：解雇、终止合同、提前退休、离职休、离职（三）人力资源与公司战略的匹配三）人力资源与公司战略的匹配w经营战略与人力资源的匹配：经营战略与人力资源的匹配：w低成本战略低成本战略控制式人力资源战略控制式人力资源战略w差异化战略差异化战略投资式人力资源战略投资式人力资源战略w高品质产品策略高品质产品策略参与式人力资源战略参与式人力资源战略发展战略与人力资源匹配发展战略与人力资源匹配w1、集中式单一产品发展战略。企业采取、集中式单一产品发展战略。企业采取该战略，往往采用职能结构，高度集权。该战略，往往采用职能结构，高度集权。人力资源战略为家长式，即上司说了算，人力资源战略为家长式，即上司说了算，对员工的培训以单一技能为主。对员工的培训以单一技能为主。w2、多元化发展战略。企业采取事业部制，、多元化发展战略。企业采取事业部制，有一定的分权。人力资源管理采用发展式，有一定的分权。人力资源管理采用发展式，对员工的培训较系统，注重员工的业绩。对员工的培训较系统，注重员工的业绩。五、全面质量管理五、全面质量管理w企业对质量的承诺企业对质量的承诺w重视顾客重视顾客w找出测量质量的方法找出测量质量的方法w设定目标和建立激励机制设定目标和建立激励机制w听取员工意见听取员工意见w找出缺陷并跟踪来源找出缺陷并跟踪来源全面质量管理（续）全面质量管理（续）w协调供应商关系协调供应商关系w设计容易生产的产品设计容易生产的产品w消除部门之间的障碍消除部门之间的障碍演讲完毕，谢谢观看！