某科技公司问题解决的方法caqn.pptx

問題解決的方法問題解決的方法 講師講師:劉紹翰劉紹翰 Tel:886-03-5915827 Fax:886-03-5820457 Tel:886-03-5915827 Fax:886-03-5820457 E-mail:720650itri.org.tw E-mail:720650itri.org.tw 寶元科技股份有限公司寶元科技股份有限公司 輔導講義輔導講義2004.03.24問題解決的方法問題解決的方法課程目的 瞭解問題解決的基本概念 有效運用全面性的問題解決模式 認知問題解決的程序與各階段手法活用問題的定義與發生問題的定義與發生1.1 什麼是問題？問題是什麼？我們為問題下一個簡單的定義，就是當現狀與標準，或預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到問題。1.2 問題的分類依照發生的時間性來分類，可分為現狀導向型（已經發生的問題）與未來導向型（未發生的問題）。感覺型問題(五官)例：錯誤多摸索型問題(分析)例：成本高、週轉率低目標型問題(提示)例：成本、效率現狀導向型（分析型)創意型問題(意願)例：產品開發新技巧型問題(認識)例：導入電腦化未來導向型（預測型)問題 1.3 問題的結構以問題結構，則可以分解為現象、問題、遠因及近現象、問題、遠因及近因因等幾個層次，其結構就如冰山一般。問題結構有如冰山whywhywhywhyn次（近因）治標n次（遠因）治本why現況未來問題處置現象(可感覺，可量測)事出必有因用心去觀察你周圍的事物，每天用一點時間反思自己，用心去觀察你周圍的事物，每天用一點時間反思自己，明白錯在那裡，明白錯在那裡，為什麼錯？你就會離成功越來越來越近。為什麼錯？你就會離成功越來越來越近。怎麼啦？怎麼啦？！What happened？！不尋求簡單的解決之道是源自不尋求簡單的解決之道是源自“害怕思考害怕思考”我們常常不我們常常不自己思考自己思考,而是仰賴它人之見而是仰賴它人之見 問題解決的流程問題解決的流程現象確認並定義問題WHAT、WHEN、WHERE、WHOHOW、HOW MUCH人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料，差異過大為異常狀況問題原因對策衡量、追蹤及控制改善成效處置：問題發生立即採取的措施治標：解決問題的手段治本：避免問題再發生的方法分析原因WHY請假人數太多公佈人員出勤狀況強化請假管制加強員工向心力當我們觀察到.或發現.時(例如：人員出勤率93%)這現象是否正常？跟標準或目標比較差異（偏離程度）？其差異是否不該存在？為什麼會發生異常？如何改善異常？如何控制發生異常的原因？設定改善目標並形成解決方案？全面性的問題解決模式全面性的問題解決模式全面性問題解決方式是經由一套系統性的問題分析與解決過程而達到全面解決問題的目的。其架構主要可為十個重要步驟：1.問題發掘6.對策擬訂2.問題評估7.決策分析3.問題定義8.實施對策及追蹤4.現狀分析與目標設定 (問題檢討)9.效果確認5.原因分析 10.再發防止與模式建立全面性問題解決模式全面性問題解決模式DO 執行6.對策擬訂7.對策評估 8.實施對策與追蹤 9.效果確認 CHECK 查 檢ACT 改善10.防止再發與 模式建立3.問題定義4.現狀分析與目標設定5.原因分析 PLAN規 劃1.發絕問題2.問題評估 問題解決流程與手法問題解決流程與手法問題發掘問題評估3.問題定義4.問題檢討5.原因分析(1.原因發掘2.原因確認3.原因再分析)共識法腦力激盪BS數據法管理指標決策矩陣1.WHATWHOWHENWHEREHOW2.問題再描述1.WHY(影響)2.現狀分析數據收集(HOWMANY)3.改善目標比較分析法影響因素檢討改善法B.SN.G.T(語言、偶發)數據蒐集法B.SKJ法FB魚骨圖比較三現(現場、現物現事)CL(查檢表)主因(關聯圖)PT(柏拉圖)系統圖 SC(系統圖)SC1.2.N.G.T問題解決流程與手法（續）問題解決流程與手法（續）6.對策擬訂7.決策分析8.實施追蹤9.效果確認10.再發防止與模式建立BS(消除原因)決策矩陣行動計畫表甘特圖推移圖柏拉圖標準化 產品標準化例：SPEC、BOM、SOP.流程標準化(作業程序)模式化 QC STORY(品管記事)系統圖 矩陣圖防呆化 電腦化 光電化 夾治具1.問題發掘問題發掘問題可分為單一狀況單一狀況與複雜狀況複雜狀況兩種：1.單一狀況：單一狀況：如問題發生的狀況十分單純，就可以直接進入問題定義的步驟而去尋找原因及對策。2.複雜狀況：複雜狀況：由於大部分的問題均極為複雜，單憑個人的力量很難發現、評估、證實並解釋所有的資料，因此必須運用團隊的力量，將所有資料加以整合運用，來找尋真正的原因。協助問題發掘的方法協助問題發掘的方法發掘問題的方法，一般包括：腦力激腦力激盪盪法法(B.S)、名目團體法名目團體法(NGT)1.腦力激盪法腦力激盪法(B.S)腦力激盪法對於激勵人們引發思考是一項很有效的方法，它重視的是構想的產生及多樣化，因此必需避免貿然的批評，使得各種富有創意的構想都能在自由、開放、相互溝通交流的情形下產生。腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好。意見愈多愈好。(3)讓參與成員自由聯想，互相促發。讓參與成員自由聯想，互相促發。(4)可以搭在別人的意見上自由發揮。可以搭在別人的意見上自由發揮。2.名目團體法名目團體法(NGT)利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上，然後收回紙條，從發紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團體法。2.問題評估問題評估問題是否在自己本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權與輕重緩急而決定：(1)對解決問題有控制權-即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權力。(2)對問題的解決具影響力-並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響。(3)兩者皆無-既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。3.問題定義問題定義資料分析和判斷（現狀分析）清楚的問題描述(問題定義)預期未來的狀況(改善目標)選出的問題 定義問題：這個階段的重點是找出：1.問題何時發生？2.問題是什麼？3.如依金錢、損失之訂單或時間等換算，問題所造成之成本損失為 何？在定義問題時要注意擬定有效的問題陳述：問題定義的重點：使用4W2法（4W為What，When，Where，Who；2H為How及How Much）以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述問題，以問題在什麼狀況下發生為導向。專案改善計劃表專案名稱：降低應收帳款金額問題定義：WHAT(什麼現象)：超過 90 天以上應收帳款太高WHO(對象)：經銷客戶應收帳款WHEN(時間，頻率)：台中營業部WHERE(地方，部門)：1998年及1999年HOW MANY(程度)：8000 萬問題再描述：1998-99 年台中營業部經銷客戶超過 90 天以上問題應收帳款高達 8000 萬緊急處理措施：將超過 90 天以上應收帳款列出向總經理報告，知會營業部及銷售單位主管查明原因，立採取保全措施，有超過 90 天以上應收帳款之客戶禁止再出貨，對於第一次交易客戶嚴格執行款到發貨政策。現狀分析數據收集：收集各客戶數據 集去年同期數據專案改善目標：六個月內 2000 年下半年超過 90 天以上應收帳款金額控制在營業額 0.5%以內(500萬元)。專案成員：A/B/C專案期間：2000/7/12000/12/314.現狀分析數據收集現狀分析數據收集(問題檢討問題檢討)問題檢討：為什麼是問題？現象發生後，首先討論“現在發生什麼事情(what)”，以評估及澄清現況，而且要追問為什麼這是一個問題、是否真正會影響到效率或是品質、解決以後是否會再度發生？收集數據並訂定改善目標5.原因分析原因分析1.若是簡單的問題且不必知道或追究其發生之原因者，可跳過此步驟直接接進入決策分析之程序。但若是複雜問題則可以採取下列方式分析原因。藉著分析問題在什麼狀況下不會發生以得到原因，而對策即為原因之相對。2.對於經營上發生之問題或數據性之問題，可採用特性要因圖查檢表柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因。3.對於偶然發生或非收據性之問題可採用特性要因圖或系統圖，以詢問三個或五個為什麼的方式，以找到原因。在做問題原因分析時，常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統圖等手法。5.1 原因發掘原因發掘1.問題是為什麼發生？現象發生後，首先討論“現在發生什麼事情(what)”，以評估及澄清現況，而且要追問為什麼、是否真正會影響到效率或是品質、解決以後是否會再度發生？腦力激盪法(Brain Storming)要遵守活用原則遵重他人意見服從多數尊重少數鼓勵發言、增加參與感5.2 原因確認原因確認(1)找出真因 要用活用三現主義或查檢表方式將所列舉出的各原因，確定所找出的原因，是否可以解決，如果不能解決，就必須回到原因發掘的階段重新開始，如果在自己能力範圍內，也必須確定所確認的問題可以解決到什麼程度（或階段）再予確認並以計分，判斷出處理的優先順序，在過程中，可依照事實的需要，給予重要的問題較重的加權計分。(2)找出發生源(或逃脫點)明確界定那理是發生源(逃脫點)，並查證原有管制點是否可偵測出問題，是否被改變，或根本無管制點，並進行管制系統檢討與改進。原因分析的手法原因分析的手法1.特性要因圖(Causes-Effects Diagram)又稱魚骨圖(Fish-Bond Diagram)2.查檢表(Check List)3.柏拉圖(Pareto Diagram)4.系統圖(System Diagram)5.比較分析法 (層別法)：找出群體之相同點與相異點，並因此碓定努力之方向性別血型別身高別家庭背景別體重別人種別籍貫別定義為一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形。藉由分析整個過程以確認、區別及定義問題根本原因的方法。因其採分枝方式表示，故又名“魚骨圖法”。問題的整理，及原因的探索。追查真正的原因。尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。特性大要因中要因小要因大要因中要因小要因大要因中要因小要因大要因中要因小要因中要因問題特性要因要因要因要因要因要因要因要因特性要因圖特性要因圖查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。原因別查檢表查檢表查檢表柏拉圖柏拉圖 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形，以作為改善的優先順序。又叫重點分析圖，係義大利經濟學家Pareto在統計國民所得時發現全國80%的收入歸於20%之人口所有，乃提出柏拉圖法則。美國Juran博士將之用於品管上，以解釋若干重要問題佔少數。柏拉圖的使用時機及注意要點1.掌握問題點2.發現原因3.效果確認【柏拉圖的做法】4.決定統計項目5.設計統計表6.決定期間，收集數據7.統計數據8.各項目按數據大小順序排列9.求各項目之百分比10.繪入縱軸及橫軸11.給上柱形圖12.記入折線柏拉圖柏拉圖0%20%40%60%80%100%ABCD其他不良數或不良率累計影響度統計項目為了達成所決定的目的與目標，依目的，手段系列做有系統的展開，以尋求最適當手段及策略的方法。一次裝滿加強監控立即補鈔加強監控立即補充加強監控通知廠商加強監控備援撥接加強監控定期維修故障排除擴充主機容量錢未裝滿鈔票提完紙捲用完讀卡機故障線路設備紙匣沒錢ATM故障網路斷線在連續兩天以上假日在提款次數頻繁的ATM有30%以上的持卡人領不到錢系統圖法系統圖法為什麼之五層分析為什麼之五層分析以連續一問一答的方式，對問題的發生尋找根源。五層分析為什麼之1尺寸不良2誤看量錶3使用不當4職能不足5訓練不夠以作業者關掉自動熔接機之實例作說明：1.(問)：為什麼關掉機器？1.(答)：要做零件選別。2.(問)：為什麼零件還要選別？2.(答)：零件大小不一，不選別不行。3.(問)：為什麼零件大小不一就不可以？3.(答)：這種尺寸的零件可以用，其他尺寸的零件會產生熔接不良。4.(問)：為什麼一定要由你來選別？4.(答)：如果承製交貨都是這種好零件就不必在選別了。5.(問)：為什麼要進這種不好的零件？5.(答)：進貨檢查時如果打掉這些不良品就好了。這一問一答的結果，就可以瞭解在進貨時，沒有檢查就收下了，也沒有給承製廠商明確的品質基準指示，採取對策後，這件事就順利解決了。6.對策擬定對策擬定對策擬定階段主要在利用如腦力激盪、創意思考（如類比法、排除法）等來產生可能的解決方案。這階段在思考上的目的，主要在儘量追求方案的數量。以選擇最佳永久性改善措施，去除真因的存在，並加入適當之管制點，預防發生源(逃脫點)疏失，且確認不會造成其他的異常。止血及對症下藥7.決策分析決策分析 決策採用的方法如下：(1)獨自決定(2)多數表決法(3)優先排序：如決策矩陣法是一種極為邏輯的選擇方式，是在設計決策矩陣時可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。(4)協議：由經驗法則與專業知識.(5)一致同意(6)德菲法：為一縮小可能項目至較少項目的方法，這種方法能取得共識。決策目的從目標點出發，找出最可能達成此目標的方案。對策評估 (1)效益、成本、困難、掌握。(2)確定問題解決的目的。(3)首要的原則是：針對問題解決的目的下對策。(4)首先要訂定問題的目的，即是決策的目標，也就是決策所要完成的明確細節。有時候在找出選擇方案之前，便要先訂定目標，因為決策分析不是要找出一條行動路線，而是要從目標點出發，再找出最能完成此一事項的選擇方案。原因分析與對策評估表範例原因分析與對策評估表範例根據原因分析與對策評估表，我們可從得分最高的前35幾項開始實施。利用前述的“對策擬定系統圖”，我們可能列出許多方案，但是這些方案不見得都能真正施行，我們可以將原因分析與對策列出一張系統圖，再加入評估項目來評估可行的對策。這是一個實用的工具能幫大家就決策的“效益性、掌握性、困難性、成本”做分析確認，找到相對應的最佳決策方法。8.針對決策實施追蹤針對決策實施追蹤對於訂定的決策，必須追蹤其執行進度，可使用甘特圖列出行動計劃表以5W2H定義問題並使用who do what by when的原則進行追蹤。行動計畫與實施追蹤表9.執行確認執行確認 本階段工作重點主要有：(1)執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。(2)就改善前和改善後的結果進行檢討。(3)評估結果。使用方法(1)甘特圖(GANTT CHART)(2)柏拉圖(PARETO DIAGRAM)10.再發防止再發防止再發防止主要是能夠讓我們看到未來可能會發生什麼情況，然後再回到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，立刻採取行動。問題再發防止，可使用的方法：(1)標準化(新訂/增訂/修訂書面文件)產品標準化，例：SPEC、BOM、SOP、FMEA、QC工程表 事務流程標準化（作業程序）(2)模式化 QC STORY(品管記事)系統圖 矩陣圖(3)防呆化(4)電腦化(5)光電化(6)夾治具QC Story綱要與內容綱要與內容1.封面設計2.小組的介紹小組名：小組長：小組員：輔導員：所屬單位：改善期間：3.前言（公司簡介、組小組的動機、小組的介紹）4.主要作業流程簡介：（本人組改善範圍標示）5.改善題目6.選定理由7.改善目標8.改善計劃表9.特性要因分析：要因圈選並與查檢表項目配合10.數據收集：將所收集之查檢表數據列出，數據從查檢表設計後（現狀把握）到改善對策提出前並於表格註明。收集人：收集時間：收集方式：每天檢查數亦應於表上表示出11.柏拉圖分析：針對上面所收集之數據作整理分析12.改良對策：不良項目原因分析對策提案人實施計劃負責人實施經過與效果（或用條文式寫出，可用圖示說明原情形及改善情形）13.效果確認：（作層別、總推移圖及試行結果之檢討）不推良移率圖改善前P1=改善中P2=改善後P3=日期不良數檢查數不良率14.成果檢討：改善前後柏拉圖（收集期間總檢查數相同時可用不良數比較，如不相同，轉換不良率比較）15.標準化16.心得與檢討（小組的貢獻）17.下期改善主題改善前項目不良率累積不良率100檢查數：不良數：不良率：改善前改善成果項目不良率累積不良率100檢查數：不良數：不良率：案例說明案例說明1.現況分析銷貨退回與折讓之發生，屬於複雜狀況，為利於進一步之原因分析，故小組成立後，立即搜集過去三個月(88年5月7月)之銷貨退回與折難數據，結果如圖表一。銷貨退回與折讓金額及筆數統計表（圖表一）2.目標設定：在半年內將銷貨退回折讓次數，由目前的每月平均50筆，降低至一半的水準，即25筆，長期希望控制到10筆以下。3.原因分析：專案小組成員以製作出銷貨退回與折讓特性要因圖，如圖表二，找出發生銷貨退回與折讓之可能原因。銷貨退回與折讓特性要因圖（圖表二）銷貨退回與折讓特性要因圖（圖表二）銷貨退回與折讓客戶因素發票因素客戶倒閉客戶作業疏急要求更改發票改變付款方式電腦檔案資料錯誤資料輸入錯誤重複輸入銷售狀況不良拒收取消訂單變更訂單下錯訂單訂單問題輸入錯誤*單據書寫錯誤其他因素規格品牌因素產品品質因素調貨、換貨、缺貨未依訂單出貨跨月出貨品牌不符規格不符產品破損耗電量太高標識不清*：表可能最重要因素繼續收集88年8月到88年10月間的資料，並利用銷貨退回與折讓原因查檢表，進行點檢，結果如圖表三銷貨退回與折讓原因查檢表圖表三將銷貨退回與折讓原因查檢表所得資料進行柏拉圖分析，如圖表四，得知造成銷貨退回與折讓之主要原因為發票因素、客戶因素及規格品牌因素，此三因素佔所有原因之84%。85251815100102030405060708090100102030405060708090100發票因素客戶因素規格品牌因素產品品質因素其他因素筆數%銷貨退回與折讓原因柏拉圖(圖表四)對策擬定：專案小組成員於88年11月初，針對佔88年8月至10月所有銷售退回與折讓發生之84%重點原因進行3個為什麼探討，深入原因分析並制定對策，如圖表五。銷貨退回與折讓原因對策圖訂單問題銷貨退回與折讓客戶因素發票因素客戶倒閉客戶作業疏急要求更改發票改變付款方式電腦檔案資料錯誤資料輸入錯誤重複輸入銷售狀況不良拒收取消訂單變更訂單下錯訂單輸入錯誤*單據書寫錯誤規格品牌因素品牌不符規格不符1.仔細核對檢驗表2.利用電腦自檢核功能偵錯3.加強人員教育訓練4.訂定賞罰標準1.舉辦新進人員訓練2.降低人員流動率1.建立代理制度1.加強人員教育訓練2.審核者從嚴審核3.訂定賞罰標準1.業務員需取得客戶詳細交易資料2.單據書寫不清楚者予以退回1.加強人員教育訓練2.訂定賞罰標準1.依實際需要修改電腦程式1.定期寄發客戶資料核對2.客戶資料異動時，立即通知電腦中心修正1.加強客戶信用調查2.必要時採現金交易3.隨時掌握了解客戶營運狀況1.加強與客戶溝通，使其瞭解公司收款方式2.出貨前約訂立買賣付款合約3.要求客戶依合約付款1.出貨後隨時提醒客戶驗收2.必要時向客戶承辦人員之上級反應1.出貨前先與客戶溝通2.繳稅法定隨貨遞發票，並要求客戶承認1.瞭解品管不良原因，並加以改善1.慎選經銷商1.加強與客戶溝通，瞭解原因加以改善2.劃分損失承擔責任1.出貨前，先確定客戶所需規格品牌2.先以樣品要求客戶測試輸入人員疏忽新進人員不熟悉承辦員交接不清填錯單據、欄位填寫不清楚匯率換算錯誤電腦程式不適用檔案資料錯誤客戶經營不善客戶受景氣影響延長票期改變單價客戶忘記驗收客戶要求更改發票產品競爭力低經銷商銷售能力差客戶下錯訂單客戶取消訂單客戶變更訂價出貨前未先確認輸入錯誤單價書寫錯誤電腦檔案錯誤客戶倒閉改變付款方式客戶作業錯誤要求更改發票銷售狀況不良而拒收訂單問題規格不符品牌不符發票因素客戶因素規格品牌因素問 題原原 因因WHY(1)WHY(2)WHY(3)對對策策圖表五銷貨退回與折讓筆數推移圖銷貨退回與折讓筆數推移圖月份88年5月88年6月88年7月88年8月88年9月 88年10月 88年11月 88年12月 89年1月89年2月89年3月筆數5253545250514336302627平均值523626.56055504540353025201510 5改善前A=52改善中A=36改善後A=26.5筆數銷貨退回與折讓改善管理辦法銷貨退回與折讓改善管理辦法1.目的：為確實改善銷貨退回與折讓，減少公司損失，特制訂此辦法。2.適用範圍：本辦法適用於全公司各部、處。3.負責單位與工作分配：3.1 企劃處3.1.1 每月品質月會宣佈上月銷貨退回與折讓筆數、金額最高之部門。3.1.2 每月了解狀況，協助各部門主管制定與執行改善對策，並追蹤改善績效。3.1.3 定期稽核各部門銷貨退回與折讓FMEA是否確實填寫，違者部門主管提報經管會議懲。3.2 財務處3.2.1 上月之統計表應於每月10日前提報相關單位主管知曉。3.2.2 統計表之統計項目應再明列責任歸屬人（單位），以便確實了解問題所在。3.2.3 制定罰則，對經常發生銷貨退回與折讓之單位人員有所警惕。3.3 人力資源處3.3.1 與經常發生銷貨退回與折讓人員面談，以了解其困難，視需要舉行教育訓練。3.3.2 對於經常發生銷貨退回與折讓之人員，將其缺點列入人事記錄。3.4 行政處3.4.1 當月銷貨退回與折讓筆數達5筆以上之部門，超過後其每筆退貨填寫之退貨裁決書，需經部門主管及財務處簽核後始得辦理退貨與折讓，此種處置需待部門連續兩月銷貨退回與折讓筆數均未超過5筆方可取消。結語1.正確遵循解決問題的步驟2.以5個Why徹底追求真因3.正確活用QC手法4.學習固有技術、知識5.秉持問題意識、改善意識工作管理改善的要點就是解決問題工作管理改善的要點就是解決問題現場的三大缺點消除三不：消除三不：不順暢不順暢 不均勻不均勻 不浪費不浪費