[精选]某公司新人培训和7S管理(PPT 77页)20991.pptx

组织组织:核心架构概述核心架构概述核心架构核心架构高绩效组织特性高绩效组织特性愿景执行领导人 技能 简单 7-S 架构架构致胜法则关键工作设计手段组织结构需要怎样的改变？需要怎样的改变？如何促成改变？如何促成改变？组织现存绩效差距为何？组织现有的挑战？变革方案包含哪些措施？如何发动变革?战略技能共同价值观 愿景人员 管理系统领导风格变革板变革板日程/纲领方向设置结构化自下而上的活力三角转化三角转化绩效管理愿景和领导力沟通组织架构人员发展问题解决流程动力元素动力元素OP研究了10家高绩效的公司，真正的行业领袖，为大家熟知。这些公司在其各自行业有逾20年的持续绩优表现。透过研究从这些高绩效企业总结出6个管理属性，每一个都专注在执行力上。把你的客户现状与这些经验值加以比较，你将有机会找出你的客户提升组织力的切入点。高绩效组织特性领导者驱动领导者驱动简单架构与核心简单架构与核心流程的结合流程的结合世界一流的技能世界一流的技能发达的人力资源发达的人力资源系统以持续活力系统以持续活力对战略和愿景近于对战略和愿景近于苛刻的审视苛刻的审视激情、结果导向激情、结果导向的环境的环境需要什么改变？需要什么改变？如何促成改变？如何促成改变？组织挑战组织挑战措施措施驱动力驱动力绩效差距绩效差距六条通用管理特性的前三如下:领导者驱动。领导者驱动。这些公司的领导者期望非常绩优的组织表现。对于这些领导者不存在“足够好”这样的概念。我们可以看见，在这些组织的核心领导班子里，有很多苛求、强势驱动的CEO们。对战略和愿景近于苛刻的审视。对战略和愿景近于苛刻的审视。这些组织只前瞻、不回顾。无情的战略驱动专注于赢利和增长。激情、结果导向的环境。激情、结果导向的环境。这些组织拥有严格的、包含惩罚机制的工作状态。责任真正到位，尤其在高层。当他们是一家执行力很强的组织时，往往并非是令人愉快的工作场所。某个绩优组织的特性领导者驱动领导者驱动所有主要领导共同关注高绩效表现苛求、强势驱动的CEO们有效的高层团队深入业务细节的能力对简单的坚定信仰，具有衡量成功的清晰指标（除财务数据外）富有成效的“害怕失败”对战略和愿景近于苛刻的对战略和愿景近于苛刻的审视审视动力强大，若非振奋人心的，就终结始终追求行业领先持续追求赢利和增长核心业务的积极捍卫者理解行业产品、客户需求、竞争者能做什么以及他们可以做什么改变激情、结果导向的环境激情、结果导向的环境严格的、包含惩罚机制的工作状态，24小时响应机制基于责任分配的实时跟踪，尤其在高层勇于从失败中学习进取很好的工作场所但未必是愉悦的绩效不良需要转岗成员以作为成功组织一员而骄傲六条通用管理特性的后三条聚焦结构、技能和系统：简单架构与核心流程的结合。简单架构与核心流程的结合。高绩效组织将权利、责任和业绩挑战结合在一起。沟通和审批路径非常简单，部门之间可以彼此映照。世界一流的技能。世界一流的技能。高绩效组织至少是一个行业关键技能的领军人物，例如：高科技产品开发，对同业及大客户的大金额银行业务的风险管理，生活消费品的直达门店配送，最优成本生产。另外，高绩效组织展示了他们卓越的过程管理技能，并使之具备充分的竞争优势。发达的人力资源系统以持续活力。发达的人力资源系统以持续活力。这些组织的CEO即首席人才官。CEO定期与整个领导班子交流，了解个人的发展需求和目标，带领员工评估。某个绩优组织的特性（续）简单架构与核心流程的结简单架构与核心流程的结合合权利、责任和业绩挑战简单直接的结合不复杂的沟通和审批路径线到线相似的结构单元和贯穿公司的关键管理流程最低限度的关键员工评估规律性的核心管理流程和沟通世界一流的技能世界一流的技能有很多优秀表现，至少一项利于巩固战略的世界一流技能在他们的领域内致力于打造组织能力公司主要管理流程被视为真正的竞争优势发达的人力资源系统以持发达的人力资源系统以持续活力续活力CEO是首席人才官清晰聚焦绩效与激励成功的长期财富建设方案似乎是关键管理流程确保领导者清楚其2-3层以下员工的重要贡献CEO领导年度的“员工评审”在最关键或高需求工作中的表现最优个人/团队“人员素质”是第一优先问题其他研究发现：其他研究发现：所有10家公司都在尝试自治。自治意味着责任授权。这些组织同样的都将“各式各样的”或者“跨部门的”员工融入持续改进绩效的活动中。他们的目标是确保其员工具备主人翁意识。这些组织的自治与其他一些公司尝试的“参与和授权”有所不同。在高绩效组织中授权的目的只有一个，那就是绩效。在接下来的矩阵图里，我们研究的高绩效组织都位于矩阵的上半部分（绩效优秀区域）；许多已经处于矩阵的右侧区域（参与和授权区域）。高绩效组织的绩效和授权HPOs聚焦绩效自上而下驱动的组织绩效驱动权责分明的组织等级制 指挥-控制导向任命式组织行为驱动 参与和授权型组织高低 中 绩效绩效管理手段管理手段命令和控制 参与和授权大多数大型公司总矩阵的左下方开始（绩效不良、命令和控制型管理）。我们发现成功进入矩阵右上角区域的高绩效组织第一阶段还是要先实现高绩效，然后才开始采用授权管理。缺乏对绩效关注文化的授权将导致组织持续徘徊于低绩效状态。如果你的客户落入矩阵的左下角，她首先需要先集中精力形成真正注重绩效的文化，单一的授权管理未必能带来绩效的提升。变化路径变化路径高绩效组织路径不能首先坚持注重绩效的企业路径EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MGEHallmarkJohnson&JohnsonMany high perfor-mers”on the journey”Most companiesBPFP&LWallace命令和控制 参与和授权高低 中 绩效绩效管理手段管理手段综上所述，组织诊断的第一阶段是明确绩效差距。第二阶段是找出组织问题以及阻碍改变的原因。7S架构通常被用于识别组织的问题过程中（7S，7个以S开头的英文单词）：战略。战略。一整套的行动方案，为客户提供高价值产品，低成本运作，持续优良回报的方案。组织能力。组织能力。公司活动的最终结果必须能提供有价值的主张。共同的价值观。共同的价值观。简单、共识的原则，说明这个环境中什么是重要的。总体而言，前3个S界定了公司的愿景：全员努力达成的最重要的目标；这个目标富有挑战、有价值、能激励员工；珍贵的、区分的目标客户。为实现愿景，组织必须设计并将所有手段整合起来，以促使那些重要的工作是接近客户端的-例如：那些输出将直接给客户带来价值的工作。组织结构。组织结构。一个有序和可预测的系统，明确汇报体系以及分工合作事宜。人员。人员。关注员工的能力、经验和潜力等问题。管理系统。管理系统。日常事务处理的过程和程序。领导风格。领导风格。领导者在何处投入时间、精力以及他们的表达方式。7-S 架构致胜法则关键工作设计手段组织结构组织结构管理系统管理系统领导风格领导风格人员人员 战略战略技能技能共同共同价值观价值观愿景愿景需要什么改变？需要什么改变？如何促成改变？如何促成改变？组织挑战组织挑战措施措施驱动力驱动力绩效差距绩效差距在我们心里，组织绩效事实上即“致胜法则”，她将战略、能力、共同价值观整合起来实现了组织目标。将这些元素连结在一起的是组织愿景：愿景是组织最重要的目标 是战略、能力、共同价值观交互的基础。她是纯粹、宏伟的目标，影响组织事务的优先排序，给员工的日常工作行为赋予意义。举例，麦当劳愿景驱动的“致胜法则”，如下文。麦当劳的成功模式麦当劳的成功模式愿景：成为世界领先的餐饮连锁企业战略 共同价值观能力 方便方便 好品质好品质一贯的一贯的 家庭式氛围家庭式氛围公平价值公平价值对业务的全面质量控制对业务的全面质量控制优越的选址优越的选址持续的新品持续的新品发展发展关于产品和麦当劳形象关于产品和麦当劳形象的强力推广的强力推广质量质量 服务服务清洁清洁价格价格组织经常为回应不连续而改变 或者是外部冲击(例如撤消管制规定)或者是内部改变（如新的领导者），这些冲击使他们明白原有的惯性的做法已不能带来成功。成功的做法是建立一套新的致胜法则，包含战略调整、新能力以及提升能力、共同价值观。对比新老致胜法则，可以识别和评估组织为考虑变革进行的设想。变化的愿景是一个信条，总结了一个组织正在试图成为什么以及为什么。就这点而论，它透过重新界定和重组业务指导组织优先事项排定，确定了组织技能和组织价值观。变化的愿景是最高管理层提高绩效的工作核心，也是第一步的做法。它是从初步不满到变革第一个实际步骤之间的重要桥梁-一个明确的目标，代表着更好的事物，逻辑健全、情感上具有吸引力的事物组织绩效提升组织绩效提升惯性的 改变后 解冻 不连续的 外部冲击外部冲击新的竞争者、经济新技术撤消管制规定 内部变化内部变化新方向新的领导者主要的、透过人实现的改变战略战略能力能力共同的共同的价值观价值观愿景愿景新战略新战略新的新的或更强的或更强的能力能力共同的共同的价值观价值观愿景变化愿景变化某些组织内的关键人员因为确定新的战略、能力和共同价值观而影响组织的成败。这些人员覆盖我们所说的所有的关键工作。只有改变这些人的行为模式，我们才能成功实现组织愿景改变。以麦当劳举例，关键工作包括为所有门店统一原材料采购，仓库经理，还有那些接收和组装订单的计时工。关键工作关键工作什么是必须做的什么是必须做的是什么是什么?直接对输出客户价值有影响的点 通常包括 -产品设计 -生产产品 -销售产品必须掌握的新技能源自哪里源自哪里?来自第一线（客户端）在最近一家连锁门店的研究中发现，愿景变化包括库存便利的提升。2个岗位新增为重要工作 库存经理和区域运作经理。这个研究使用2个指标的对比分析。第一个考虑行为的每个元素并且确定新的行为需要怎样与当前的操作不同。行为对比分析通常能有助于更精确地说明为什么那些重要工作的责任人需要进行改变。对照分析关键工作:仓库经理,连锁店要素 原有行为原有行为新的行为新的行为时间分配大量的时间用于日常工作 卸货、上架等更多注意力放在培训和教练上，关于定价的评估和实验，员工，销售计划工作目的确保日常仓库运作平顺管理仓库的收益并且落实新的便利性战略关键技能认真、负责基本的数学与写作技能除了原有技能以外，新增：-有关如何影响利润的良好本能 领导力品质标准完成任务财务业绩除原有标准以外，新增：客户服务库存管理门店外观第二个分析对比根据当前做法和今后设想在关键任务上花费时间的百分比。时间分配的对比时间分配的对比关键工作：区域运作经理关键工作：区域运作经理100%当前当前计划计划定制产品、服务、价格和推广部门寻找新业务评估业务和客户服务绩效Expand one-on-one time with SM and associates Train and motivate face-to-face for customer service,inventory managementEncourage SM to innovateClerical support should eliminate tasksClerical support should eliminate tasks短期供应商联系招募SM和药剂师训练 库存平衡 追踪电话信息 存货清单 文书工作 灭火 监督遵守情况 政策 Planograms 回复调查 填写评价 区报告 商家/所有者教练角色行政3-S致胜法则为组织设定了一整套标准、目标以及组织宗旨。阐述如何确保员工（尤其关键员工）真正去实现那些目标？当你清晰什么技能和共同的价值观是你想要的时，该组织必须提供指导、激励和监督以便做出正确决定。这些可以从另几个S中获得 结构、系统、人员、风格，它们整体被成为“设计杠杆”。每一个将赋予员工特定的能力和共同价值观 同时彼此之间加以平衡。结构。结构。明确汇报体系以及分工合作事宜。系统。系统。日常事务处理的过程和程序，包括：招聘、薪酬、绩效评估、激励政策以及培训。人员。人员。关注员工的能力、经验和潜力等问题。风格。风格。领导者在何处投入时间、精力以及他们的表达方式。麦当劳的组织设计手段麦当劳的组织设计手段为控制脂肪含量进行集中化采购汉堡大学的学位要求内部晋升机制以累积经验定期检查特许经营扩张模式（严格的前期调研基础）为促使员工积极性和忠诚度的许多程序设计顽固坚持自己的经营模式战略战略技能技能共同共同价值观价值观愿景愿景致胜法则关键工作设计手段组织结构组织结构管理系统管理系统管理风格管理风格人员人员 能力和共同价值观必须能够明确在组织设计中所需要的变化。例如，麦当劳有关质量控制的特殊能力驱动了许多组织设计方向。结构结构1.集中采购不仅节约成本。它也帮助确保脂肪含量介于17%20.5%之间，同时确保所有汉堡的原材料是牛肉。人员人员1.关于运营质量实际运作者比投资所有者更有发言权。2.在汉堡大学的培训确保经理们真正知道食品是如何加工出来的。整个培训项目投入4000万美元，2周的课程可以接纳750位学员，而且为外国籍经理配备翻译。它是由美国教育委员会认可的快餐行业唯一一所学校。3.内部晋升机制以累积经验，确保公司标准的真正执行以及共同价值观。系统 1.运营系统，包括岗位描述和绩效评估，确保运营质量符合标准。2.所有加盟经过常规标准调查，包括QSC系统的A到F层级。3.不同于其他的特许经营机构，麦当劳只有在门店显示其具备高质量运营的历史记录时才被允许扩张门店。4.麦当劳的员工手册为经理们提供了各种方案以保持员工的动力和投入。风格 1.不允许运营标准的偏差，除非是深思熟虑的改进方案。不允许走捷径。2.克罗克的检查。在进入一个专营门店的办公室之前，克罗克常常拿起一个麦当劳内的一两个街区半径所有餐厅的垃圾桶，来说明需要更注意麦当劳附近社区的清洁工作。麦当劳的组织设计手段组织结构组织结构管理系统管理系统领导风格领导风格人员人员 战略战略技能技能共同共同价值观价值观愿景愿景致胜法则关键工作设计手段为控制脂肪含量进行集中化采购汉堡大学的学位要求内部晋升机制以累积经验定期检查特许经营扩张模式（严格的前期调研基础）为促使员工积极性和忠诚度的许多程序设计顽固坚持自己的经营模式实践证明，设计手段很大可能会偏于结构这点。我们经常希望透过修补组织架构图来解决组织问题。结构能够让我们了解人力和工作的真正安排以及如何达成最优绩效：对任何一个公司而言，没有所谓最好的结构。通常一个客户的结构会在一定时期内改变，取决于外部环境、领导者的实力还有内部能力。结构的选择取决于对组织行为的预期，这个预期以战略方向为基础结构性选项战略方向战略方向行为预期行为预期 结构性选项结构性选项1.组织中更大的一致性集中化 多层级、小幅度的管理体系 职能化结构2.快速变化和复杂环境的迅速调整，或者对市场的快速响应分权制更少的企业高层人员扁平化结构业务单元结构以匹配战略方向(区域/产品/市场 单元)因产品和职能组成的临时团队3.快速的技术创新有关经济学知识的集中专业人士Centralized technical staff for economies of knowledgeDecentralized task force for focus,Initiative4.降低成本Concentrating staff only at level where integration is most crucialFlatter structures;broad span of control变革板架构通常用于理解重大改变的目的和所具备的条件。对每个经理层和关键工作，它会问：谁谁 among the important players is able to perform is his/her part in providing the new skill?什么什么 他们拥有什么，欠缺什么？信念信念 新技术是重要的?勇气勇气 -这个人愿意为发展新技能而投入的意愿?个人能力个人能力 个人技术和才能?组织支持组织支持 例如必要的系统支持?在变革板上投入时间帮助很多领导团队理解当前的差距并洞察最有效的能力-拟定计划 变革板需变革区域的领导团队受影响的员工*外部客户*首席行政官(或相同级别)需建立的能力*Modified as appropriate for company*E.g.,customers,suppliers,trade unions信念勇气承诺个人能力组织 支持/障碍影响承诺的能力需要什么改变？需要什么改变？如何促成改变？如何促成改变？组织挑战组织挑战措施措施驱动力驱动力绩效差距绩效差距一些帮助你填写变革板的问题。人们有必要人们有必要学习新技能?学习新的行为?重新建立优先事项?Delegate/assume decision making responsibility?建立新的工作关系?调整其他日程?人们是否有能力实现所有的改变？人们是否有能力实现所有的改变？人们在过去的改变中经历的正面还是负面的经验？人们在过去的改变中经历的正面还是负面的经验？改变是否涉及当前的文化准则？信仰/价值观行为 A retail chain provided this example of a completed change board.CHANGE BOARD CHAIN RETAILER EXAMPLETop management(6)Intellectually convinced,butDistant from field realitiesLBO pressuresFair to strong 强，除了COO缺乏行业经验HR空缺Little supportNo performance measures on in-storeHistory of top-down“customer service programsOther Officers/“owners”Home office(15)Field(8)Lip service“Make the field do its job”“H.O.does not understand what it is asking for”Weak Moderate Fair to strongFair Few support“Segmentalist”rivalry among functionsInadequate operating systems“Can do”style(do not admit weakness)Area operationsManagers(125)Suspicious,but eager to believeStrong Fair to weakOverloaded:span of control=60-80Store managers and assistants(3,200)Cynical(“yet another program”)Fair:ready to follow clear orders from aboveFair:most trained as“task masters”“Horizontal priorities”(unrealistic number of tasks assigned)Associates(30,000)Mixed,but many natural supporters?Surprisingly strong,on averageTurnover increasing;too few labor hours for full serviceCourageConvictionCommitmentIndividual abilityOrganization supports/obstacleCapability DiagnosisDelivering in-store convenience一个完整的变革板通常要求加上行动建议。1.承诺 关于支持首席营运官的支持全职的领导者Line accountability3年周期2.Create shared responsibility for progressThree“skill teams,”each headed by a field“baron”District entrepreneurship:each district manager to experiment with two to three initiatives and then share lessons3.Build a success model from belowFocus on one pilot area(14 stores)Use full-time task force of high-potential area managers(eight managers,3-to 9-month tours)“Trained“area managers return to home districts to lead pilot area process there4.Force awareness of realitiesQuarterly workshops to assess progress on skills Close observation of pilot area(“If we cant make it work in one area,theres no point in talking about company wide programs”)5.Restructure field organizationStore staffing standardsAOM span of control,supportsNew recruiting/selectionLink to pharmacy strategy/skill gapsCHANGE BOARD CHAIN RETAILER EXAMPLETop management(6)Other Officers/“owners”Home office(15)Field(8)Area operations Managers(125)Store managers and assistants(3,200)Associates(30,000)CourageConvictionCommitmentIndividual abilityOrganization supports/obstacleCapability to achieve change objectivesStrategyDelivering in-store convenience1.Lock in support2.Create shared responsibility for progress3.Build a success model from below4.Force awareness of realities5.Restructure field organization为了回答：“变革如何发生？”，OP 设计了“组织的三角转化”结构，总结管理层在推行改变时需要做的3个基本工作。他们的侧重点或许不同，但都为了实现基本行为改变。三角转化高层管理1.自上而下自上而下流程设计、目标设定、沟通等2.前线绩效提升前线绩效提升 Unit-by-unit,team-oriented,problem solving3.跨部门建议跨部门建议 为突破业绩，以新方式Link activities and information in new ways for break-through performance运营员工 需要什么改变？需要什么改变？如何促成改变？如何促成改变？组织挑战组织挑战措施措施驱动力驱动力绩效差距绩效差距GE著名的“workout!”变革方案包含了三角转化的每一个维度。GE“WORKOUT!”1.自上而下的设定自上而下的设定行业的第一或第二“速度、简单、自信”扁平化最佳实践工作室2.自下而上的绩效提升自下而上的绩效提升Town meetings:2-to 5-day interactive sessions“Brand name”quality processesOperations:unit-by-unit redesign3.核心流程的重新设计核心流程的重新设计项目小组研究跨部门问题流程地图客户需要寻找这个三角转化中的最佳平衡点。对任一维度的过分依赖将阻碍改变。三个维度的平衡是关键期望 维度维度 过分依赖的风险强化愿景客户/古董/员工的结合清晰的业绩目标缺乏承诺困惑Cynicism绩效成果建立相关知识/技能提升期望注意力分散被管理层忽略或削弱措施跨部门的机会Discontinuities addressed对流程设置的清晰了解旧系统/结构/流程的淘汰过度复杂超越现有技能和能力OP 定义了一系列的变革路径。每一个变革路径将会影响三角转化中的各维度的平衡。你的挑战是根据客户的具体情况找到影响平衡的变革路径。5种绩效变革路径的概述种绩效变革路径的概述ABC DE描述描述结构性的流程驱动的解决问题(顺应性)授权机会驱动的变革价值驱动的适应性改善跨部门流程再造 自上而下,技能驱动的生成/改善变化侧重变化侧重举例举例TOP/AVA突破性进展 全面质量管理CPR公司技术团队正确的表现正确的表现Step change needed quickly Entitled culture已准备好改变，灵活性的组织Approaching theoretical limits;performance ethic and capability in place跨部门再造竞争优势所需要的新基础典型目标典型目标40%of compressible costs(imposed)Up to each team;typically,stretch targets in quality,cost,etc.持续改进更快速更便宜更好持续的竞争优势不论选择什么变革计划，下述6个激励因素不可或缺。激励因素激励因素竞争性，可衡量目标加强反馈注重结果致胜法则成功的领导团队实干型 尊重事实人员集中新观念新技能/行为系统/流程结构角色 委员会双向交流管理期待激发行为绩效评估沟通愿景和领导力解决问题流程人员发展组织架构需要什么改变？需要什么改变？如何促成改变？如何促成改变？组织挑战组织挑战措施措施驱动力驱动力绩效差距绩效差距OP具有丰富的经验和研究，以支持变革方案每一个元素的设计。世界基准项目绩效指标框架绩效地图Performance contracts pro forma最优实践案例导向成功总裁的时间利用手册分析工具包框架分析解决问题的工作室“数据图标”视频和工作簿客户宣传影片技能/意愿/诊断持续改进原则工作室最优实践案例核心流程设计示范角色介绍7S清单沟通协调团队工作定义沟通管道检查利益相关者分析沟通计划沟通研讨会最优实践案例可能的行为可能的行为/工具工具技能建设方案的设计框架Discrete training modules management skills(MFS),leadership skills(LFS),building high-performing teams,project management guide,designing ongoing improvementDiscrete tools RJDs,time-usage logs,change-readiness surveys,signaling change tool kit,how to run a training workshop信仰/行为提示板 员工活动调查最优实践案例绩效评估沟通愿景和领导力解决问题流程人员发展组织架构一个包装公司在建立技能的过程中采用了下述激励因素，被称为以价值为基础的系统销售（VBSS）：在明确的目标和领导下，公司确定了一个问题解决流程，涉及6家跨国技术团队，每个团队有一位具有公信力的领导。他们的绩效评估缩小到两个方面：在投入方面，他们衡量计划建立的帐户、计划数以及受培训人数；在产出方面，他们衡量价格和市场份额。为了传递讯息，总裁在生产和销售地点“现身说法”，高阶管理者参加研讨会，关于VBSS的简报/公告已经开始。组织架构进行调整，建立帐户团队，全球客户经理，and an account planning function.在人的发展方面，“行动学习”方案开始教人们更多关于帐户规划的知识技能。所有这些工具和活动，致力于促使VBSS核心技能达到一个新的卓越水平，这对于公司战略而言是至关重要的。Account-based“action learning”programMultinational skill teams with 6 credible champions Pilot effort with leadership to get buy-in and advice追求高额利润的领导力技能总裁是拥护者投入 Account plans -人员培训产出价格市场份额提高认识 总裁现身说法在工作室里培养技能通过VBSS加固 网络公告Account teams Global account managersAccount planning绩效评估绩效评估沟通沟通愿景和领导力愿景和领导力问题解决流程问题解决流程人员发展人员发展组织架构组织架构VBSS合伙人在处理组织问题和/或实施变革往往会强化经理的角色。这些问题往往涉及多个客户团队。合伙人负责管理一个或几个客户团队。这些活动中也寻求更广泛的客户经理的积极支持。合伙人有责任与关键客户经理们建立有影响力的关系。因此聚焦组织问题的事务会给合伙人带来额外的机会。合伙人参与组织的角色合伙人参与组织的角色团队角色的传统观点ED/DCSAssociateClient Client teamAssociate EM组织事务中的团队角色ED/DCSAssociateSr.client exec.Associate EMClient managerClient managerClient teamClient managerClient managerClient teamClient teamClient team有效的合伙人的三大功能:1.合伙人建立和维持有效的客户团队，来定义、计划和实施变革。2.合伙人能在多个客户团队领导解决问题。3.合伙人从为关键客户经理中获取对变革的一致支持，并确保管理人员维持有效变革所需的能量水平。所有这三项功能对于成功都很关键。然而，建立和保持一个有效的团队对于解决组织问题和/或实施变革而言，却可说是重中之重。客户团队为解决组织问题提供关键的洞察、只是和技能。合伙人/经理需要建立一个有效的团队环境以深入了解这些信息。客户团队应当给予关键客户经理以信任支持。一旦合伙人赢得了客户团队的认可，该客户经理的支持更不必说了。客户参与客户参与问题解决问题解决合作动力合作动力共识建造者共识建造者总工程师总工程师聚焦器 架构师品质控制员唱反调者教练和团队开发者教练和团队开发者管理角色管理角色由于高效团队对于组织成功是如此重要，OP投入大量资源去了解如何建立高绩效团队。详情见下：团队基础原则团队基础原则特点特点解释解释有意义的目标有意义的目标团队目标必须能：激励团队的每个成员协调对企业和客户资源的投资，以及每一个个人的投资该目标还必须考量对于客户实质上以及持续的影响清晰的业绩目标清晰的业绩目标 最好的团队能够将目标转化成具体可衡量的目标。目标涵盖：从绩效层面来看，将为客户带来什么？可以为团队以及每个成员带来什么？Nearer-term goals,as well as“completion-related”goals明确界定的明确界定的工作方法工作方法最好的团队预先设定好整体日常工作，各个团队成员是如何运用和发展他们的技能，产生超越个人产能的组织合力。他们的工作方式灵活，有团队自由组合进行发散思考/头脑风暴的时间。互补的技能互补的技能最好的团队由这样一群人组成，他们组合的能力是全方位的，足以深厚来实现目标。加入团队可以带来技能上的提升，这本身就是很好的回馈。这对于功能性能力尤其适用，当然解决问题能力以及人际互动能力的互补也很必须。相互问责制相互问责制在最好的团队，所有团队成员为完成团队目标和绩效目标而彼此负责。成功并不属于个人而是属于团队。人员精干在一个人数不多，大家一起投入大量时间共同做事的团队，我们可以确信获得卓越的绩效。一个超过15人的团队很少有机会成为高绩效团队。The principles are described much more thoroughly in The Wisdom of teams,authored by Jon Katzenbach.团队基础的原则团队基础的原则教练和团队开发者教练和团队开发者人员精干人员精干有意义的目标有意义的目标清晰的清晰的绩效目标绩效目标团队基础团队基础相互问责制相互问责制技能互补技能互补明确界定的明确界定的工作方法工作方法源自:团队的智慧团队的潜力由它的成员决定。合伙经理人应该尽可能积极参与挑选团队成员的工作中。最近的OP研究发现，所有最成功的变革都是由那些具有热情的领导者驱动的。这些“真正的变革领袖”向我们展示了一些共同的特质。在你寻找客户的时候，看看他的团队里是否有这样的特质的人存在。真正的变革领导者真正的变革领导者“他受人尊敬，能透过他人改善绩效，以改善人民通过人民表现的声誉 并一路上超越预期”*致力于更好的方法有勇气挑战现存权力基础自发超越边界界限激励自己和他人关爱他人，富有执行力坚持对自己和身处环境富有幽默感*Real Change Leaders.一旦合伙经理人汇聚了正确的团队，并建立了一个有效的团队环境，解决问题应该更加容易。良好的问题解决原则是不改变组织的接触和/或具体实施。相反，合伙人参与的方式会使结果有所不同。下面是我们访谈第一次接触客户后的合伙人时拿到的一些经常性主题。让团队解决问题。当你有多个团队需要管理的时候，你没有那么多时间亲自解决问题。更重要的是，当你让他们自行解决问题的时候，团队对那个解决方案会更有自主意识。团队应该具备生产力。聚焦在团队的行动和工作上。明确具体的最终产品。如果你的团队配置合适，每个成员都将对最终答案有自己的重要贡献。在解决问题过程中要做全员接触。每个团队成员应该承担一份具挑战性的任务。会议是有效团队必然的障碍。尽量精减会议。仔细准备会议以确保团队时间被恰当使用。聆听。尤其在组织问题上，客户通常知道答案只是需要帮助他们去辨识它。解决问题解决问题剖析问题，再让团队解决它致力于团队的行动和工作 不是流程、谈话和评估确保全员参与简短准备，兴奋 有影响的会议聆听 总工程师总工程师聚焦器 架构师品质控制员唱反调者如果你有团队的共识，应该更容易维持关键客户经理的支持。值得重视的几个基本原则如下：在研究早期，你需要在客户经理这里建立信誉。尽早、经常地与他们交谈。和他们接触以明确问题和确定优先事项。这样可以确保他们的问题被考虑到。经理们都有他们特定的利益和动机，这些利益帮助我们理解他们的行为。如果你花点时间了解他们的利益，你可以更有效地去影响他们。在每次讨论之前，考虑清楚你的建议是如何影响到这些客户经理的利益。当问题或困惑日益明显，直接面对它们。回避问题是不明智的，它们最终还是会呈现出来。许多问题在直接的讨论过程中已经得到澄清或者解答。另一些问题可以透过一些具体分析得到解决。剩下的问题被分解到团队的思考里。在适当情况下，把团队重要成员纳入与关键客户经理的讨论中。这样帮助客户经理更好了解团队成员并且更加信任他们接下来提出的建议。同时，纳入团队成员还有助于客户更好感受你们团队是有共识的。额外好处是，团队成员会很高兴有何客户互动的机会，同时可以帮助你理解客户的反馈。良好的书面材料，在和客户经理的讨论中总是有益的。准备资料也促使团队对内容明确表态。在展示之后，他们又是我们说过内容的可靠记录。和关键客户互动的机会是组织工作里最具吸引力的元素之一。合伙人在互动过程中培养与客户建立关系