5 管理决策dcv.pptx

决策管理学派创始人决策管理学派创始人西蒙西蒙12引例：奥林匹玩具公司引例：奥林匹玩具公司奥林匹玩具公司负责销售的总经理埃莉诺奥林匹玩具公司负责销售的总经理埃莉诺约翰逊约翰逊(EleanorJohnson)(EleanorJohnson)这样宣布：这样宣布：不论他的或她的地位如何，我们当不论他的或她的地位如何，我们当中的每一个人都是作为专业的唯理性论者被雇用的，因此，我希望中的每一个人都是作为专业的唯理性论者被雇用的，因此，我希望我们大家，不仅知道他们在做什么和为什么做，而且他们的决策也我们大家，不仅知道他们在做什么和为什么做，而且他们的决策也都是好的。我知道有人说，一位好经理对他的或她的决策，只需要都是好的。我知道有人说，一位好经理对他的或她的决策，只需要大部分对就可以了。但是，我认为这是不够好的。我会同意，偶然大部分对就可以了。但是，我认为这是不够好的。我会同意，偶然犯了一个错误，可以原谅你，特别是如果错误是由于超出你的控制犯了一个错误，可以原谅你，特别是如果错误是由于超出你的控制而造成的，但是，办事不合理，我绝不能原谅你们。而造成的，但是，办事不合理，我绝不能原谅你们。我同意你的意见，埃莉诺我同意你的意见，埃莉诺，她的广告经理吉尔，她的广告经理吉尔戈德堡戈德堡(JillG01dberg)(JillG01dberg)说，说，我总是设法使更多的决策合理和符合逻辑。我总是设法使更多的决策合理和符合逻辑。但是，请你帮助我弄清楚但是，请你帮助我弄清楚 合理地办事合理地办事 是什么意思，现在请你解释，是什么意思，现在请你解释，你介意吗你介意吗?3第八章 决 策决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据决策的类型决策的类型决策的理论决策的理论决策的过程决策的过程决策的方法决策的方法4第一节第一节决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据一、一、决策的定义决策的定义“从两个以上的备选方案中选择一个的过程从两个以上的备选方案中选择一个的过程”杨洪兰杨洪兰1996“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程内容及方式的选择或调整过程”周三多等周三多等1999 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and FandtLewis,Goodman and Fandt）5二、二、决策的原则决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息只能收集到有限信息制订的方案数是有限的制订的方案数是有限的对有限方案的认识是有局限性的对有限方案的认识是有局限性的6三、三、决策的依据决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益息的成本应低于信息所带来的效益 a.a.有明确的决策目标。有明确的决策目标。b.b.若干可行的备选方案若干可行的备选方案 c.c.方案可进行评价和比较方案可进行评价和比较 d.d.决策结果合理或满意决策结果合理或满意 e.e.决策的主体是管理者决策的主体是管理者 f.f.决策是一个分析判断过程决策是一个分析判断过程7(加）加）决策的类型和特点决策的类型和特点一、决策类型一、决策类型 1 1、长期决策与短期决策长期决策与短期决策按决策影响的时间划分按决策影响的时间划分 1.1.长期决策：长期决策：事关组织发展方向的长远性、事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策决策 2.2.短期决策：短期决策：为实行长期战略目标而采取的为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策82 2、战略决策、管理决策和业务决策战略决策、管理决策和业务决策按决策的重要性划分按决策的重要性划分 1.1.战略决策：战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。直接关系到组织长远利益的重大决策。2.2.管理决策：管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。合理配置和组织的管理效能。3.3.业务决策：业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。规性和技术性的特点。93 3、集体决策和个人决策集体决策和个人决策 从决策的主体看可划分为集体决策和个人从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策决策 1.1.集体决策集体决策（优点：更多信息、方案和认同，（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）明）2.2.个人决策个人决策104 4、初始决策和追踪决策初始决策和追踪决策按决策的起点划分按决策的起点划分 1.1.初始决策：初始决策：零起点决策零起点决策 a.a.决策是面向尚未发生的事件决策是面向尚未发生的事件 b.b.决策追求决策追求“一次成功率一次成功率”2.2.追踪决策：追踪决策：对以前决策的修订或发展对以前决策的修订或发展115 5、程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策按决策所涉及的问题划分按决策所涉及的问题划分1.1.程序化决策：程序化决策：常规决策，处理常规决策，处理例行例行问题问题2.2.非程序化决策：非程序化决策：非常规决策，处理非常规决策，处理例外例外问题问题赫伯特赫伯特A.A.西蒙（西蒙（Herbert A.SimonHerbert A.Simon）126 6、确定型决策、风险型决策与不确定确定型决策、风险型决策与不确定 型决策型决策按决策问题所处的条件划分按决策问题所处的条件划分1.1.确定型决策：确定型决策：在稳定条件下进行的决策在稳定条件下进行的决策2.2.风险型决策：风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率已知各种自然状态及其发生概率 （已知确定状态的发生）（已知确定状态的发生）3.3.不确定型决策：不确定型决策：不稳定条件下进行的决策不稳定条件下进行的决策13二、决策的特点a.a.目标性目标性b.b.可行性可行性c.c.选择性选择性d.d.满意性满意性e.e.过程性过程性f.f.动态性动态性14第二节第二节 决策的理论决策的理论 一、一、古典决策理论古典决策理论 理论前提：理论前提：古典决策理论基于古典决策理论基于“完全理性人或完全理性人或 经济人经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于称规范决策理论或理性决策理论（盛行于2020世世 纪纪5050年代前）年代前）主要内容主要内容 a.a.决策者掌握完全信息决策者掌握完全信息 b.b.决策者了解所有备选方案决策者了解所有备选方案 c.c.决策者建立一整套规范的组织体系决策者建立一整套规范的组织体系 d.d.决策的目的在于追求最大经济利益决策的目的在于追求最大经济利益15二、二、行为决策理论行为决策理论 理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等验和动机等 “有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则原则 a.a.人是有限理性的人是有限理性的 b.b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的偏差的影响，决策是直感式的 c.c.决策者只能了解有限多的备选方案决策者只能了解有限多的备选方案 d.d.决策者对风险的态度是第一位的决策者对风险的态度是第一位的 e.e.决策的原则是满意或合理而不是最佳决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）决策是一种文化现象（东、西方决策差异）16三、当代决策理论三、当代决策理论1.1.核心内容：核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程序就是整个管理过程2.2.决策过程：决策过程：研究组织的内外环境研究组织的内外环境 确定组织目标确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案比较和评估这些方案 进行方案选择进行方案选择 实施决策方案实施决策方案 进行追踪检查和控制进行追踪检查和控制3.3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSSDSS），其中专家决策系统应用最为普遍），其中专家决策系统应用最为普遍17第三节第三节 决策的过程决策的过程 赫尔伯特赫尔伯特 西蒙划分的四个阶段西蒙划分的四个阶段 1.1.情报活动情报活动 2.2.设计活动设计活动 3.3.抉择活动抉择活动 4.4.实施活动实施活动18一、一、识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题诊断问题 忌：信息不足、质量低下忌：信息不足、质量低下 信息扭曲信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限态度、情感、经验和动机等的局限19二、二、识别目标识别目标目标体现的是组织所想要的结果目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：企业常见的目标：利润与社会责任利润与社会责任 T T、Q Q、C C、S S（TimeTime、Quality Quality、CostCost、ServeServe）企业发展、员工福利提高、员工成长发展企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、产品研发、市场拓展、资金筹集、投资资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人日、班、个人20三、三、拟定备选方案拟定备选方案 管理者提出达到目标和解决问题的管理者提出达到目标和解决问题的各种各种方案方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价的方形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系案体系 21四、四、评估备选方案评估备选方案评估备选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）单项或有限项评估（敏感项）五、五、作出决定作出决定根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案选出待实施的方案22六、选择实施战略六、选择实施战略（1）选择相应的具体措施）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有关人员所接受）确保有关指令为有关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制23七、监督和评估七、监督和评估内外环境变化内外环境变化多阶段时间节点的目标控制多阶段时间节点的目标控制T、Q、C、S发生偏离的协调发生偏离的协调寻求新机遇、新目标、新方案寻求新机遇、新目标、新方案对决策实施结果进行评估对决策实施结果进行评估对员工的绩效进行评估对员工的绩效进行评估24 案例导入：案例导入：犹太人的选择犹太人的选择 有有三三个个人人要要被被关关进进监监狱狱三三年年，监监狱狱长长给给他他们们三三个个一一人人一一个个要要求求。美美国国人人爱爱抽抽雪雪茄茄，要要了了三三箱箱雪雪茄茄。法法国国人人最最浪浪漫漫，要要一一个个美美丽丽的的女女子子相相伴伴。而而犹犹太太人人说说，他他要要一一部部与与外外界界沟沟通通的的电电话话。三三年年过过后后，第第一一个个冲冲出出来来的的是是美美国国人人，嘴嘴里里鼻鼻孔孔里里塞塞满满了了雪雪茄茄，大大喊喊道道：“给给我我火火，给给我我火火！”原原来来他他忘忘了了要要火火了了。接接着着出出来来的的是是法法国国人人。只只见见他他手手里里抱抱着着一一个个小小孩孩子子，美美丽丽女女子子手手里里牵牵着着一一个个小小孩孩子子，肚肚子子里里还还怀怀着着第第三三个个。最最后后出出来来的的是是犹犹太太人人，他他紧紧紧紧握握住住监监狱狱长长的的手手说说：“这这三三年年来来我我每每天天与与外外界界联联系系，我我的的生生意意不不但但没没有有停停顿顿，反反而而增增长长了了200%200%，为为了了表表示示感感谢谢，我我送送你你一一辆辆劳劳施施莱莱斯斯！”问题：问题：请谈谈该故事案例对你的启示。请谈谈该故事案例对你的启示。25 管理的核心是决策。正管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。决策南辕北辙。26第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素（自学）（自学）问题：决策的影响因素有哪一些？！问题：决策的影响因素有哪一些？！27第四节第四节 决策的方法决策的方法一、一、集体决策方法集体决策方法 1.1.头脑风暴法（头脑风暴法（5 5 6 6人，人，1 1 2 2小时）小时）头脑风暴法的创始人奥斯本（头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）提出）提出 四项原则：四项原则：（1 1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内制在最低限度内 （2 2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来么就应该说出来 （3 3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好颖、奇异越好 （4 4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力28头脑风暴法头脑风暴法（Brain StormingBrain Storming）奥斯本会议四原则：奥斯本会议四原则：勿评优劣勿评优劣大胆创新大胆创新畅所欲言畅所欲言集思广益集思广益510510人，时间（人，时间（1-21-2小时）小时）292.2.名义小组技术名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1 1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商协商 （2 2）先召集一些有知识、有经验、有能力的）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决的问题和关键内容告诉他人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们。思考后制定备选方案。陈述他们各们。思考后制定备选方案。陈述他们各 自的方案自的方案 （3 3）对方案进行投票优选）对方案进行投票优选 （4 4）决策是否实施）决策是否实施303.3.德尔菲法（专家决策法）德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出由美国兰德公司提出 要点：要点：（1 1）匿名、反复、函讯）匿名、反复、函讯 （2 2）选择好专家）选择好专家 （3 3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为则人数为45 45 6060人）人）（4）拟订好意见征询表）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作）做好意见甄别和判断工作31名义群体法名义群体法 限制讨论限制讨论 独立思考独立思考德尔菲法德尔菲法（专家决策法）（专家决策法）（专家决策法）（专家决策法）不沟通讨论不沟通讨论32二、二、有关经营方向的决策方法有关经营方向的决策方法 1.1.经营单位组合分析法（四象限法）经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：基本思路：企业应该根据每个经营单位（企业应该根据每个经营单位（Business Business Unit Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率和相对市场占有率 市场增长率市场增长率是指整个同类产品在某一市场是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况片的需求增长情况 相对市场占有率相对市场占有率指本产品（经营单位）的指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值的比值33c.四种划分四种划分 金牛金牛 明星明星 问题问题 （幼童）（幼童）瘦狗瘦狗明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问题问题转变转变放弃放弃清算清算高高高高低低低低10%10%业务增长率业务增长率相对竞争地位相对竞争地位34d.分析步骤分析步骤 划分经营单位；划分经营单位；计算业务（市场）增长率和相对竞争计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率）地位（市场占有率）；计算各经营单位的相对规模；计算各经营单位的相对规模；绘制组合图；绘制组合图；确定各经营单位的活动方向及组合。确定各经营单位的活动方向及组合。352.2.政策指导矩阵（九象限法）政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。营方向。b.两种标准两种标准 市场前景市场前景：总体市场大小、市场增长率、：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素收入等因素 相对竞争地位相对竞争地位：市场占有率、份额成长、：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素单位成本、供应商关系、研发能力等因素36c.九种划分九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。份额，以其所处的象限进行决策。37弱弱中中强强经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力强强中中弱弱市场前景（吸引力）市场前景（吸引力）A投资或成长投资或成长收获或放弃收获或放弃选择或赢利选择或赢利38三、三、有关活动方案选择的决策方法有关活动方案选择的决策方法实质是活动方案经济效果的评价实质是活动方案经济效果的评价1.1.确定型方案的选择确定型方案的选择a.线性规划：线性规划：在一些线性等式或不等式在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。目标函数的最优解。决策步骤决策步骤：确定影响目标的变量；确定影响目标的变量；列出目标函数方程；列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件；找到实现目标的约束条件；求得最优解。求得最优解。图解法图解法代数法代数法39决策问题所处的环境是确定的，每一个方案决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。择经济效果最好的方案。例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有设现有5 5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为别为8%8%、7.5%7.5%、7%7%、6.9%6.9%、6.5%6.5%。例如：有一个例如：有一个“货郎担货郎担”要到要到1010个村庄去巡个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有程最短呢？这里有36288003628800条线路可供选择。条线路可供选择。使用线性规划法可以很方便解决问题使用线性规划法可以很方便解决问题40b.量本利分析法量本利分析法又称为又称为盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，是通过考察产量、，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。决策提供依据的方法。41下一页下一页平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量）0 0 Q Q A A R R 成本成本销售销售额额 总固定成本总固定成本 盈利盈利 总成本总成本 销售销售额额 盈亏平衡分析基本模型图盈亏平衡分析基本模型图亏损亏损 42TR/TCTR/TCTRTR1 1TRTRTCTCF FQ Q*Q QQ Q1 1安全边际安全边际43盈盈亏平衡点平衡点产量量(销量量)法公式法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：下一页下一页44例题例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?下一页下一页45(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?下一页下一页46盈亏平衡点销售额法盈亏平衡点销售额法公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：下一页下一页47作业题作业题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？返回返回482.2.风险型决策方法风险型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态以知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是险型决策方法是决策树法决策树法。49风险型决策方法风险型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，但指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。估计的决策。例如：某厨师打算用例如：某厨师打算用6 6只鸡蛋作蛋饼，已经只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了向碗里打了5 5只鸡蛋，现在作出了向碗里打只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。第六只鸡蛋的决策。好蛋好蛋没有损失没有损失 （90%90%）自然状态自然状态自然状态自然状态 坏蛋坏蛋全部损失全部损失 （10%10%）50风险决策方法风险决策方法决策树法决策树法决策树分析法的基本步骤决策树分析法的基本步骤 ：(1)(1)从左向右画出决策树图形。从左向右画出决策树图形。(2)(2)计算各种状态下的期望值。计算各种状态下的期望值。(3)(3)选择最佳方案选择最佳方案51决策树图决策树图决策点决策点决策点决策点方案枝方案枝方案枝方案枝状态结点状态结点状态结点状态结点概率枝概率枝概率枝概率枝损益值点损益值点损益值点损益值点52例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为据市场预测产品销路好的概率为据市场预测产品销路好的概率为据市场预测产品销路好的概率为0.70.70.70.7，销路差的，销路差的，销路差的，销路差的概率为概率为概率为概率为0.30.30.30.3，有二种方案可供企业选择：，有二种方案可供企业选择：，有二种方案可供企业选择：，有二种方案可供企业选择：决策树法的基本模型决策树法的基本模型53计算各方案的期望收益值：计算各方案的期望收益值：期望收益值期望收益值=收益值收益值1*1*概率概率1+1+收益值收益值2*2*概率概率2 2E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元万元E2=0.740+0.33010-140=230E2=0.740+0.33010-140=230万元万元比较比较E1E1，E2E2，选择方案，选择方案1 1为最好。为最好。54决策点决策点决策分枝决策分枝状态点状态点状态分枝状态分枝5050-10-10-1-10.50.5开工开工不开工不开工3 32 2天气好天气好0.2天气好天气好0.2天气不好天气不好0.8天气不好天气不好0.81 1例：例：5556例：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内例：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：两个方案。决策分析以下列资料为依据：57（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后万元，后七年每年可获利七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只万元；若销售情况不好，则每年只能获利能获利3万元。万元。（2）现在只更新设备则需投资）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，万元。若销售情况好，每年可获利每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。万元。若三年后追加投资若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利况不好，则今后七年每年只能获利3万元。万元。58自然状态与概率见下表：自然状态与概率见下表：前前三三年年后后七七年年销售情况销售情况概概率率销售情况销售情况概概率率好好0.7好好0.85不好不好0.15不好不好0.3好好0.10不好不好0.90591452311109876更新更新不变不变扩产扩产更新、更新、扩产扩产扩产扩产不变不变P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.85P=0.15P=0.15P=0.8515万元万元15万元万元 3万元万元 6万元万元 4.5万元万元15万元万元 3万元万元15万元万元 3万元万元 3万元万元 6万元万元 4.5万元万元P=0.392.492.440.429.429.432.632.652.4101.463.141.460万万35万万40万万40万万60节点节点6的期望值的期望值E6=1570.85+370.15=92.4节点节点2的期望值的期望值E2=52.40.7+32.60.3=63.1节点节点3的期望值的期望值E3=(123+92.4)0.7+(33+29.4)0.3=101.4613.3.不确定型决策方法不确定型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态，知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。然状态都未知的决策问题。62Max=240Max=16a.乐观原则乐观原则（大中取大法）：（大中取大法）：新建生产线新建生产线b.悲观原则（小中取大法）：悲观原则（小中取大法）：协作生产协作生产63c.折衷原则折衷原则取乐观系数取乐观系数，悲观系数，悲观系数，+=1+=1期望收益值期望收益值选择新建生产线选择新建生产线64d.遗憾原则遗憾原则（最小最大后悔值法）（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值计算每种状态的遗憾值确定各方案的最大遗憾值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值选出最大值中的最小值选择改进生产线选择改进生产线（本章结束）65练习题1某化妆品厂生产一种化妆品须投入固定成本30万元，单位产品可变成本为80元，产品销售价格为100元/件。（1）试用盈亏平衡分析法确定盈亏平衡产量；（2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规模？66解（1）盈亏平衡点产量Q*=F/（P-Cv）=30000/（100-80）=15000（件）（件）（2）盈利15万元的产量Q=（F+）/（P-Cv）=（300000+150000）/（100-80）=22500（件）（件）即盈亏平衡点的产量为即盈亏平衡点的产量为15000件。利润目标件。利润目标15万元时，产量为万元时，产量为22500件。件。67练习题2某企业在下年度有甲乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如表所示：试用决策树法选择最佳方案 市场状态 概率 损益值方案滞销一般畅销0.20.30.5甲方案20万70万100万乙方案10万50万160万68决策AB甲方案甲方案0.30.220万元万元160万元万元 50万元万元100万元万元70万元万元0.50.210万元万元0.30.5乙方案乙方案第一步：依据已知条件绘制决策树69第二步：计算期望损益值甲方案的期望值：20 0.2+70 0.3+100 0.5=75（万元）乙方案的期望值：10 0.2+50 0.3+160 0.5=97（万元）第三步：剪枝决策 乙方案的期望值大于甲方案的期望值，将甲方案剪去，选择乙方案70练习题3请问在乐观原则、悲观原则、后悔值法下应该选择哪种方案7172案例分析：唐（唐（TANG）氏玩具公司）氏玩具公司“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。合理的决策。”萨玛德萨玛德阿瑞夫说。他是唐氏玩阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每我们中的每一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过，一名优秀决策是正确的。我知道有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。”73广告部经理约翰广告部经理约翰李说：李说：“阿瑞夫，我同阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是释一下什么是合理的行动合理的行动吗？吗？问题：如果约翰问题：如果约翰李说没有方法能使他自李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？己实现完全合理化，你对此有何建议？74参考答案根据决策理论，完全合理的决策是少根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名见的，提倡的是满意的决策。但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。可适当策，保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。75决策案例决策案例2：国际农业机械公司：国际农业机械公司国际农机公司长期生产和销售农业用机器，规模宏国际农机公司长期生产和销售农业用机器，规模宏大，跨车经营。公司总裁对过去的成功感到满意。大，跨车经营。公司总裁对过去的成功感到满意。在一次来自全球各地的经销商会议上，大家都建议在一次来自全球各地的经销商会议上，大家都建议这位总裁扩大产品品种，以满足用户复杂多变的需这位总裁扩大产品品种，以满足用户复杂多变的需求。求。总裁是工程技术人员出身，他想到扩大品种必将加总裁是工程技术人员出身，他想到扩大品种必将加大研究与开发的投资，要花费巨资去改造现有的生大研究与开发的投资，要花费巨资去改造现有的生产线，要增加零部件的库存，工人也需要重新培训。产线，要增加零部件的库存，工人也需要重新培训。他又想到现有的产品品种虽不多，但毕竟已经取得他又想到现有的产品品种虽不多，但毕竟已经取得了成功，可以考虑不扩大品种而去改进现有产品，了成功，可以考虑不扩大品种而去改进现有产品，降低其成本和价格。可是为什么经销商们（还有公降低其成本和价格。可是为什么经销商们（还有公司的市场营销人员）那样强烈地建议自己去扩大产司的市场营销人员）那样强烈地建议自己去扩大产品品种呢？现在是该认真考虑这个问题的时候了。品品种呢？现在是该认真考虑这个问题的时候了。76分析问题：分析问题：1总裁在做出决策前需要进行哪些方面的调总裁在做出决策前需要进行哪些方面的调查研究？查研究？2在调研之后，总裁可能做出什么决策？在调研之后，总裁可能做出什么决策？77参考答案：参考答案：1 1随着科技的进步和市场需求的日益多样化，扩大产随着科技的进步和市场需求的日益多样化，扩大产品品种、开发新产品是十分必要的。如长期抱着老品品种、开发新产品是十分必要的。如长期抱着老产品不放，就有被产品不放，就有被 市场淘汰的危险。市场淘汰的危险。来自全球各地的经销商们敦促公司开发新产品，扩来自全球各地的经销商们敦促公司开发新产品，扩大产品品种，可能他们已看到别家公司的新产品，大产品品种，可能他们已看到别家公司的新产品，而本公司的产品已显得陈旧老公，缺乏竞争力。但而本公司的产品已显得陈旧老公，缺乏竞争力。但是公司总裁却尚未察觉到这一点。因此，他需要迅是公司总裁却尚未察觉到这一点。因此，他需要迅速开展调研，了解当前全球市场情况和科技进步情速开展调研，了解当前全球市场情况和科技进步情况，出现了多少新发明技术新产品，本公司产品是况，出现了多少新发明技术新产品，本公司产品是否已面临威胁，并尽快做出决策否已面临威胁，并尽快做出决策2 2经过调研，如发现本公司产品确已面临威胁，就应经过调研，如发现本公司产品确已面临威胁，就应尽快开发新产品；如发现公司产品暂尚未受到威胁，尽快开发新产品；如发现公司产品暂尚未受到威胁，也应当吸收新发明新技术加以改进，提升其竞争力，也应当吸收新发明新技术加以改进，提升其竞争力，同时组织力量开发新产品作为技术领教国，一旦需同时组织力量开发新产品作为技术领教国，一旦需要，即可立即投放市场。要，即可立即投放市场。78你具备运用机会的才能吗？你具备运用机会的才能吗？有个年轻异性向你问路，而恰好方向相同，你会如何？1、告诉她（他）方向相同，可以一起走。2、很详细地告诉她（他），再从后面跟着3、你会默默地带她（他）到目的地4、告诉她（他）走法，自己另走一条路79答案：答案：1 1、人生何处不相逢，这是一种缘分，你能藉此同行，可、人生何处不相逢，这是一种缘分，你能藉此同行，可说是个善于利用机