XX战略定位、完善管理体系、构建企业核心竞争力项目建jrd.pptx

2002年3月12日 上海此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密明确战略定位明确战略定位、完善管理体系、构建企业核心竞争完善管理体系、构建企业核心竞争力，支持企业健康、持续、稳定的发展力，支持企业健康、持续、稳定的发展上海海兴国际货运有限公司项目建议书（沟通版）远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍1引言引言 首先对上海海兴国际货运有限公司（以下称海兴）提供给远卓管理顾问有限公司（以下称远卓）咨询合作的机会表示感谢！应海兴市场部张正龙先生的邀请，远卓公司资深项目经理陈韬先生、陶宽先生和资深顾问王永进先生在海兴公司就当前海兴所面临的问题及提出管理咨询需求的想法作了初步的沟通，本次项目建议书（沟通版）就是建立在我们初步了解海兴公司的情况、并基于此给出了我们对项目开展的内容和方式上的一些假设的基础上而展开的，虽然这些假设和想法恐难免有片面和偏颇之处，我们希望双方能基于此展开充分的沟通和探讨，为最终确定项目内容和咨询方法打下坚实的基础和建立良好的对话平台。2公司背景情况的大致介绍公司背景情况的大致介绍海兴的简况：海兴的简况：上海海兴国际货运有限公司是国家外经贸部批准的一级国际货运代理企业。公司专业从事海运进出口货物的国际货运代理业务，主要包括揽货、订舱、仓储、中转、结算运杂费、报关、报验、短途服务及咨询业务。海兴公司通过几年的努力，已形成了以上海为中心，以沿海、沿江各口，岸为基点，辐射全国的国内外水、陆航运营销服务网络。目前公司上海地区共有约160人左右，公司下属南京、宁波、武汉等几个分公司，内部共有11个部门。发展历程：发展历程：公司从1997年成立至今发展迅速，由最初的6000Tu发展到2001年20万Tu，预计2002年将达到30万Tu。3海兴当前所遇到的主要问题海兴当前所遇到的主要问题“未来的市场营销应采取何种方式进行快速拓展？”“现阶段前台业务拓展较快，但后台支持力度不够，形成前后台之间衔接脱节的现象。”“目前公司内部人员设置、岗位职责不清晰。”“公司缺乏核心的竞争能力。”“整体人员的素质不高，内部管理效率较低。”“。”“感觉在管理上感觉在管理上碰到很多问题，碰到很多问题，但觉得千头万绪，但觉得千头万绪，一时也找不到很一时也找不到很好的解决思路和好的解决思路和方法。方法。”-“访谈总结”4海兴希望远卓能够提供的帮助以及远卓对问题的理解海兴希望远卓能够提供的帮助以及远卓对问题的理解“帮助企业找准在未来发展中的正确市场定位”“帮助改善内部管理制度，明确岗位职责，消除前后台脱节所带来的发展瓶颈”“帮助建立和完善营销体系，制定有效的市场营销策略。”“寻求长期合作，辅助企业长期健康稳定的发展。”远卓的理解远卓的理解海兴的期望海兴的期望企业发展战略的制定企业发展战略的制定内部运营体系的改善、内部运营体系的改善、流程的优化和相关责流程的优化和相关责权利的明确权利的明确营销体系建设营销体系建设5远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍6对海兴当前遇到的问题，依据远卓的经验，远卓认为：不能在没有整体、全对海兴当前遇到的问题，依据远卓的经验，远卓认为：不能在没有整体、全盘思考的前提下就单个问题进行局部解决，而应用整体的、系统的观点来通盘思考的前提下就单个问题进行局部解决，而应用整体的、系统的观点来通盘考虑企业的问题盘考虑企业的问题人力资源的解决方案营销体系建设的方案组织结构调整的方案流程优化的方案在没有整体思考思路的前提下，各自单独地考虑各功能模块的设计方案，难免会在解决问题的过程中存在“头疼医头，脚疼医脚”的缺陷，其最终的效果也很可能往往是“背道而驰”，这是远卓在很多企业中看到的教训远卓考虑解决企业问题的思路远卓考虑解决企业问题的思路系统的框架系统的框架局部的具局部的具体设计体设计人力资源的发展组织结构的调整营销体系的建设流程的优化设计组织结构的调整人力资源的发展营销体系的建设流程的优化设计通盘、整体地将企业的发展规划进行设计，通盘、整体地将企业的发展规划进行设计，会使各部分的变革在公司的整体规划下协会使各部分的变革在公司的整体规划下协调、有效的进行改善。调、有效的进行改善。7远卓用于思考企业问题的系统工具之一（举例）远卓用于思考企业问题的系统工具之一（举例）企业战略企业战略使命和远景目标业务成长阶梯产品定位市场细分成本结构资本运作支撑体系支撑体系人力资源营销体系运营体系组织结构业务运营战略业务运营战略信息化建设财务体系企业发展模式技术特点地理因素8在企业战略层面，海兴要考虑企业在未来发展的方向和策略在企业战略层面，海兴要考虑企业在未来发展的方向和策略企业企业战略战略支撑体系支撑体系业务运营战略业务运营战略“十五”发展期间，中海集团中海集团将形成航运以集装箱船舶为主力船队，相关产业以物流业为核心产业的两大支柱产业体系，建设成为以航运为主业，相关产业协调发展的世界一流航运企业。海兴未来的发展的远景目标是什么？（即我们要成为一家海兴未来的发展的远景目标是什么？（即我们要成为一家什么样的公司？）什么样的公司？）为实现这一目标，海兴需要哪些核心技能？已经具备哪些为实现这一目标，海兴需要哪些核心技能？已经具备哪些？如何保持和加强已有的核心技能？对于暂时不具备而又？如何保持和加强已有的核心技能？对于暂时不具备而又是发展所必需的核心技能如何获取？是发展所必需的核心技能如何获取？远景目标的确定须考虑上级集团战略的指引导向为达到具备这些核心技能，海兴现有哪些核心资源？对暂为达到具备这些核心技能，海兴现有哪些核心资源？对暂时欠缺的核心资源，如何去获取？时欠缺的核心资源，如何去获取？在获取核心资源，形成核心技能的过程中，如何有计划，在获取核心资源，形成核心技能的过程中，如何有计划，按步骤地去实施？按步骤地去实施？分析举例注：本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定对海兴而言的关对海兴而言的关键要点：键要点：战略、战略、核心竞争力核心竞争力9在业务运营战略层面，海兴要考虑企业自身在业务运营领域的合理正确的在业务运营战略层面，海兴要考虑企业自身在业务运营领域的合理正确的定位定位企业企业战略战略支撑体系支撑体系业务运营战略业务运营战略入世后，货代行业竞争将更加激烈，海兴如何找准自己的入世后，货代行业竞争将更加激烈，海兴如何找准自己的市场定位？市场定位？结合目前正在实施的结合目前正在实施的CRM系统，针对目前海兴的客户结系统，针对目前海兴的客户结构进行分析，找到其中最有价值的客户群，并相应地提供构进行分析，找到其中最有价值的客户群，并相应地提供哪些更有价值的服务？哪些更有价值的服务？在目前已逐步建立的以上海为龙头，并辐射到长江流域的在目前已逐步建立的以上海为龙头，并辐射到长江流域的服务网络的基础上，如何建立更加完善合理的地域网络？服务网络的基础上，如何建立更加完善合理的地域网络？目前虽然在现有市场的拓展上取得较好的成绩，但未来新目前虽然在现有市场的拓展上取得较好的成绩，但未来新兴市场的选取和拓展将采用何种策略？兴市场的选取和拓展将采用何种策略？分析举例注：本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定由上海市家货运代理企业自发“结盟”组成的我国第一个货代联盟日前在沪诞生。月日，货代联盟首次与中国船东合作，与中远集运在上海乃至华东地区的唯一货运代理-上海中远国际货运有限公司签订了合作协议，携手开发货运市场，以新的“团队”实力应对入世后国外物流“兵团”纷纷涌入的竞争。对海兴而言的关对海兴而言的关键要点：键要点：市场定市场定位、客户细分位、客户细分10在支撑体系层面，海兴要考虑如何建立高效、有序的支撑体系在支撑体系层面，海兴要考虑如何建立高效、有序的支撑体系企业企业战略战略支撑体系支撑体系业务运营战略业务运营战略为保障营销策略的实施，海兴的营销体系该如何建立？营为保障营销策略的实施，海兴的营销体系该如何建立？营销人员是否具备主动营销的思想？对市场的变化是否具备销人员是否具备主动营销的思想？对市场的变化是否具备敏锐的判断能力？如欠缺，公司该如何去进行开发和培养敏锐的判断能力？如欠缺，公司该如何去进行开发和培养？人力资源体系如何为实现公司发展战略服务？薪酬体系是人力资源体系如何为实现公司发展战略服务？薪酬体系是否合理？考评体系是否对我们的员工有激励作用？是否建否合理？考评体系是否对我们的员工有激励作用？是否建立对核心员工的职业生涯的发展规划来更好地留住和发展立对核心员工的职业生涯的发展规划来更好地留住和发展人才？人才？运营体系该如何提高效率，减少不必要的中间环节？流程运营体系该如何提高效率，减少不必要的中间环节？流程该如何优化？流程过程中的责、权该如何明确？流程的优该如何优化？流程过程中的责、权该如何明确？流程的优化如何和公司正在进行的化如何和公司正在进行的ERP建设进行有效的接口？建设进行有效的接口？分析举例注：本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定组织结构该如何调整以适应发展战略的需要？组织结构该如何调整以适应发展战略的需要？对海兴而言的关对海兴而言的关键要点：键要点：营销体营销体系、人力资源、系、人力资源、流程、衔接流程、衔接11远卓认为在本次项目中可能值得海兴要重点关注的问题远卓认为在本次项目中可能值得海兴要重点关注的问题企业战略企业战略使命和使命和远景目标远景目标业务成业务成长阶梯长阶梯产品产品定位定位市场市场细分细分成本结构资本运作支撑体系支撑体系人力资源人力资源营销体系营销体系运营体系运营体系组织结构组织结构业务运营战略业务运营战略信息化建设信息化建设财务体系企业发企业发展模式展模式技术特点地理地理因素因素12远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（一）远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（一）全面诊断、系统解决全面诊断、系统解决全面诊断、重点解决全面诊断、重点解决项目任务项目任务包含内容包含内容本项目应解本项目应解决问题决问题战略行业分析公司战略（业务模式、业务组合、业务策略）内部诊断公司系统诊断组织组织结构设计原则组织结构图功能描述与岗位划分职位说明书项目任务项目任务包含内容包含内容本项目应解本项目应解决问题决问题战略行业扫描公司战略审视内部诊断公司系统诊断组织组织结构设计原则组织结构图功能描述与岗位划分职位说明书13远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（二）远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（二）全面诊断、系统解决全面诊断、系统解决全面诊断、重点解决全面诊断、重点解决项目任务项目任务包含内容包含内容本项目应解本项目应解决问题决问题运营系统流程体系结构与层级关键业务流程优化和明确程序文件管理制度营销体系营销组织销售管理渠道政策与渠道管理体系营销激励项目任务项目任务包含内容包含内容本项目应解本项目应解决问题决问题运营系统流程体系结构与层级关键业务流程优化和明确程序文件管理制度营销体系营销组织销售管理渠道政策与渠道管理体系营销激励14远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（三）远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（三）全面诊断、系统解决全面诊断、系统解决全面诊断、重点解决全面诊断、重点解决项目任务项目任务包含内容包含内容本项目应解本项目应解决问题决问题人力资源薪资结构与设计原则薪资方案（职等、职级、浮动比例）薪资调整指导考评指标考评激励方案考评体系转变的原则与实施步骤提示培训与员工发展职位聘任与解聘其他问题项目任务项目任务包含内容包含内容本项目应解本项目应解决问题决问题人力资源薪资结构与设计原则薪资方案（职等、职级、浮动比例）薪资调整指导考评指标考评激励方案考评体系转变的原则与实施步骤提示培训与员工发展职位聘任与解聘其他问题15两种方式的比较两种方式的比较全面诊断、系统解决全面诊断、系统解决全面诊断、重点解决全面诊断、重点解决共同点共同点都是首先要用系统诊断和系统分析的观点来找出海兴当前所存在问题的关键和解决的思路，然后开始根据海兴企业的具体情况，远卓和海兴的团队一起着手解决各模块的问题差别差别较为全面地解决问题，每个模块的问题都能在远卓的帮助给予较为充分的指导，但费用较高远卓帮助关注当前最为紧迫和最为关键的模块的问题（具体确定可由双方商定），费用可能会较省16远卓在航运行业的价值链中多方面的项目经验相信能在和海兴的合作过程远卓在航运行业的价值链中多方面的项目经验相信能在和海兴的合作过程中提供极有意义的价值中提供极有意义的价值货主货主货代货代船代船代船公司船公司船东船东航运业价值链航运业价值链价值链各环节的边界逐步开始模糊，各环节的企业开始向相邻甚至跨环节渗透，海兴如何在这过程中照准自己的定位和发展方向营销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程营销一体化将从“以运力为中心”转为“以客户为中心”，要求企业加大和建立与重要直接客户沟通和联合由营销竞争而引发的内部如何充分调动员工积极性，加速以客户满意度、延伸服务价值链为中心的创新活动也日趋激烈竞争的加剧使得各企业在压低运价的同时，又面临着企业要求加大控制成本力度的压力。17远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍18管理咨询企业持续、健康、成长的助动力管理咨询企业持续、健康、成长的助动力19企业之所以需要管理咨询业其理由可以概括为两个词：复杂性与不企业之所以需要管理咨询业其理由可以概括为两个词：复杂性与不确定性确定性英国经济学家周刊因为企业战略问题请教咨询顾问希望通过咨询公司学习到其它公司的经验认为外部的咨询人员能够提供客观的建议因为某一特殊问题自己无法解决而求助于咨询顾问资料来源：CSS（Customer Satisfaction Surveys），英国欧洲70的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作 企业为什么需要管理咨询企业为什么需要管理咨询20管理咨询价值体现的方式：项目过程，而不仅仅最终提交的那份报告管理咨询价值体现的方式：项目过程，而不仅仅最终提交的那份报告q 通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注，和企业中高层一起探寻为企业带来适应未来变化的可行管理手段q 顾问的多次报告与Workshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考q 通过咨询项目的合作与培训，管理咨询公司的顾问们将自身积累的优秀管理经验传递给企业的管理层，将会极大地提高企业的整体管理能力管理咨询的报告管理咨询的报告管理咨询的过程管理咨询的过程实施变革的支持实施变革的支持*q 提供变革管理支持q 根据实施状况对实施进行局部调整和细化q 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议q针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施q 帮助企业对未来发展环境与变化进行分析q 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择q 以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化*实施变革支持需要与客户另行签订实施支持合同管理咨询的价值体现管理咨询的价值体现21战略与全面管理咨询是双方互动的过程，而非单方面提交成果战略与全面管理咨询是双方互动的过程，而非单方面提交成果成功合作成功合作成功合作成功合作企业管理层企业管理层企业管理层企业管理层企业管理层企业管理层的全力支持的全力支持的全力支持的全力支持的全力支持的全力支持开放的工作氛围和开放的工作氛围和开放的工作氛围和开放的工作氛围和开放的工作氛围和开放的工作氛围和及时讨论、及时解及时讨论、及时解及时讨论、及时解及时讨论、及时解及时讨论、及时解及时讨论、及时解决问题的工作方法决问题的工作方法决问题的工作方法决问题的工作方法决问题的工作方法决问题的工作方法可操作的解决可操作的解决可操作的解决可操作的解决可操作的解决可操作的解决方案、有准备方案、有准备方案、有准备方案、有准备方案、有准备方案、有准备地实施地实施地实施地实施地实施地实施行业经验、对本企业的认识与理解+行业经验、解决问题的方法与相似企业经验管理咨询的过程管理咨询的过程客户客户管理管理顾问顾问公司公司顾问技能向顾问技能向顾问技能向顾问技能向顾问技能向顾问技能向企业的转移企业的转移企业的转移企业的转移企业的转移企业的转移22咨询顾问的角色咨询顾问的角色参谋协助制定方案执行官制定方案协助企业解决问题协助企业解决问题代替企业解决问题代替企业解决问题顾问是顾问是顾问不是顾问不是管理咨询顾问的定位管理咨询顾问的定位23咨询的责任是与企业一起找出答案帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对客户经理层的核心人员进行培训，转移咨询公司所积累的技能。提供独立的外部观点和普遍的经验，同时使之与客户的特殊情况相结合保证以事实为基础，以结果为动力的方法管理咨询的责任管理咨询的责任咨询的责任是：咨询的责任是：咨询的责任不是将答案告诉企业替代企业经理们来操作业务流程要求客户管理层创造奇迹无视企业行业特点和自身已具备的专业知识和经验，套用经典的工具和方法采用理论性的、以研究为动力的工作方法咨询的责任不是：咨询的责任不是：24客户选择远卓提供专业服务时主要考虑的因素：客户选择远卓提供专业服务时主要考虑的因素：资料来源：远卓管理顾问公司内部客户资料库统计客户：20家 统计时间：至2001年4月能提供职业性的专业服务战略咨询能力较强能提供从战略到运营的整体服务有稳定的顾问团队价格有丰富的项目经验企业选择远卓的原因企业选择远卓的原因25咨询项目的合同不同与一般的贸易或工程项目合同，因为咨询结果咨询项目的合同不同与一般的贸易或工程项目合同，因为咨询结果与工作时间在咨询工作开展前是难以准确预测的与工作时间在咨询工作开展前是难以准确预测的咨询项目是怎样达成合同的咨询项目是怎样达成合同的以信任为前提进行合作项目建议书是达成共识的基础目标及任务应清晰，但并非不可以改变以计划进行项目控制，而非“黑箱”操作项目认定分分钟都在进行,不存在最后的一次性验收26远卓合同签订前期流程远卓合同签订前期流程咨询项目是怎样达成合同的咨询项目是怎样达成合同的1.初次接触2.寻找共同感兴趣的议题3.研讨会/讨论会4.达成项目共识5.合作项目建议书内容：客户目前状况背景理解客户急待解决的关键问题项目开展方法最终目标具体工作活动 时间 项目小组成员（顾问公司方面、客户方面）咨询公司资历介绍专业服务收费与项目支出6.工作范围调整与商务谈判7.签订合同8.开始和完成一个项目建立客户顾问公司联合工作小组展开严谨的解决问题活动9.协助具体地实施（依客户要求）27咨询项目的成功因素咨询项目的成功因素咨询项目的成功因素咨询项目的成功因素1、相互信任是成功合作的开始2、计划与项目管理是咨询过程的保证3、企业应认真负责的提供真实、准确、详尽的企业数据4、成立联合工作小组，保证双方知识的充分共享5、联合工作小组中的企业成员也应按时完成计划工作任务6、循序渐进与阶段性的工作认定是减少成果认知差异的主要方法7、在方案制定时双方应充分讨论实施中可能存在的问题，并最大限度的制定完备的工作计划与资源调配计划，是保证实施的重要步骤28咨询项目的失败因素咨询项目的失败因素咨询项目的失败因素咨询项目的失败因素企业不提供真实的数据企业不积极参与，冷眼相看，导致对最终的方案不熟悉，无法实施企业不尊重年轻顾问，忽略项目组每一个成员的不同作用内部政治斗争激烈，严重阻碍方案的制定角色误区，由企业来协助顾问公司制定方案实施不坚决缺乏执行者迷信顾问，遇到问题方案不及时调整忽视人的因素计划性与资源配置不好咨询项目项目实施29远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成5个部分个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍30考核与激励咨询目标管理KPI与岗位职责薪酬体系优化设计期权设计战略目标考核（BSB）战略咨询模块SCP行业趋势分析和价值链定位战略策划SWOT及核心优势分析三层面业务组合战略目标管理（Balanced Scorecards）业务规划与核算（B-Plan）品牌战略营销战略业务营运咨询关键业务流程分析（ARIS）流程重组（BPR）ABC成本分析PPM流程绩效管理（ARIS）KPI关键控制指标设计预算和财务监控体系项目管理风险投资与创业咨询集团风险投资管理(CVC)孵化器的建议风险投资基金管理创业者辅导和融资服务(BVC)创意的优化和孵化(Sinov)电子商务与企业信息化咨询电子商务战略(Bexcel E-strategy)网上交易模型设计、测试和实验IT平台的评估与优化设计KM知识管理平台的建立CRM、SCM软件应用实施ERP系统和评估管理软件参考模型开发远卓管理咨询在总结众多优秀顾问及管理者的经验、对众多国内外案例分析的基础上，形成了一系列精练实用的管理模块，根据客户的具体需求，每个咨询项目可以包含不同领域中的不同模块远卓管理顾问的咨询工具远卓管理顾问的咨询工具远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序31公司的业务组合应如何随时间展开而支持公司公司的业务组合应如何随时间展开而支持公司盈利的持续增长盈利的持续增长时间利润第三层面第三层面创造有生命力的候选业务（种子）.第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面第一层面拓展和守卫核心业务（金牛).第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面第二层面建立新兴业务（明星）.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务战略咨询方法论战略咨询方法论-三层面法三层面法远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序32水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第三层面第一层面第一层面汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂第二层面第二层面车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理车用燃油行业完善自身产品技术其他能源废物利用*实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，*实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开清净剂纳米技术最终成果实例最终成果实例某公司业务组合对中长期业绩提升的支持远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序33StyleStructureStaffStaffSystems员工员工指企业内部人员，这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。领导风格领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。运营系统运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。共同价值观共同价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。核心能力核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。公司战略公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。组织结构组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。公司远景公司远景VisionVisionSkillsSkillsShared Shared ValuesValuesStrategyStrategy战略咨询方法论战略咨询方法论7Ss要素分析法要素分析法远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序34战略咨询方法论战略咨询方法论-环境分析（环境分析（SCP）外部变革行为行为C绩效绩效P结构结构S行业行业制造商制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-技术革新的能力技术革新的能力制造商制造商在行业结构中，我们在行业结构中，我们也会采用波特模型进也会采用波特模型进行分析行分析远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序35最终成果实例最终成果实例-SCP分析分析生产商生产商企业行为企业行为C绩效模式绩效模式P行业行业行业结构行业结构S需求需求液化石油气市场有近十年的快速增长由于增长过快，在中国形成供不应求的局面民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少汽车用气量从无到有，潜力较大煤制气由于环保原因正在被逐步取代天然气是最理想的替代品供给供给国际市场呈现供大于求的局面国内产能远不能满足需求，进口量已超过50%进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链产业链的整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升客户规模较小，分布比较离散市场营销市场营销主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响各企业的采购价差异不大受国产气的挤压，企业进入受地域限制在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争产能变化产能变化 炼油厂生产能力闲置较多各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动国际大型贸易商进入中国纵向整合纵向整合不断向下游环节延伸一级市场目前的利润水平较高利润受国际价格波动、企业的库容影响极大附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足 生产商生产商远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序36战略咨询方法论战略咨询方法论战略三维模型战略三维模型如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争在哪里竞争：在哪里竞争：行业区域市场如何竞争：如何竞争：业务组合竞争要素核心能力控制手段经营环境在时间上如何把握：在时间上如何把握：战略的时间展开远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序37战略框架战略框架最终成果实例最终成果实例如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争在哪里竞争：在哪里竞争：价值链价值链 在目标客户行业领域追求高端增值服务商的市场地位和角色；产品与服务产品与服务 开发针对目标行业信息控制的自有产品；建立区域化技术服务体系，并带动贸易的区域化发展。如何竞争：如何竞争：建立公司三层面业建立公司三层面业务务目标行业规划加强研发，开发相关产品建立服务体系培养公司核心能力培养公司核心能力建立合作伙伴体系建立合作伙伴体系 在时间上如何在时间上如何把握：把握：分三阶段发展三层面业务、开发自有产品、建立服务体系，并培养公司核心能力有规划、有准备有规划、有准备地进入若干目标地进入若干目标行业，成为行业行业，成为行业信息化解决方案信息化解决方案提供商提供商开发目标行业自开发目标行业自有产品，支持提有产品，支持提供行业职能控制供行业职能控制解决方案解决方案支持行业发展和支持行业发展和品牌建设，建立品牌建设，建立服务与贸易支撑服务与贸易支撑体系体系远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序38职能式组织结构职能式组织结构事业部式组织结构事业部式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D区域式组织结构区域式组织结构远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序管理体系管理体系组织结构类型分析组织结构类型分析39管理体系管理体系-最终成果实例（组织）最终成果实例（组织）人力资源部财务部生产作业中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部泾河分公司渭南分公司区域机构区域机构区域机构科技信息部技术管理部纳米材料研究所多功能中试厂销售部会计部西安分公司审计部研究生工作站北京工作站国家级实验室检测室法律部区域机构远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序40组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI管理体系管理体系人力资源管理人力资源管理远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序41管理体系管理体系-人力资源人力资源为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔人才选拔与招聘与招聘人员人员配置配置人员人员发展发展绩效评估绩效评估与报酬与报酬组织及岗组织及岗位设计位设计远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序42业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽尽快快清清除除好坏重点重点 培养培养保保留留人人才才提提升升业业绩绩？找出原因找出原因能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力潜力和能力的评潜力和能力的评估估远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序管理体系管理体系-绩效考评绩效考评43三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。管理体系管理体系-KPI业绩考评体系业绩考评体系（绩效考评）（绩效考评）远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序44以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间举举 例例某制造企业人力资源部经理关键业绩指标远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序管理体系管理体系-最终成果实例（最终成果实例（KPI）业绩考评体系业绩考评体系45远卓管理顾问咨询程序（远卓管理顾问咨询程序（）项目启动项目启动调查分析调查分析方案设计方案设计支持和支持和培训培训初步接触进一步洽谈确定课题提出项目建议及合同签定咨询顾问亲自拜访客户或接待 来访客户；了解客户需求，解答客户问题；介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料；商定进一步洽谈的内容、时间 及地点。前期准备前期准备客户企业介绍情况，提出咨询 要求与希望；研究企业提供的资料，分析企 业状况，初步拟定项目框架；实地考察客户企业及环境；双方确定项目框架和目标；根据企业期望作准备性调查。根据客户需求提出项目建议书；双方就建议书内容（包括项目 目标、框架、主要内容、执行 方案、时间计划和初步预算等）进一步商讨；拟定并签署合同，作好项目开 展准备工作。双向交互式地确定项目目标是前期准备的主题双向交互式地确定项目目标是前期准备的主题中期报告中期报告最终报告最终报告远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序46远卓管理顾问咨询程序（远卓管理顾问咨询程序（）调查分析调查分析方案设计方案设计支持和支持和培训培训前期准备前期准备确定项目领导小组确定项目计划确定联合工作组根据项目要求确定由双方主 要领导组成的项目领导小组，直接监督管理项目的开展；确定双方项目主要负责人；确定需要外聘的专家、高级 顾问和内部顾问人选；由项目领导小组和项目负责 人确定项目开展计划：项目 详细目标，结构细化，时间 进度，人员要求和其他后勤 准备；根据经验提出初步计划建议；准备项目开展所需的资料、表格等；根据项目计划要求成立由双 方相关人员组成的联合项目 工作组，明确具体分工和职 责；拟定工作计划和时间进度；拟定调查分析计划；针对项目需要对联合工作组 成员进行培训。联合工作组的建立联合工作组的建立 是事半功倍的关键！是事半功倍的关键！项目启动项目启动中期报告中期报告最终报告最终报告远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序47初步诊断并提交诊断报告远卓管理顾问咨询程序（远卓管理顾问咨询程序（）项目启动项目启动方案设计方案设计支持和支持和培训培训前期准备前期准备调查分析/座谈会调查分析调查分析企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问 题和改进的要求；根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点 访谈；主持和开展座谈会、讨论会，听取各方面人员 的意见和要求；深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客 户产业链。整理分析调查资料，对问题分类；利用先进的分析工具对企业存在的问题进行 诊断并提供初步改进建议方案框架；提交诊断报告。深入现场调查深入现场调查 是项目顺利进行的基础是项目顺利进行的基础中期报告中期报告最终报告最终报告远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序48远卓管理顾问咨询程序（远卓管理顾问咨询程序（）项目启动项目启动调查分析调查分析支持和支持和培训培训前期准备前期准备提交初步设计方案初步方案征求意见方案调整，提交最终报告方案设计方案设计在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改；结合国内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案。初步方案分专题向有关部门 进行详细介绍，回答有关问 题，广泛听取修改补充意见；就上述意见与企业负责人进 行沟通；针对反馈意见和建议，进行 局部调整和补充；拟定实施计划纲要；可举办专题研讨会/培训班，协助客户推动企业改革。按照客户要求提供最终报告；举行报告正式发布会，并就 报告内容进行答疑咨询；协助客户拟定实施计划。在初步建议得到沟通后，在初步建议得到沟通后，远卓需与客户方讨论明确下远卓需与客户方讨论明确下一阶段什么问题是最需要解一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问决的，远卓能够提供