《卓有成效的管理者》读书笔记bky.pptx

1 12 2 2 23 3 3 3彼得彼得彼得彼得 德鲁克在管理界是受德鲁克在管理界是受德鲁克在管理界是受德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。他人尊敬的思想大师。他人尊敬的思想大师。他人尊敬的思想大师。他1909190919091909年生于维也纳，年生于维也纳，年生于维也纳，年生于维也纳，1937193719371937年移居美国，终身以教书、年移居美国，终身以教书、年移居美国，终身以教书、年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一著书和咨询为业。德鲁克一著书和咨询为业。德鲁克一著书和咨询为业。德鲁克一生共著书生共著书生共著书生共著书39393939本，在本，在本，在本，在哈佛哈佛哈佛哈佛商业评论商业评论商业评论商业评论发表文章发表文章发表文章发表文章30303030余余余余篇，篇，篇，篇，被誉为被誉为被誉为被誉为“现代管理学之现代管理学之现代管理学之现代管理学之父父父父”彼得彼得德鲁克德鲁克4 4 4 4彼得彼得德鲁克生平（德鲁克生平（1 1）1909190919091909年年年年11111111月月月月19191919日生于维也纳，父亲为奥国财务官日生于维也纳，父亲为奥国财务官日生于维也纳，父亲为奥国财务官日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。科的妇女之一。科的妇女之一。科的妇女之一。1938193819381938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，授，授，授，1967196719671967年逝世。年逝世。年逝世。年逝世。1931193119311931年德鲁克获法兰克福法学博士。年德鲁克获法兰克福法学博士。年德鲁克获法兰克福法学博士。年德鲁克获法兰克福法学博士。1942194219421942年受聘为通用汽车公司顾问。年受聘为通用汽车公司顾问。年受聘为通用汽车公司顾问。年受聘为通用汽车公司顾问。1946194619461946年出版年出版年出版年出版公司的概念公司的概念公司的概念公司的概念，对成功的大企业有细，对成功的大企业有细，对成功的大企业有细，对成功的大企业有细腻而独到的分析。腻而独到的分析。腻而独到的分析。腻而独到的分析。1954195419541954年出版年出版年出版年出版管理实践管理实践管理实践管理实践，奠定大师的地位，并标，奠定大师的地位，并标，奠定大师的地位，并标，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。随后志着管理学的诞生。随后志着管理学的诞生。随后志着管理学的诞生。随后首次提出首次提出首次提出首次提出“管理学管理学管理学管理学”概念概念概念概念被西方学界尊为被西方学界尊为被西方学界尊为被西方学界尊为“大师中的大师大师中的大师大师中的大师大师中的大师”！5 5 5 5彼得彼得德鲁克生平（德鲁克生平（2 2）1966196619661966年出版年出版年出版年出版卓有成效的管理者卓有成效的管理者卓有成效的管理者卓有成效的管理者成为经典之作成为经典之作成为经典之作成为经典之作。1973197319731973年出版年出版年出版年出版管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践巨著，巨著，巨著，巨著，该书被誉为该书被誉为该书被誉为该书被誉为“管理学管理学管理学管理学”的的的的“圣经圣经圣经圣经”。2002200220022002年年年年6 6 6 6月月月月20202020日，美国总统乔治日，美国总统乔治日，美国总统乔治日，美国总统乔治WWWW布什宣布布什宣布布什宣布布什宣布彼得彼得彼得彼得德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的“总统自由勋章总统自由勋章总统自由勋章总统自由勋章”的获得的获得的获得的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。至今已出版超过至今已出版超过至今已出版超过至今已出版超过30303030本书，在本书，在本书，在本书，在哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论发表发表发表发表文章已超过文章已超过文章已超过文章已超过30303030篇，被誉为篇，被誉为篇，被誉为篇，被誉为“现代管理之父现代管理之父现代管理之父现代管理之父”等。等。等。等。美国当地时间美国当地时间美国当地时间美国当地时间2005200520052005年年年年11111111月月月月11111111日上午，日上午，日上午，日上午，95959595岁高龄的岁高龄的岁高龄的岁高龄的现代管理学教父彼得现代管理学教父彼得现代管理学教父彼得现代管理学教父彼得德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克“因自然原因因自然原因因自然原因因自然原因”在洛在洛在洛在洛杉矶附近的家中辞世杉矶附近的家中辞世杉矶附近的家中辞世杉矶附近的家中辞世。6 6 6 6人们对人们对“管理巨人管理巨人”的赞誉的赞誉 “只只只只要要要要一一一一提提提提到到到到彼彼彼彼得得得得 德德德德鲁鲁鲁鲁克克克克的的的的名名名名字字字字，在在在在企企企企业业业业的的的的丛丛丛丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。林中就会有无数双耳朵竖起来听。林中就会有无数双耳朵竖起来听。林中就会有无数双耳朵竖起来听。”哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论7 7 7 7在在在在所所所所有有有有的的的的管管管管理理理理学学学学书书书书籍籍籍籍中中中中，德德德德鲁鲁鲁鲁克克克克的的的的著著著著作作作作对对对对我我我我影影影影响响响响最深。最深。最深。最深。微软总裁微软总裁微软总裁微软总裁 比尔比尔比尔比尔盖茨盖茨盖茨盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。英特尔主席英特尔主席英特尔主席英特尔主席 安德鲁安德鲁安德鲁安德鲁格鲁夫格鲁夫格鲁夫格鲁夫8 89 9 9 91卓有成效是可以学到的；卓有成效是可以学到的；2 2管理者的工作必须管理者的工作必须卓有成效卓有成效。本书的主线本书的主线10101010谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的为成果负责的人人,不管他职位多卑微不管他职位多卑微,他仍属于他仍属于“高层管理者高层管理者”。管理者的定义管理者的定义11111111卓有成效的五要素卓有成效的五要素有效的善用有限的时间有效的善用有限的时间重视工作的贡献重视工作的贡献善于利用各人的长处善于利用各人的长处集中精力于重要领域集中精力于重要领域善于做有效的决策善于做有效的决策 本书通过以下六个方面阐述卓有成效12121212卓有成效不是天生的，而是可以学会的。德鲁克认为，卓有成效不是天生的，而是可以学会的。德鲁克认为，一个人的有效性与他的智力，想象力和知识几乎没有太一个人的有效性与他的智力，想象力和知识几乎没有太大的联系，一个人只有通过有条理的，有系统的工作，大的联系，一个人只有通过有条理的，有系统的工作，才能产生效益才能产生效益。1.1.卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的13131313作为一个卓有成效的管理者要会掌握自己的时间，要合作为一个卓有成效的管理者要会掌握自己的时间，要合理的利用自己的时间，理的利用自己的时间，时间用在能产生效益的事情上时间用在能产生效益的事情上。管理者必须面对四个无法避免的难题：管理者必须面对四个无法避免的难题：时间往往只属于别人，而不属于自己；时间往往只属于别人，而不属于自己；管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于“日常运作日常运作”，除非他们敢于，除非他们敢于 采取行动来改变周围的一切；采取行动来改变周围的一切；本身处于一个组织中，受组织的局限；本身处于一个组织中，受组织的局限；时间经常大片流失，却无法有效掌握。时间经常大片流失，却无法有效掌握。2.2.管理好时间管理好时间14141414第一步：记录自己时间耗用的实际情形，做时间记录；第一步：记录自己时间耗用的实际情形，做时间记录；第二步：要做有系统的时间管理。找出第二步：要做有系统的时间管理。找出“非生产性与浪费非生产性与浪费时间时间”的活动来，再问自己：的活动来，再问自己：“这件事如果不做，会有何这件事如果不做，会有何后果？后果？”若认为不会有任何影响，那么便立刻取消若认为不会有任何影响，那么便立刻取消;第三步：在时间记录所载的活动中，哪一项可以另请他人第三步：在时间记录所载的活动中，哪一项可以另请他人办理而一样做得好？若是，立即找人代劳。办理而一样做得好？若是，立即找人代劳。时间管理三部曲：时间管理三部曲：15151515作为一个卓有成效的管理者，首先要考虑到自己能贡献作为一个卓有成效的管理者，首先要考虑到自己能贡献什么。重视贡献，才能使管理者的注意力不为自己的专什么。重视贡献，才能使管理者的注意力不为自己的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所在的部长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所在的部门所限，才能看到整体的绩效，同时，也能使其更加重门所限，才能看到整体的绩效，同时，也能使其更加重视外部世界，只有外部世界才是真正产生成果的地方。视外部世界，只有外部世界才是真正产生成果的地方。3.3.重视贡献重视贡献16161616管理者要发挥自己和他人的长处。有效的管理者在用人管理者要发挥自己和他人的长处。有效的管理者在用人时，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长时，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。在进行职位设计的时候，不能因人设事，而应该坚处。在进行职位设计的时候，不能因人设事，而应该坚持因事用人的原则。只有这样才能为组织提供所需要的持因事用人的原则。只有这样才能为组织提供所需要的人才，才能容忍各色人种的脾气和个性，能容忍这些差人才，才能容忍各色人种的脾气和个性，能容忍这些差异，内部关系也才能保持以人物为中心，而非以人为中异，内部关系也才能保持以人物为中心，而非以人为中心。进行职位设计时，还应坚持以下原则：不能将职位心。进行职位设计时，还应坚持以下原则：不能将职位设计的只有上体才能胜任；职位要求严格，而涵盖面要设计的只有上体才能胜任；职位要求严格，而涵盖面要广；广；用人时应先考虑到人能做什么？而不是考虑职位要用人时应先考虑到人能做什么？而不是考虑职位要求什么求什么；用人之所长，容人之所短。；用人之所长，容人之所短。4.4.发挥人的长处发挥人的长处17171717做事情要坚持要事优先的原则。管理者必须专心一志，做事情要坚持要事优先的原则。管理者必须专心一志，要摆脱已经不再有价值的过去。确定做事情先后顺序的要摆脱已经不再有价值的过去。确定做事情先后顺序的原则：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；原则：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向而不盲从；目标要高，要有新意，不能选择自己的方向而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。只求安全和方便。作者观点：我们的事务太多太杂，时常失控。我们多数作者观点：我们的事务太多太杂，时常失控。我们多数人即使在同一时间内只做一件事，也不见得真能做好，人即使在同一时间内只做一件事，也不见得真能做好，如果在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。如果在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。为此，有效性如果有什么秘诀的话，为此，有效性如果有什么秘诀的话，那就是一次那就是一次“专注专注”地做好一件事！地做好一件事！5.5.掌握处事原则掌握处事原则18181818决策是一种判断，是若干方案中的抉择，而绝大多数决策是一种判断，是若干方案中的抉择，而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的抉择的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的抉择6.6.有效决策有效决策19191919有效的决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见有效的决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。因为即使有一大堆事实在那里，如果管理者没有自解。因为即使有一大堆事实在那里，如果管理者没有自己的见解，那也是毫无意义的事实。在进行决策是要积己的见解，那也是毫无意义的事实。在进行决策是要积极听取反面意见，因为反面意见不但可以激发想象力，极听取反面意见，因为反面意见不但可以激发想象力，而且其本身也有可能就是一种决策。而且其本身也有可能就是一种决策。6.6.有效决策有效决策20202020有效的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的有效的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点中与不同的判断中选择。所以，除非有不同见解，观点中与不同的判断中选择。所以，除非有不同见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。不能先有结论，而后再去搜集不能先有结论，而后再去搜集“事实事实”来支持结论。为来支持结论。为此，正确而有效的决策，必须要从正反不同的意见中才此，正确而有效的决策，必须要从正反不同的意见中才能得到。能得到。6.6.有效决策有效决策2121212122222222任务之一：实现组织的特定目的和使命任务之一：实现组织的特定目的和使命 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。会功能。会功能。会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。23232323任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感 管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。成就感。成就感。成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使企业只有一个真正的资源：人。只有使企业只有一个真正的资源：人。只有使企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBMIBMIBMIBM公公公公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。24242424任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任 管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。任。任。任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。有对社会有益的企业才是好企业。有对社会有益的企业才是好企业。有对社会有益的企业才是好企业。企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。领域讨论的是机构能为社会做什么。领域讨论的是机构能为社会做什么。领域讨论的是机构能为社会做什么。现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。2525252526262626第一、要制定目标第一、要制定目标一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。到的目标同现有条件之间进行平衡。到的目标同现有条件之间进行平衡。到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。27272727第二、从事组织工作第二、从事组织工作一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。组织结构。组织结构。组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。经理人有正直的品格。经理人有正直的品格。经理人有正直的品格。28282828第三、从事激励和信息交流工作第三、从事激励和信息交流工作人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。工并公平地对待他们。工并公平地对待他们。工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定人事决定人事决定人事决定”，通过同，通过同，通过同，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。29292929第四、建立绩效衡量标准第四、建立绩效衡量标准管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。30303030第五，第五，培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为既作为既作为既作为人，又作为一种资源人，又作为一种资源人，又作为一种资源人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。贫乏，是进步还是退步。贫乏，是进步还是退步。贫乏，是进步还是退步。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他