[精选]精益生产的14项管理原则-TheToyotaWay17318.pptx

Series Training#7TheToyotaWay：14ManagementPrinciples持续改进系列培训7亿利集团总规划室 汤建雄2011年4月26日丰田模式：精益生产的管理原则通过本次培训，你能够学到什么？1.精益生产DNA的双螺旋结构2.丰田模式的4P结构3.推行精益生产失败的原因4.丰田企业的理念5.精益生产理念的4个模块，14项管理原则6.建立精益的学习型企业，企业文化一.精益生产DNA的双螺旋结构1953年沃森和克里克提出著名的DNA双螺旋结构模型，他们构造出一个右手性的双螺旋结构。双螺旋结构图磷酸与糖基位于双螺旋外侧碱基位于双螺旋内侧，通过磷酸二脂键相连，形成DNA双螺旋双螺旋核酸的骨架1234精益生产体系图1234精益生产工具，精益管理理念构成了精益生产体系的双螺旋工具理念精益生产主要工具精益管理理念1.准时化生产2.一个流（连续的流程）3.拉动式生产体系4.节拍生产工艺策划5.快速换模6.一体化的物流7.自动化8.问5次为什么9.发生问题，立即停机10.防错措施11.工序内建品质1.丰田理念及精益企业文化2.5S以及目视管理3.稳定的及标准化的作业4.生产均衡化5.人员与团队精神6.三现主义7.减少浪费8.持续改进精益工具与精益管理理念二.丰田模式的4个模块长期理念(着眼于长期的思维）流程（杜绝浪费）员工与事业伙伴解决问题（持续改进与学习）ProblemSolvingPeople/PartnersProcessPhilosophy丰田模式的4个模块（也叫4P结构）（美）JefferyK.Liker二.丰田模式的4个模块ProblemSolvingPeople/PartnersProcessPhilosophy12.亲临现场查看以彻底了解情况（三现主义）13.通过改进使企业能够持续不断地学习14.不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策9.培养能拥护并实现公司理念的领导者10.尊重、发展及激励公司员工与团队11.尊重、激励与帮助供应商2.建立无间断的操作流程以使问题浮现3.实施拉动式生产制度，以避免生产过剩4.使各制造流程工作负荷水准均衡化5.一出现质量问题，就停止生产（自动化）6.使工作标准化，以达到持续改进7.运用目视化管理使问题无处藏身8.只使用可靠的、经过充分测试的技术1.管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期的财务目标也在所不惜长期理念(着眼于长期的思维）流程（杜绝浪费）员工与事业伙伴解决问题（持续改进与学习）丰田模式的4个模块（4P结构）对应的14项管理原则三.推行精益生产失败的原因（1）1).没有最高决策层和经营管理层的全力支持董事会经营管理者中层管理者基层管理者/技术团队一线员工自上而下4321最高决策层对推行精益生产缺乏长期的理念，过分注重短期的财务目标或股东利益；最高决策层缺乏代代相传的、表现一致的经营理念和领导作风管理层变换频繁，经营理念不能长期保持一致，并贯彻始终关注短期的绩效指标和业绩甚于长期的发展CEO:财务或MBA出身2).缺乏经营管理层的承诺和亲自参与董事会经营管理者中层管理者基层管理者/技术团队一线员工自上而下21经营管理层没有对推行精益生产作出足够的承诺；对推行的困难性缺乏思想准备；经营管理层不了解精益生产体系，只能从外部聘请专业咨询顾问做短期的推行培训，缺乏长期的实施计划；推行精益生产失败的原因（2）董事会经营管理者中层管理者基层管理者/技术团队一线员工自下而上3).缺乏持续改进的企业文化来维持精益生产21一线员工没有参与持续改进一线员工被排除在分析问题，解决问题之外没有为一线员工提供技术支持和帮助没有为一线员工自己解决问题提供资源没有为一线员工提供足够的培训，提高工作技能和解决问题的技能213推行精益生产失败的原因（3）4).缺乏持续改进的企业精神来维持精益生产企业精神诚信合作创新持续改进推行精益生产失败的原因（4）对推进精益生产的承诺没有坚持不懈，而是半途而废没有尊重和激励员工，团队和包括供应商在内的事业合作伙伴没有精益求精、追求卓越接受挑战的精神信念缺乏追求持续改进的企业文化的支持推行精益生产失败的原因（5）5).只运用了精益生产的工具，缺乏对精益理念的深层次的理解精益生产主要工具精益管理理念1.准时化生产2.一个流（连续的流程）3.拉动式生产体系4.节拍生产工艺策划5.快速换模6.一体化的物流7.自动化8.问5次为什么9.发生问题，立即停机10.防错措施11.工序内建品质1.丰田理念及精益企业文化2.5S以及目视管理3.稳定的及标准化的作业4.生产均衡化5.人员与团队精神6.三现主义7.减少浪费8.持续改进Process-建立无间断的操作流程以使问题浮现-实施拉动式生产制度，以避免生产过剩-使各制造流程工作负荷水准均衡化-一出现质量问题，就停止生产（自动化）-使工作标准化，以达到持续改进-运用目视化管理使问题无处藏身-只使用可靠的、经过充分测试的技术长期理念(着眼于长期的思维）流程（杜绝浪费）员工与事业伙伴解决问题（持续改进与学习）多数企业只涉及到了“流程”的层次5).只运用了精益生产的工具，缺乏对精益理念的深层次的理解丰田模式的4P结构四四.丰田公司的训诫、经营理念丰田公司的训诫、经营理念（丰田创始人：丰田佐吉）1.Alwaysbefaithfultoyourduties,therebycontributingtothecompanyandtotheoverallgood.2.Alwaysbestudiousandcreative,strivingtostayaheadofthetimes.3.Alwaysbepracticalandavoidfrivolousness.4.Alwaysstrivetobuildahomelikeatmosphereatworkthatiswarmandfriendly.5.Alwayshaverespectforspiritualmatters,andremembertobegratefulatalltimes.1.永远忠于你的职责，至诚投入业务，从而获得公司和整体社会的良好成果；2.致力于研究与创造，永远领先于时代潮流；3.避免奢华，追求质实刚健的内涵；4.发挥温情友爱的精神，在公司树立家庭般的美风；5.尊崇神佛，并记得在任何时候都心怀报恩感激;丰田的历代总裁，不管是来自丰田家族内部的，还是家族外的，都必须要发誓遵守丰田训诫1.Respect for the LawToyotaIndustriesisdeterminedtocomplywiththeletterandspiritofthelaw,inandoutsideofJapan,andtobefairandtransparentinallitsdealings.2.Respect for Others ToyotaIndustriesisrespectfulofthepeople,culture,andtraditionofeachregionandcountryinwhichitoperates.Italsoworkstopromoteeconomicgrowthandprosperityinthosecountries.1.尊重法律：尊重法律：丰田公司致力于遵守法律的条文和精神，不论是在日本或在国外，对所有的交易都秉承公平性和透明性；2.2.尊重他人：尊重他人：丰田公司尊重当地的人民，文化和传统，不论是在那个区域和国家进行运作；它也致力于促进所在国家的经济增长和繁荣；3.1.尊重法律：尊重法律：丰田公司致力于遵守法律的条文和精神，不论是在日本或在国外，对所有的交易都秉承公平性和透明性；2.2.尊重他人：尊重他人：丰田公司尊重当地的人民，文化和传统，不论是在那个区域和国家进行运作；它也致力于促进所在国家的经济增长和繁荣；3.3.Respect for the Natural EnvironmentThroughitscorporateactivities,ToyotaIndustriesworkstocontributetoregionallivingconditionsandsocialprosperityandalsostrivestoofferproductsandservicesthatareclean,safe,andofhighquality.4.Respect for Customers ToyotaIndustriesconductsintensiveproductresearchandforward-lookingdevelopmentactivitiestocreatenewvalueforitscustomers.3.尊重自然生态环境尊重自然生态环境通过企业活动，丰田公司要促进提高地区的生活条件和社会的繁荣；也致力于提供清洁，安全，高质量的产品；4.尊重客户尊重客户丰田公司要进行密集性的产品研发和有前瞻性的开发活动，为客户创造新的价值；5.Respect for EmployeesToyotaIndustriesnurturestheinventivenessandotherabilitiesofitsemployees.Itseekstocreateaclimateofcooperation,sothatemployeesandtheCompanycanrealizetheirfullpotential.5.尊重员工尊重员工丰田公司努力培育员工的创造力和其他能力。它旨在创造一种合作气氛，使员工和公司能够充分发挥他们的全部的潜能。丰田的历代总裁，不管是来自丰田家族内部的，还是家族外的，都能够遵守这代代相传的、始终一致的经营理念和领导作风五五.精益生产的精益生产的14项管理原则项管理原则长期理念(着眼于长期的思维）流程（杜绝浪费）员工与事业伙伴解决问题（持续改进与学习）丰田模式的4个模块（4P结构）第1项管理理念：管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜；第1项管理原则管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜；做有益于公司，公司员工，顾客及整个社会的事做有益于顾客的事顾客第一，为顾客创造附加价值别让决策伤害到信任与相互尊重以诚信待人，赢得员工，客户，事业伙伴的信任依靠自我与责任感来决定自己的命运依靠自我，相信自己的能力，不依赖别人模块一：模块一：长期理念长期理念第1项管理原则管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜；企业应该有一个优先于任何短期决策的目的和理念，使整个企业的运作与发展互相配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解公司的历史，设法使公司迈向下一个阶段；企业理念的使命是所有其他原则的基石。起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每一个部门实现此目的的能力。要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力；对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。案例1：丰田公司的使命与福田公司的使命丰田北美公司的使命1.身为一家美国公司，对社会及美国经济成长要作出贡献。2.身为一家独立公司，对员工的稳定与福祉作出贡献。3.身为丰田集团的公司，通过为顾客创造价值而对丰田的整体成长作出贡献。福特汽车公司的使命1.福特在汽车、汽车相关产品与服务，及其他领域更新的产业如航天、通讯、金融服务等领域是全球领导者；2.我们的使命是持续改进产品与服务，以符合顾客的要求，使我们的事业能不断兴隆，并对我们的股东提供合理的报酬。对比对比做有益于公司，公司员工，顾客及整个社会的事做满足顾客要求的优质的产品，并满足股东的利益练习1：长期理念与短期利益的判断请举出另外5个基于长期理念的经验或管理事例，并说明理由。1.2.3.4.5.例1：长期理念：对员工进行长期的技能培训。长期理念(着眼于长期的思维）流程（杜绝浪费）员工与事业伙伴解决问题（持续改进与学习）丰田模式的4个模块（4P结构）模块二：模块二：流程流程（杜绝浪费）（杜绝浪费）Process-要以过程为导向，不要以结果为导向；-正确的流程一定能产生优异的结果2.建立无间断的操作流程以使问题浮现3.实施拉动式生产制度，以避免生产过剩4.使各制造流程工作负荷水准均衡化5.一出现质量问题，就停止生产（自动化）6.使工作标准化，以达到持续改进7.运用目视化管理使问题无处藏身8.只使用可靠的、经过充分测试的技术模块二：模块二：流程流程（杜绝浪费）（杜绝浪费）建立无间断的操作流程，以使问题浮现多数流程中，有90%是浪费。制造过剩等待不必要的搬运过量加工过量库存不必要的动作不合格品七项浪费在产品开发流程，接受订单流程，各种管理流程，生产现场等存在的7项浪费：第一第二第三第四第五第六第七第八项浪费：Unusedemployeecreativity未能发挥的员工创造性的浪费第一项浪费：制造过剩的浪费Over-production精益制造精益制造制造过剩制造过剩对比LeanProductionOverProduction在必要的时间，生产必要数量的必要的产品1.生产比预定的需求数量过多数量的产品2.生产比预定的需求时间过早的产品生产多于所需生产快于所需关键词第二项管理原则制造过剩是最大的浪费Over-productionisthebiggestwaste12制造过剩只是提早消耗了材料费，人工费和管理等费用；制造过剩会把“等待的浪费”隐形化，因为在本来必须等待的时间里，做了“多余”的工作；34567制造过剩会造成在制品积压，使生产周期变长，质量衰减制造过剩会造成作业空间变大，使机器的距离加大，产生其他浪费（搬运，走动）；制造过剩会使信息传递不畅，导致管理者无法快速判断生产线正常或异常状态；制造过剩会积压大量资金，企业还要因此而多付利息；制造过剩会使现场难以改善；使先入先出变得困难；为什么？为什么？第二项管理原则防止制造过剩的对策以客户的订单为中心，建立弹性生产体系建立单件流生产线（One-PieceFlow）实施看板管理（KanbanSystem）快速换线，换工装，换模具少人化，多能工的的作业方式均衡化生产第二项管理原则第二项浪费：库存的浪费（ExcessInventory）精益制造精益制造的思维的思维大批量生产方式大批量生产方式的思维的思维对比LeanProductionMassProductionThinking应将库存尽一切可能降为零；重要零部件只保留最小的安全库存1.库存是必要的；可以防止短缺，有效缓解供需矛盾；2.所有产品都应该 有库存；3.超过最小库存 也没有关系；库存：原材料，在制品半成品，成品第二项管理原则库存的浪费是第二大浪费ExcessInventoryisthe2ndBiggestWaste会产生其他的浪费，如：不必要的搬运，堆放，保管，寻找等浪费；为保证先入先出，需要的额外搬运浪费；资金占用，利息损失，管理费用上升产生的浪费；物品由于放置时间长而变成呆滞品的浪费；如产品积压，产品换型等；占用厂房空间，造成投资建设额外仓库的浪费；设备能力及人员需求的误判；如：-无法准确判断设备能力是否不平衡；-无法准确判断人员；-可能误判要增加人员，设备，材料来补充库存，造成新的浪费，等；掩盖问题，失去改善的机会；为什么？为什么？第二项管理原则不断减少库存，让问题暴露出来ReduceInventory，bringtheproblemtosurface水平面机器故障在制品过多订单减少过量生产质量问题缺料短暂停机调机时间过长设计变更库库存存水平面机器故障在制品过多订单减少过量生产质量问题缺料短暂停机调机时间过长设计变更库库存存库存之海库存之海第二项管理原则减少库存的对策转变观念，树立库存是浪费的意识；建立单件流的生产线；(OnePieceFlow)实行看板管理；生产负荷均衡化；生产线布局改变，组成U-形生产线第二项管理原则第三项浪费：搬运的浪费（Unnecessarytransportorconveyance)精益制造精益制造大批量生产的思路大批量生产的思路对比LeanProductionMassProduction无论人工搬运，机械搬运，或传送带搬运，都是浪费1.搬运是必需的，不是浪费；2.不使用人工，用传送带搬运，就不是浪费；第二项管理原则为什么搬运是浪费？增加物料在空间的移动时间，降低劳动生产率占用搬运设备资源多耗费人力，增加成本搬运过程中，可能造成产品的碰撞损坏，造成不合格品搬运浪费第二项管理原则消除搬运的浪费可能的原因：生产线布局不当，材料离工位太远工人坐着进行作业固定的半成品区物料的数量太多生产计划安排不当物流安排不合理没有均衡化的生产，等等消除的对策：改变生产线布局，建立单件流生产线工人站着进行作业削减固定的半成品区，直到为零实行拉动式生产看板管理实行均衡化的生产第二项管理原则无间断的流程：是精益生产的核心要点，即缩短从原材料到最终成品（或服务）的时间消耗，有助于促成最佳品质，最低成本，及最短的交付时间。实现第二项管理原则：1.建立无间断的流程什么是无间断的流程？第一步：是指当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料，而且只是供应这笔订单所需要的原材料的数量，不多不少；第二步：这些原材料立即被送到指定的生产线，进行加工，制造，组装，包装，按照顾客要求的数量完成，不多也不少；第三步：这些成品按照顾客要求的交付要求（时间，地点，方式等）立即交付个客户。精益生产的精髓：在必要的时间，生产必要数量的，必要的产品只订购需要的数量立即生产必要的数量不要进行库存立即交付第二项管理原则实现第二项管理原则：2.建立单件流的生产流程传统的大批量生产模式1.生产完100台主机2.生产完100台屏幕转运100台到总装转运100台到总装3.总装完100台电脑4.再包装，交付100台电脑200分钟200分钟100分钟100分钟(1台=1分钟）从开始，到出成品需要331分钟=5.51小时完成100台需要430分钟=7.16小时30分钟30分钟同步实现第二项管理原则：2.建立单件流的生产流程单件流生产模式Onepieceflow（也叫一个流）1.生产完1台主机2.生产完1台屏幕3.总装完1台电脑4.再包装，交付1台电脑节拍：2分钟2分钟1分钟1分钟从开始，到完成1台成品需要4分钟完成100台需要400分钟同步关键词：节拍时间建立无间断流程的关键1按照生产节拍生产：takttime（cycletime）（以后再讲如何计算）在每一个工序，完成作业所需的时间比如，生产节拍=65秒/台2建立单件流（一个流）：onepieceflow在每一个工序，一次只生产一个产品，并立即转送到下一道工序在每一个工序，生产一个产品的节拍时间都尽量小于或等于节拍时间。规定的节拍时间工序节拍时间1234567”单件流“的益处1234提高了产能，创造了更高的生产力消除了生产过剩与库存，降低了库存成本消灭了在制品，腾出了更多的厂房空间创造了真正的灵活弹性生产机制5加强了质量管理，建立了工序内建品质6改善了安全性7缩短了工作时间，提高了员工士气可以很容易地看出哪是生产瓶颈，哪个人效率低，以便采取措施所有的工序都连在一起，没有工序间的在制品，不需要扩充厂房公司的资金可以用于其它更需要的地方和项目生产周期大幅缩短，可以更快速地根据客户的需求改变产品的内容每一道工序都可以实现自检或互检，可以快速发现质量问题，并立即解决减少了物流，减少了搬运，必然会提高安全性员工可以有更多的时间关注流程，提出改进建议，并看到自己努力的结果，必然会提高员工的成就感和满意度实现拉动式生产制度，以避免生产过剩公司的存货越多，.,就越不可能实现期望的目标-丰田生产方式的创始人：大野耐一推式生产体制：制度生产计划订购原材料组织生产推销给顾客以生产为中心的体制生产过剩（第一大浪费）丰田拉动式生产体系在规定的时间，生产和交付规定数量的汽车1.销售订单的信息快速地被整合进生产线的均衡化的生产计划客户4S店订单生产计划（详细的生产计划）均衡化的生产计划车体生产喷涂组装下线零件送取看板零件送取看板生产指示看板各种完成件冲压车间零件工厂生产指示看板各种完成件冲压机零件生产2.在保证质量的前提下，一次生产一辆地在规定的时间高效生产不同规格的车辆3.只领取那些已经用完的零部件4.高效地生产和补充那些只被领取的零部件拉动式生产的基本原则：顾客拉动，然后补货也成为超级市场模式supermarketmode丰田的拉动式模式是受美国PigglyWiggly超市的启发PigglyWiggly是美国第一家自取式超市超市货架的补货方式：顾客取货，超市送货员然后补货顾客取走4个货架原有10个货架还剩6个货架又有10个从库房向货架补充4个向供应商订货4个拉动式生产：在顾客需要时，通过看板进行生产和补货顾客：（1）.公司外部的产品用户（2）.公司内部，下一道工序也是顾客零件领取看板贴在每一个箱上通过零件领取看板，由送货员去库房领取，并补充到生产线上12通过零件生产看板，由零件生产部门生产需要的数量，并补充到库房3使工作负荷水准稳定（生产均衡化）严格按订单生产（build-to-order）的负面影响严格按顾客订单生产，只生产顾客需要的数量，是精益生产的最终目标，但是顾客是难以预测的。1.每周，每日的生产不稳定；2.无法按时从供应商处进货；3.人员，设备的使用不稳定，易造成质量问题和设备问题；4.会导致大量库存；5.由于库存大，问题被掩盖起来，不易解决；6.工厂生产混乱无序；7.某些产品的生产前置期过长，无法及时交付；质量成本交付严格按订单生产（build-to-order）的不均衡的传统生产方式周一周二周二周四周五切换切换400台，1200人300台，1000人300台，900人500台，1400人400台，1200人300台，900人600台，1500人均衡化的生产方式周一周二周二周四周五切换切换420台，1200人切换切换切换切换切换切换切换切换420台，1200人420台，1200人420台，1200人420台，1200人生产均衡化前后对比前后1.顾客购买产品的情形通常是无法预期的2.有未能完成销售的风险3.资源的配备和利用不均衡4.对上游流程也会造成不均衡的要求5.极易产生库存和浪费1.在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产2.降低未能完成销售的风险3.平衡员工与机器设备的使用4.使上游流程以及供应商的供货变得均衡5.极大地降低了库存和浪费建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化.,暂停生产线而找出问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必定会再发生.丰田生产体系创始人大野耐一“一开始就必须做得正确”传统的生产方式决不能让生产线停止！当出现质量问题时，通常的做法：1.在生产线上修理一下，再继续使用吧2.无法修理时，去库存取来一台，继续使用吧我的生产线，本月从来没有停机过一次！干得好！出现问题精益生产方式建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化出现问题当出现质量问题时的做法：1.生产线立即停机；2.立即分析发生原因（人机料法环）；3.立即采取措施（临时或永久）；4.不合格品下线，立即处理（修复，返建）；立即停机，把问题暴露出来要在源头解决，不要事后解决精益生产防止经常停机的常用措施1.利用精益生产的第二个支柱：自动化自动化自动检测故障，自动停机是赋予人类智慧的机器设备，知道在发生问题是自动停机，在本工序内进行品质控制，避免问题进入下一道工序；2.在生产线旁安装“安灯”系统（andon)：即时信息显示3.在工装，卡具以及零件设计上安装“防错”措施或（mistake-proofingC/M)或“放错”装置”（mistake-proofingdevice），又叫“Poka-Yoke”(）全员参与品质管理，把问题在第一时间解决在现场！-发生问题时自动停机-发生问题时的即时信息显示-人机分离-防错设施-工序内建品质-解决根本原因（问5次为什么）自动化三现主义+工作的标准化是持续改进与授权员工的基础标准化是持续改进与品质的基础；任何流程如果没有标准化，必会杂乱无章；任何改进只是增加了一个变化的种类，除了偶尔会被使用，但大多数时间会被遗忘或被忽略；如果没有标准的程序以确保流程的一致性，就无法确保品质；为什么？标准化的作业与作业的标准StandardizedWorkisaworkcontrolsystemthatisdesignedandimprovedbythosedoingthework.UnderStandardWork，workersfirstdetermine;whatisthebestwaytodoajob,howlongeachpartofajobtakes,andthentheyconstantlyconsiderandtestideastoimproveit.Aftertheyhavedonethistheyeitherwriteoutordiagramthestandardworkinstructions,ortheyworkwithengineersormanagerswhoaidinwritingthemout.Thepurposeofthemissothatevenanewworkercanachievethedesiredresultsquickly.标准化的作业是一个作业（或工作）的控制系统，是由那些从事这些作业的人们设计和改进的。在标准化作业中，人们首先确定：1-做这项工作的最好方法是什么；2-工作的每一个部分需要多长时间能完成；3-然后他们不断思考和测试意见，以改进它。然后，他们用文字或图表写出标准的作业指导书；或者他们请工程师或经理来帮助写出来。目的是即使新的作业员工也可以很快地达到预期的效果。标准化作业StandardizedWork标准化作业标准化的作业与作业的标准Aworkstandardisawrittendescriptionofhowaprocessshouldbedone.Itguidesconsistentexecution.Atitsbest,itdocumentsacurrentbestpracticeandensuresthatitisimplementedthroughoutacompany.Ataminimum,itprovidesabaselinefromwhichabetterapproachcanbedeveloped.作业标准WorkStandard作业标准是一个描述工作过程是如何做的书面说明。是为了确保作业执行时的一致性执行。从最好的一面来说，它记录了当前的“最佳做法”，并确保它能够在整个公司都能够被执行。从最少的一面来说，它至少提供了一个作业的基准，使我们可以以此为依据来进行持续改进，以提供更好的作业方法。1）用于施工、操作、检验、安装等具体过程的作业指导书。2）用于指导具体管理工作的各种工作细则、计划和规章制度等。3）用于指导自动化程度高而操作相对独立的标准操作规范。作业标准的种类标准化的作业与作业的标准标准化的作业作业标准比较比较1.是一个控制系统1.只是一个书面的说明是精益的管理理念2.首先思考的是“最佳的做法”是什么？2.只是记录“最佳的做法”是什么3.让人们思考“如何改进”？4.目的是保证作业或流程的一致性，确保质量3.要求人们“如何遵守”？4.目的是保证作业或流程的一致性，确保质量只是生产管理的一般工具自下而上的标准化作业的层级生产单位标准化的层级操作员的标准作业小组长的标准作业生产主管的标准作业生产经理的标准作业一线员工小班长大班长车间主任自下而上领导者的标准作业4321第一层：操作员的标准作业超过95%的时间是执行标准作业：1.在指定的工序，按照标准化的作业指导书进行作业；2.按照规定的生产节拍时间（分钟/台）进行作业；3.发现问题，及时汇报，并参与处理；标准化的作业指导书1.要由熟悉生产流程和操作的生产一线的人员写；2.要规定标准化的操作步骤；3.要规定作业的要点以及检查的要点4.要简单易懂，任何人都能在最短时间内读懂；5.要用目视化的图像，照片解释作业要点第二层：小组长的标准作业超过80%的时间是执行标准作业：20%的时间是执行非标准作业：12.员工缺勤或暂时离岗时的顶岗；13.帮助物流序号内容时间频率1主持召开班前小组例会，通报生产计划，质量问题，核对出勤人数；10分钟每天一次2按照当日生产计划，及时进行各工序的人员调整分配；10分钟每天一次3检查当日生产前的准备工作或启动工作10分钟每天一次4参加生产主管主持的各小组的生产例会30分钟每天一次5与主管一起进行现场管理（人机料法环）每天多次6与主管讨论本小组的目标责任，及改进措施30分钟每天一次7本小组的巡回检查及监督标准作业的遵守情况每天多次8记录每段时间节点的生产表现，分析生产波动的原因，并采取措施；每天多次9确认第二天的生产计划，并做好事先的准备30分钟每天一次10必要时，修改生产的标准作业11必要时，培训操作员工第三层：生产主管的标准作业超过50%的时间是执行标准作业：序号内容时间频率1参与一个班前小组例会，协助通报生产计划，质量问题，核对出勤人数；10分钟每天一次2按照当日生产计划，及时进行各小组的人员调整分配；30分钟每天一次3检查各小组当日生产前的准备工作或启动工作30分钟每天一次4主持召开各小组的生产例会30分钟每天一次5与小组长一起进行现场管理（人机料法环）每天多次6与各小组长讨论各小组的目标责任，及改进措施30分钟每天一次7抽查一个或两个小组的标准作业的遵守情况每天多次8抽查各小组每段时间节点的生产表现，分析生产波动的原因，并采取措施；每天多次9参加生产经理的每天（或每周）生产会议30分钟50%的时间是执行非标准作业：10.小组长缺勤或暂时离岗时的顶岗；11.停机时间的统计，维修工装，设备；12.资源的调配或申请；13.日常的管理工作；第四层：生产经理的标准作业超过25%的时间是执行标准作业：序号内容时间频率1按照当日生产计划，及时进行各工段的人员调整分配；30分钟每天一次2检查车间当日生产前的准备工作或启动工作10分钟每天一次3主持召开与各生产主管的生产例会（每天或每周）30分钟4抽查现场管理的情况（人机料法环）10分钟每天一次5与各生产主管讨论车间的目标责任，及改进措施30分钟每周一次6抽查一个小组一段时间节点的生产表现，分析生产波动的原因，并采取措施；10分钟每天一次7参加公司的每天生产管理会议30分钟每天一次75%的时间是执行非标准作业：8.生产主管缺勤或暂时离岗时的顶岗；9.制定人员，工装，设备计划；10.制定和推进持续改进计划；11.日常的管理工作；如何推进标准化的作业？严格按照标准化作业的4个层级进行推进：并建立小组长以上领导者的每日工作任务检查表完成各层级的领导者要严格按照每日工作任务检查表进行，要张贴出来，生产经理要每日检查确认；以标准作业指导书和各层级管理者的每日工作任务检查表作为授权员工的依据，使全体员工都能明确应该干什么，不应该干什么；在时间上也保留有足够的弹性，使员工既能按照标准作业进行操作，也能有时间进行思考和提出创意，以持续不断地对工作进行改进运用目视化管理使问题无处藏身核心思想：5S管理和目视管理任何一座丰田制造厂，你经常会看到：-纸看板在整座工厂里流通，-在解决问题时使用活动挂图，-工作团队天天更新绘制于纸上的图表，-售后服务零件仓库里，到处可见实体的视觉辅助。因为人是视觉动物，需要看到他们的工作，看到零件架，看到零件超市，并轻易地确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。当人们看着墙上设计得当的图表时，便能进行有效讨论，若得去查看电脑萤幕，会使员工的注意力从工作场所转移到电脑萤幕。工作机器人不在乎工厂是否有视觉辅助，但人员会受到影响，丰田总是设计能辅助员工的设备与制度。为什么？整理整頓清掃清潔躾SEI RISEI TONSEI SOUSEI KE TSUSHI TSU KE整理整整顿清清扫清洁修养修养日语日语日语读音日语读音/英语英语汉语大意汉语大意什么是5S？整理 1.把要的和不要的东西进行区分 2.处置掉不要的东西 3.工作场所不要放置不要的东西 整顿 1.把需要的东西整理好 2.明确整理好后东西的摆放区域与形式 3.摆放好的东西，任何人都能够迅速取出，立即使用清扫 1.清扫一切垃圾、灰尘，废料 2.随时保持工具，设备，环境的整洁 3.创造一个明亮，整齐的工作环境。清洁 1.彻底地实行整理，整顿，清洁（3S)的活动 2.通过制度化，维持3S取得的成果 3.管理公开化，透明化，使异常现象显现化（易于发现）修养提高个人素质；培养高尚的品德和正确的待人处世的态度；经常自我反省，不断完善 做事先做人关键词：要与不要 现在要/以后要关键词：任何人 迅速地 准确地三原则：彻底 随时 自己动手二原则：彻底 可操作性5S活动的相互关系图相辅相成，互相促进素养：良好修养，习惯化整理：区分要与不要整顿：分门别类清扫：清扫维护 环境，设备清洁：保持3S 标准化5S设定标准，目视化管理提供解决方案目视管理目视管理 通过视觉信号，来对管理对象的正常或异常 状态进行管理，使任何人都可以迅速地，正确地作出判断关键词：任何人，迅速地，正确地正常/异常状态目视管理的要点1.基本手段：用形象直观，色彩适宜的各种视觉信号 2.基本原则：透明化，公开化的原则 -生产进度是按照计划进行，或落后于计划 -产品质量是处于正常状态或异常状态 -设备是正常运转，或有故障-信号灯 -标识牌-图表 -看板-仪器 -彩色线条3.基本目的：将生产或管理的状态迅速，准确地传达到每一个人，使异常状态能够被迅速地予以处置 目视管理的工具和方法1.红牌（Red Tag）：用于警戒或区分不符合要求的物品或使用于5S中的第一个S：整理不符合要求的单个物品不符合要求的物品区域目视管理的工具和方法2.看板（Board）：不同于看板管理中的“看板（KANBAN）”，而是指显示管理活动信息的板状的告示板（Board）。管理类看板管理类看板信息类看板信息类看板标识类看板标识类看板专用类看板专用类看板-设备日常检查表-部门生产计划-部门日程表-作业指导书-质量改进表-班组管理报表等-质量方针-企业远景或口号-5S区域分担图-清扫责任表-宣传栏-各工位标识-设备状态标识-产品良否标识-生产线标识-物料品种标识-生产看板-外协看板-领取看板目视管理的工具和方法3.信号灯：-发音信号灯,异常信号灯,运转指示灯,生产进度灯4.识别管理：用不同的颜色，标识和符号等视觉手段来标识出：-不同的人员：例如 检查员，维修员，新员工等-不同的物品：例如：合格品：蓝色/黑色/绿色 返修品：黄色 废品：红色-不同的作业-不同的设备国际通用色5.其他方法：不合格品样本，彩色涂装，标贴，等等收纳箱收纳箱运用目视化管理使问题无处藏身清理它，使它可被看见隐藏起来，不要让别人看见比较立即处理，不要等待工作结束再处理吧！下班前再处理吧！明天再处理吧！精益生产的理念大批量生产理念领导客户使用可靠的，经过充分测试的技术以协助员工及生产流程技术使人员能根据标准流程来执行工作；技术应该是用来支援员工，不是取代员工，员工的地位不应该卑屈于技术之下，换言之，流程地位永远要优于技术。丰田强调稳定性、可靠性和可预测性，因此非常谨慎避免在事业流程、制造系统或产品中使用未经测试的技术，也不愿意在没有详细说明对一项技术的确切需要，并对此技术做过充分调查之前，就贸然采用。和丰田的理念及作业原则相冲突的技术，该公司一概拒绝。基本原则1新技术必须支持人员，流程和价值观基本原则2执行工作的是人，传递与沟通信息的是计算机关键词：最简单的，往往是最有效的各种简单的看板比较复杂的计算机系统练习2适当、正确地采用技术另一方面，丰田总是追求他们的技术能跟得上潮流，并鼓励员工在考虑新的工作方法时，破除思惟的框限。若一项适合的技术已经过资讯调查与充分测试，就应该快速且非常有效地实施。基本原则3丰田反对信息技术部门或先进制造技术部门把新技术“推给”执行创造价值工作的汽车设计部门和制造部门。长期理念(着眼于长期的思维）流