某公司KPI绩效管理体系操作手册beik.pptx

湖北天和凯瑞国际贸易有限公司湖北天和凯瑞国际贸易有限公司绩效管理体系操作手册绩效管理体系操作手册 序言序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是湖北天和凯瑞国际贸易有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标、关键行为指标、关键潜质指标（简称3K考核体系），衡量湖北天和凯瑞国际贸易有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 -绩效考核的操作方法及流程绩效考核的操作方法及流程 -绩效考核与薪酬挂钩方案绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助湖北天和凯瑞国际贸易有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。一一.绩绩 效效 考考 核核 体体 系系绩效考核设计原则与框架绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程绩效考核总流程考核内容考核内容 内容应联系到客户满意程度及对凯瑞的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原则绩效考核体系设计原则绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩绩 效效 管管 理理绩效管理绩效管理招聘条件招聘条件征选效果征选效果员工培训员工培训企业文化企业文化薪酬条件薪酬条件激励条件激励条件生涯规划生涯规划绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容工 作 绩 效 关键行为 关键潜质为确保评估的全面性与公正性，新制度下评估包含三方面工作绩效、关键行为与关键潜质。用用 途途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资资 料料 来来 源源 /评评 分分 人人 人力资源部 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 领导 性性 质质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 中层管理干部中层管理干部 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性公正性 主管主管50%50%30%30%20%20%员工员工30%30%50%50%20%20%报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项确立评估工作要项（二）确立评估工作要项（二）依意义属性划分依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。职责：职责：审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督组成组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主管/员工协助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。考评委员会人力资源部人力资源部评评 估估 总总 流流 程程中层干部中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。级提供发展所需要的反馈。含含 业业 绩绩 指指 标标 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评 人力资源部汇总人力资源部汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案总经理面谈及总经理面谈及反馈反馈 考评委员会考评委员会讨论、审批讨论、审批 员工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批人力资源人力资源部汇总部汇总处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案员工自评员工自评部门经理组织部门经理组织本部门本部门360360度考度考核（综合素质）核（综合素质）日常考核日常考核月考核月考核普通员工普通员工 360360度考核度考核（综合素质、满意度）（综合素质、满意度）年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反馈面谈及反馈绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终考核年终考核 绩效体系公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效管理者的主要职责管理者的主要职责v辅佐上司辅佐上司v激励士气与培育下属激励士气与培育下属v善尽管理之责，确保任务达成善尽管理之责，确保任务达成v解决问题，创造竞争优势解决问题，创造竞争优势v强化组织运作，建立合作体制强化组织运作，建立合作体制战略目标体系制定方法：树型分析战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到天和凯瑞的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2006年我们应该达到什么目标？2007 年我们应该达到什么目标？2008 年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？业务部的目标是什么？开发部的目标是什么？品管部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目标管理体系制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正个人目标实施考核实施考核湖北天和凯瑞有限公司湖北天和凯瑞有限公司 部门部门 月工作任务安排表月工作任务安排表部门：负责人：填表日期：任务内容任务内容完成措施完成措施完成完成时间时间负责人负责人配合人配合人过程及结果检过程及结果检核核备注备注绩效考核操作方案绩效考核操作方案日常考核操作体系日常考核操作体系 操作说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表操作说明操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。普通员工每月工作表现记录卡（关键行为）普通员工每月工作表现记录卡（关键行为）姓名 部门 2006年 月 日 月 日出勤情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现员工签字工假 完成岗位工作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况完成特殊任务情况在工作中的创新能力表现独立处理问题的能力遵守公司规章制度情况流程标准完成情况填表人：NO：说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。绩效评估中可能出现的错误没有落实日常工作辅导没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与即时回馈不会执行工作晤谈与即时回馈舍不得给予赞美与激励舍不得给予赞美与激励绩效评估中常见的人为偏差晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心理 绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。绩效面谈（工作反馈）注意事项以补强教导功能为目的以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确针对特定事件具体而明确切不可置身事外切不可置身事外积极的聆听积极的聆听不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁惩罚赢家惩罚赢家抱怨处理技巧（1）面对部属抱怨应有的态度面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳不逃避不忌讳正面的肯定正面的肯定重视感受与事实重视感受与事实认清角色立场与目的认清角色立场与目的勇于自我检讨勇于自我检讨（2）抱怨处理的要点）抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受体谅员工的感受平静地表明你的立场平静地表明你的立场明确地告知你将采取的措施与行动明确地告知你将采取的措施与行动安排追踪日期安排追踪日期纠正部属的沟通策略策略式沟通策略式沟通认 同 情 感鼓 励 发 言了 解 想 法发 问告 知指 导批 评面谈效果评价面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？能更有效？如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？关于我的机构？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否觉得下次面谈会更有效？是否觉得下次面谈会更有效？关键行为关键行为业绩测评业绩测评C C主管考核主管考核的主要内的主要内容容主管考核的主要内容主管考核的主要内容 关键业绩指标关键业绩指标（考核以上级主管打分为主（考核以上级主管打分为主1212个月考核平均分占个月考核平均分占40%40%，年终，年终业绩考核占业绩考核占60%60%）管理能力管理能力个人品德个人品德（权重（权重50%50%）（权重（权重30%30%）关键潜质关键潜质（权重（权重20%20%）采用360度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%学习能力学习能力创新能力创新能力关键行为关键行为业绩测评业绩测评C C员工考核员工考核的主要内的主要内容容员工考核的主要内容员工考核的主要内容 关键业绩指标关键业绩指标（考核以上级主管打分为主（考核以上级主管打分为主1212个月考核平均分占个月考核平均分占40%40%，年终，年终业绩考核占业绩考核占60%60%）工作能力工作能力个人品德个人品德（权重（权重30%30%）（权重（权重50%50%）关键潜质关键潜质（权重（权重20%20%）采用360度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%学习能力学习能力创新能力创新能力关键行为指标体系操作说明:综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。主管关键行为及关键潜质考评表主管关键行为及关键潜质考评表姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目评分标准评分标准优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-41）差（差（40以下）以下）影响力与号召力正确适度授权的能力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象分数分数打分打分5445223注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目评分标准评分标准优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-41）差（差（40以下）以下）总分分数分数打分打分注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表（红字为潜质指标）级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表（红字为潜质指标）组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化324443332主管关键行为及关键潜质考评表主管关键行为及关键潜质考评表普通员普通员工考核工考核的主要的主要内容内容上级考评上级考评A1A1（权重（权重80%80%）自评自评B1B1（权重（权重20%20%）绩绩效效测测评评表表普通员工考核的主要内容普通员工考核的主要内容包括工作业绩、包括工作业绩、综合素质综合素质及工作表现等及工作表现等见附件见附件1 1绩效考核结果处理系统绩效考核结果处理系统 操作说明操作说明 中层干部排名与结果处理中层干部排名与结果处理 普通员工排名与结果处理普通员工排名与结果处理 评估结果报告评估结果报告操作说明操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名中层管理干部的排名姓姓 名名工工 作作 绩绩 效效 考考 核核 名名 次次综综 合合 素素 质质 排排 名名A AB BC CD D1 12 23 34 41 12 23 34 4年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。二维排名二维排名总排名总排名姓名姓名 考核总分名次考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向综综综综合合合合素素素素质质质质优优优优秀秀秀秀差差差差差差工工工工 作作作作 绩绩绩绩 效效效效低低低低中中中中高高高高针对需要提供针对需要提供针对需要提供针对需要提供培训培养机会培训培养机会培训培养机会培训培养机会根据具体情况根据具体情况根据具体情况根据具体情况考虑淘汰降级考虑淘汰降级考虑淘汰降级考虑淘汰降级或调离现任职或调离现任职或调离现任职或调离现任职位位位位考虑进一步考虑进一步考虑进一步考虑进一步重任，升级重任，升级重任，升级重任，升级找出原因，找出原因，找出原因，找出原因，提供机会改提供机会改提供机会改提供机会改进进进进二维分析二维分析绩效与能力综合分析绩效与能力综合分析经综合分析，根据考评结果决定经综合分析，根据考评结果决定综综合合素素质质高高中中低低低低中中高高工作绩效工作绩效有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（失败者（5%5%）立即淘汰有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习有问题者有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件表现尚可者表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展普通员工整体排名方法普通员工整体排名方法只进行部门内部排名 员工较少，不利于拉开档次，鞭策员工；无法体现部门工作成绩；无法体现部们工作成绩对员工考评结果的影响进行简单公司整体排名部门领导打分标准宽严不一的主观影响；用权重拉开部门间的考核结果，但合适的权重不好确定；工作量较大两难问题较好的方法全体员工排名解决1.宽严标准的主观影响 2.合适的部门权重定位 3.工作量的扩大 4.评定周期对员工积极性的影响达到1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工；2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作奖金收入与考核指标挂钩奖金收入与考核指标挂钩理论视图：A部门：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部门：4人80分78分70分60分平均：72分C部门：3人100分96分92分平均：96分D部门：5人100分96分88分76分60分平均：84分A部门：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部门：4人128.57125.35112.5096.42C部门：3人126.50121.44116.38D部门：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部门 绩效分数二次调整一次调整普通员工全员排名计算方法（案例）普通员工全员排名计算方法（案例）计算过程计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71。4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2 “部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调整比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586 110.252 110.25 84 107.688 107.69 80 102.56 102.5678 99.996 100.00 76 97.432 97.4372 92.304 92.3070 89.74 89.7480 111.12 128.5778 108.342 125.3570 97.23 112.50 60 83.34 96.42 100 104.2 126.5096 100.032 121.4492 95.864 116.38100 119 129.2396 114.24 124.0688 104.72 113.73 76 90.44 98.2260 71.4 77.5478100/78 =1.28270 1.00072 .81 1.157 96 85 1.21484 76 1.086 100/72 1.389 100/96=1.042100/84=1.190职等工资制职等工资制按职等确定月度工资水平按职等确定月度工资水平按每月考核结果分配绩效工资按每月考核结果分配绩效工资各等的升降以考核为依据各等的升降以考核为依据年年 终终 奖奖 金金员工年终奖金以考核为依据员工年终奖金以考核为依据员工年收入员工年收入=职等工资职等工资*12月月+12*每月每月绩效工资绩效工资+年年终奖金终奖金薪酬分配的基本制度薪酬分配的基本制度 天和凯瑞薪酬分配制度天和凯瑞薪酬分配制度 职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。各岗位职等工资额各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。绩效与工资挂钩方案之一绩效与工资挂钩方案之一 根据排名结果确定绩效工资权数根据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数的10%、B级点总人数的20%C级点总人数的40%、D级点总人数的20%E级点总人数的10%3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2 C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8 E级的绩效工资权数为0.64、根据权数计算个人绩效工资 权数总值 总绩效工资*个人权数绩效与工资挂钩方案之二绩效与工资挂钩方案之二 根据销售业绩控制绩效工资总量根据销售业绩控制绩效工资总量1、确定年度每月标准销售额。2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为：当月实际销额 每月标准销额3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数员工每月绩效工资计算公式员工每月绩效工资计算公式绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*个人权数该层级权数总值工资与绩效挂钩方案之三工资与绩效挂钩方案之三各层级每月考核结果总排名确定A、B、C、D、E等级计算各层级权数总值统计本月销额计算各员工本月绩效工资月绩效工资计算流程月绩效工资计算流程计算绩效工资系数工资与绩效挂钩方案之四工资与绩效挂钩方案之四