某银行清收组织管理手册bkli.pptx

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。一九九九年五月四日清收组织管理手册中信实业银行第三稿CYD990125BJ(manual)-gb我们的使命是即时并最大化地实现不良资产的回收，以确保尽快地改善中信实业银行的总体资产质量。清收组织的使命清收组织的使命1CYD990125BJ(manual)-gb清收管理手册的设计目的和使用原则清收管理手册的设计目的和使用原则此手册对清收工作的组织结构、各部门责权限定、清收流程、清收小组的日常管理作了详细的介绍及描述，以指导清收组织的管理及操作，提高组织的运作效率。本手册的目标读者为：清收系统内人员：首席清收主管，分行清收主管，清收小组长，及其它内部管理人员非清收系统人员：总行有关行领导，各分行长及支行长，各分行信贷部、贸清部及信 审部经理各级管理人员应首先熟悉清收体系的结构及管理办法，并使用附录中的对应管理工具进行日常管理2CYD990125BJ(manual)-gb1.组织设置 1.1 清收组织结构 1.2 关键岗位责任 1.3 组织汇报关系 1.4 关键决定的制定程序2.管理程序 2.1 制定年度计划 2.2 清收活动管理 2.3 信息管理 3.业绩考核 3.1 人员招聘 3.2 人员考核 3.3 人员奖励附录 1.日常活动管理工具 2.清收案例难易度评分表 3.清收例会的基本格式 4.清收简报的基本格式 5.清收人员业务表现考评表目录目录3CYD990125BJ(manual)-gb清收组织的构架清收组织的构架总行资产保全部行长分行清收主管分行清收主管分行清收主管清收小组清收小组清收小组内勤统计.小组负责人清收人员律师首席清收主管重大项目管理人管理统计分行清收主管4CYD990125BJ(manual)-gb负责管理清收小组以及分配的清收案例领导小组进行分析、共同制定清收战略，并与客户磋商确保清收战略的实施清收小组的人员构成清收小组的人员构成小组负责人(1)清收人员(1-2)律师或法律人员(1)有关专家(1)收集客户信息，进行相关分析执行和跟踪清收战略的实施，确保客户还款保护银行的法律地位负责法律诉讼的准备，审理以及执行提供小组所需帮助的管理专家、财务顾问房产经纪等5CYD990125BJ(manual)-gb工作使命：工作使命：负责全行问题资产的清收，确保银行资产质量的提高主要内容：主要内容：制定全行年度回收及费用计划，并向各分行分配相应指标监督管理各分行的日常清收工作评估各分行清收主管的业务表现岗位责任描述岗位责任描述 首席清收主管首席清收主管岗位级别：岗位级别：直属上级：行长直属下级：分行清收主管关键业绩指标：关键业绩指标：全行回收任务完成率费用率1.2 1.2 关键岗位责任关键岗位责任6CYD990125BJ(manual)-gb工作使命：工作使命：负责全行3,000万元以上的不良贷款或垫款的清收管理主要内容：主要内容：成立重大项目清收小组，从当地分行或全行范围内抽调所需人员制定重案的清收战略，管理和监督战略执行小组日常活动管理，评估小组成员的业务表现岗位责任描述岗位责任描述 重大项目管理人重大项目管理人岗位级别：岗位级别：直接上级：首席清收主管关键业绩指标：关键业绩指标：重大项目回收率费用率业务表现评估7CYD990125BJ(manual)-gb工作使命：工作使命：建立清收组织的内部管理体系监督各分行清收组织的进展主要内容：主要内容：协助首席清收主管制定年度计划及预算协助设计组织的内部管理政策和条款，设计统一的文件格示(如还款协议书等)建立和管理全行清收数据库，收集、记录清收情况，跟踪清收进展负责汇总、编辑全行的清收简报培训各分行的内勤统计，参与统计人员的业务表现评估岗位责任描述岗位责任描述 总行清收内部管理统计员总行清收内部管理统计员岗位级别：岗位级别：直接上级：首席清收主管关键业绩指标：关键业绩指标：年度计划制定的可行性和准确性内部管理规范的严密、高效业务表现评估8CYD990125BJ(manual)-gb工作使命：工作使命：改善分行资产质量，达到年度清收目标主要内容：主要内容：协调分行信贷、清收部门的达标案的转交分配清收案子给各小组在权限内决策清收战略指导各小组的实际清收活动考核评估清收人员业绩招聘、培训和使用清收人员岗位责任描述岗位责任描述 分行清收主管分行清收主管岗位级别：岗位级别：直接上级：首席清收主管直接下级：清收小组长关键业绩指标：关键业绩指标：年度计划完成率费用率业务管理水平9CYD990125BJ(manual)-gb工作使命：工作使命：完成小组清收目标主要内容：主要内容：制定小组工作计划和确定人员分配领导分析各案客户情况，设计清收战略管理日常小组活动定期制作小组工作汇报，确保客户按计划还款培训、考核一线清收人员，与清收主管共同决定清收人员的薪资分配岗位责任描述岗位责任描述 清收小组长清收小组长岗位级别：岗位级别：直接上级：分行清收主管关键业绩指标：关键业绩指标：小组目标完成率费用率业务表现评估10CYD990125BJ(manual)-gb工作使命：工作使命：快速、有效地回收尽可能多的问题贷款协助、配合小组其它人员共同实现小组目标主要内容：主要内容：收集客户相关信息，了解客户还款意愿分析客户近期经营状况，对客户未来还款能力作出初步预期提出清收战略的实施建议具体执行经批准的清收战略，协助清收小组负责人或清收主管与客户谈判跟踪客户的还款执行情况岗位责任描述岗位责任描述 小组清收人员小组清收人员岗位级别：岗位级别：直接上级：清收小组负责人关键业绩指标：关键业绩指标：业务表现评估11CYD990125BJ(manual)-gb工作使命：工作使命：提供法律支持，处理诉讼案子主要内容：主要内容：确保协议文件的法律效力，保护和改善银行地位协助清收人员与客户进行谈判，施加压力建立与当地法院关键人员的良好关系分析法律诉讼的可行性和有效性负责协助法律诉讼的准备，审理以及执行提供法律知识的咨询和培训岗位责任描述岗位责任描述 律师人员律师人员岗位级别：岗位级别：直接上级：清收小组长关键业绩指标：关键业绩指标：业务表现评估12CYD990125BJ(manual)-gb工作使命：工作使命：记录分行清收组织的进展，确保清收信息的完整、及时和准确性主要内容：主要内容：建立和管理全行清收数据库，收集、记录清收情况，跟踪清收进展统计各小组的费用支出，计算应发奖金数额负责协助汇总、编辑分行的清收简报岗位责任描述岗位责任描述 分行内勤统计分行内勤统计岗位级别：岗位级别：直接上级：分行清收主管关键业绩指标：关键业绩指标：内部数据管理的严密、高效业务表现评估13CYD990125BJ(manual)-gb1.3 组织汇报关系组织汇报关系清收组织内的主要信息汇报、联络关系清收组织内的主要信息汇报、联络关系减免利息或本金超过50万元的清收方案的批准总行信审委员会总行行长首席清收主管重大项目管理人管理统计分行清收主管小组负责人内勤统计重大项目小组成员的人选每周清收进展最终的清收方案申请重大项目小组的人员要求客户的详细信息清收组织的年度计划和预算分行清收主管的任免、提升重大项目的清收战略中央清收人员的奖金分配方案重大项目的特别奖金发放每月清收的工作进展年度清收计划和预算方案各分行奖金发放记录和确认每周清收进展、清收简报清收小组负责人、内勤统计的任免、提升重要方案(如免息、免本金)的决策申请每周工作计划小结每周清收进度、清收简报回收凭证奖金的记录和发放情况数据库的不断更新清收进展，回收情况14CYD990125BJ(manual)-gb清收组织与银行其他组织间的主要信息汇报、联络关系清收组织与银行其他组织间的主要信息汇报、联络关系清收工作的最新进展清收例会的一些决策、议题的意见听取清收组织人员的要求清收工作中所需分/支行长的支持配合清收组织清收组织其他组织其他组织分行清收主管清收小组内勤统计分、支行长信贷、贸清部门会计信审委员会每两周案例转交的明细记录对案例的评分结果对重组案例的审批费用报销15CYD990125BJ(manual)-gb领域领域关键决定的制定程序关键决定的制定程序人事安排具体含义具体含义各级人员的任免及调动决策方法决策方法由各级直接主管根据人员的实际工作成效和业务评估结果做出相应决策，分行清收主管及其下属人员每季考核，分行清收主管以上的人员每年进行考评，决定其职务变动重大项目清收人员的跨行调度若在清收重大项目过程中，确实需要从其他分行抽调人员，如果是清收组织内部人员，则由该项目负责人报清收主管同意后进行抽调。如果是其他组织成员，则需与当地分行领导协商后决定重要清收决策诉讼各清收小组在真实摸清借款方及担保方的有效可得资产后，报分行清收主管同分行信贷领导商议后决定。重大项目的诉讼决定须由首席清收主管批准，征求总行及分行有关领导后确定压缩重组转入清收后原则上不予全额展期。各清收小组在进行贷款压缩，并降低贷款风险的前提下，可由清收小组负责人报分行清收主管决定压缩的金额及展期条件，实际办理审批还需经过分行信审部门和分行信审委员会通过*减除逾期罚息减除逾期罚息的决定应由清收小组长根据客户的要求，通过周例会形成共识后，报分行信贷管理委员会批准*信审部门的主要职责是确定全套文件的合法性、完整性、及现合同的安全性至少不低于原合同条款 内部免除利息或部分本金免除利息或部分本金的决定应报首席清收主管及总行有关管理机构批准通过1.4 关键决定的制定程序关键决定的制定程序16CYD990125BJ(manual)-gb关键决定的制定程序关键决定的制定程序(续续)由首席清收主管根据全行总体目标，参照各分行逾期案的数量，预计的增长幅度以及历史回收率订立总目标分行的清收任务由总行根据各分行的不良贷款数量，预计的增长幅度统一设定以不超过50万元为原则。对清理数额高、时间长、难度大的案子有特别成绩的，可由首席清收主管报总行领导同意后另行发放中央机构管理人员的奖金来源从各分行应发奖金中提取5%，由总行分管行长根据各自的实际成效和业务表现评估决定分配比例分行清收主管和内勤统计的奖金从各自分行应发奖金中提取10%，内勤统计的奖金额一般不超过其工资的1.5倍全行任务计划设定分行任务设定重大项目的奖金发放管理人员*的奖金分配(初步建议)计划制定奖金分配领域领域关键决定关键决定决策方法决策方法*指首席清收主管，分行清收主管及工作人员等17CYD990125BJ(manual)-gb1.组织设置 1.1 清收组织结构 1.2 关键岗位责任 1.3 组织汇报关系 1.4 关键决定的制定程序2.管理程序 2.1 制定年度计划 2.2 清收活动管理 2.3 信息管理 3.业绩考核 3.1 人员招聘 3.2 人员考核 3.3 人员奖励附录 1.日常活动管理工具 2.清收案例难易度评分表 3.清收例会的基本格式 4.清收简报的基本格式 5.清收人员业务表现考评表目录目录18CYD990125BJ(manual)-gb清收管理的总体说明清收管理的总体说明*详见附录1，2领域领域计划管理具体说明具体说明通过制定总行和分行的全年计划，指导清收组织的工作推进，确保组织目标及全行总体任务的实现建立严格的活动管理系统，对人员在一线逾期恢复中的信函发放，走访记录和客户评定，以及清收人员在集中清收过程中的目标设定，计划制作，信息收集，战略制定等各个步骤，运用一整套管理工具，确保对整个过程的控制和管理，以达到预期目标建立完整的管理数据库，并通过清收例会、简报的形式，保证组织内信息沟通的及时畅通和决策速度主要成果主要成果全行年度计划分行年度计划日常管理工具*清收管理数据库清收简报负责人员负责人员首席清收主管管理统计分行清收主管小组负责人信贷经理内勤统计活动管理信息管理19CYD990125BJ(manual)-gb清收组织的年度目标制定清收组织的年度目标制定全行清收计划主要原则主要原则根据总行的总体目标，并参照各分行的不良贷款数量，预计的增长率以及历史回收经验制定全行计划由首席清收主管根据各分行的不良贷款规模，人员配备，历史表现等统一分配负责人员负责人员首席清收主管总行管理统计总行管理统计决策层面决策层面总行行长总行行长首席清收主管2.1 2.1 制定年度计划及费用预算制定年度计划及费用预算分行清收计划20CYD990125BJ(manual)-gb分行清收的费用预算方法分行清收的费用预算方法费用预算诉讼费用差旅费用分行清收小组的成员人数平均月差旅费用12个月xx转入清收的案例金额/数量发生诉讼的比例平均诉讼费率xx1)分行费用预算由各 行于推广初期或年 初上报总行，经总 行批准后预先提供2)年底各分行按实际 发生经费结算，不 足或剩余部分记入 下年预算+21CYD990125BJ(manual)-gb主要职责主要职责根据规范化的恢复流程对客户实施初期清收活动及时回收、转良正常客户，避免“误伤”了解客户发生不良贷款的原因，收集各方相关信息辨别案例的关键问题所在，和提供清收部门所需资料及后期配合按要求定期转移清收案例排列清收案例的重要性和难易度分配案例到清收小组及个人订立个案的清收目标和工作计划实施清收工作，制定清收战略监督方案的执行一线逾期恢复一线逾期恢复集中清收集中清收完整的清收流程完整的清收流程参与人员参与人员信贷员信贷经理清收组织信贷员/经理分行清收主管清收小组分行领导重大项目管理人首席清收主管2.2 2.2 清收活动管理清收活动管理22CYD990125BJ(manual)-gb-15 2.2.1 2.2.1 一线逾期恢复流程一线逾期恢复流程书面寄发提醒函，核对贷款金额，提醒客户按时还款信贷员内勤 若客户提出正式展期申请，需加以记录说明信贷科长电话联系，催促客户付款信贷员 客户贷款到期还款记录及展期原因客户未能还款原因陈述信贷科长发放书面通知函，了解企业经营财务状况及逾期原因，要求客户书面回复并及时还款信贷员信贷科长 内勤客户逾期及通知函书面发出记录走访记录客户财务报表信贷科长向客户和担保方书面送达措辞严厉的索偿函信贷员信贷科长内勤 索偿函发放记录走访记录逾期原因的综合研究信贷科长对客户和担保方实施严厉的催收措施信贷科长/经理与客户联系，协议还款信贷员信贷科长 信贷经理走访记录还款态度及业务状况判断信贷经理主要主要活动活动参与参与人员人员 信息信息汇报汇报信息信息集中集中贷款到期日1天1周2周3周4周5周6周7周8周增加同客户接触频率，催收行长或信贷经理与客户联系信贷员信贷经理 客户信息收集对不良贷款恢复的综合评定意见分行领导清收部门信贷员信贷科长 信贷经理分行领导走访记录信贷经理分行领导表1表2-3管理管理工具工具表3表5,13表3-4表3对客户综合评价，办理清收移交手续信贷员信贷经理内勤清收人员 清收案例移交记录分行领导清收部门表6整理客户 及担保方 有关信息-123CYD990125BJ(manual)-gb主要活动主要活动负责人员负责人员时间时间对所有符合转交标准的不良贷款进行整理，选定需要转移的案例名单*信贷经理清收主管每两周信贷部门准备、整理所需的文件资料，包括贷款协议，前期工作情况等，以提供清收部门详细的背景信息信贷经理信贷员两天确定案例转移确定案例转移准备相应资料准备相应资料信贷部门将资料转移到清收部门，清收部门建立客户档案，信贷员考核记录上作相应改动信贷经理清收主管一天实施案例转交实施案例转交2.2.2 清收案例的转交清收案例的转交*案例转交的数量以保持每个清收小组负责20-25个客户为宜24CYD990125BJ(manual)-gb发生案例转移的标准发生案例转移的标准贷款本金逾期60天以上客户欠息超过30天贸清垫款30天常规标准常规标准企业发生重大变化其他债权方的行动政府的干预措施特殊预警信号特殊预警信号刚性的转移标准有利于内部管理效率的提高：避免操作中的任意性和不必要的干涉降低“误伤”一些好客户的可能性向信贷员施加一定压力，加大一线逾期恢复的力度25CYD990125BJ(manual)-gb特殊示警主要信号特殊示警主要信号一线逾期特殊示警流程一线逾期特殊示警流程客户活动领导人/财务经理变更或被捕重大投资业务失败兼并重组或申请破产其他债权方活动停止对客户的任何贷款活动冻结客户存款帐户及抵押资产对客户提起诉讼政府干预经济行业政策变化不利客户经营保护性措施，造成银行回收困难或损失正常逾期恢复活动是否出现预警信号有关信贷领导分行清收主管是否继续正常逾期恢复活动共同商讨该案的可能处理办法，并决定是否应将该案马上转到清收组织26CYD990125BJ(manual)-gb2.2.3 清收案例的优先排序清收案例的优先排序例会讨论例会讨论会前准备会前准备主要活动主要活动负责人员负责人员时间时间管理工具管理工具整理一线逾期恢复的信息对转移各案进行重要性及难易度的打分判断信贷经理信贷员讨论各案的评分结果，确定其优先顺序根据清收小组的初期接触，调整原有的评定结果，并对考核指标做相应修改*分行清收主管信贷经理有关信贷员每两周各案难度系数打分表(附录2)*对案例难易度的调整，需在转交后一月内提出并确定 27CYD990125BJ(manual)-gb清收案例的重要性分析清收案例的重要性分析处理的紧急性处理的紧急性*金额的划分应根据各分行的实际情况而定逾逾期期金金额额 5000万*高高高高高 500-5000万高高中中低 500万高中低低低企业已申请或即将破产清算其它债权方已提起诉讼或通过其它手段获取企业资产企业领导层人员发生变化政府施加政策性影响或保护措施企业未经受重大的内部变化和外部影响对案例的重要性分析旨在提供管理人员在内部控制和人员分配上的依据，使清收组织能有效地根据轻重缓急跟踪和控制各案的清收进程28CYD990125BJ(manual)-gb案例清收难度评定的方法案例清收难度评定的方法清收难度清收难度平均得分平均得分530-40是否4321是否是否是否26-2917-20我行是否能通过清收从借款人处回收逾期贷款借款人还款能力企业现状行业地位财务实力借款人还款意愿交往历史人员变化领导意愿我行是否能通过清收从担保方处回收贷款担保方还款能力财务实力经营状况担保方还款意愿与借款人关系合作态度抵押物状况是否能保证有效回收抵押价值变现可能其它可获资产我行对借款人的影响是否足够贷款比重有关文件是否齐全完备或可完善21-258-1629CYD990125BJ(manual)-gb抵押贷款清收难度调整的评定方案抵押贷款清收难度调整的评定方案商品房商品房1级2级2级1级2级3级3级4级5级商业用地商业用地车辆车辆厂房设备厂房设备厂房、工业厂房、工业用地用地80%抵抵押押品品种种抵押率抵押率30CYD990125BJ(manual)-gb2.2.4 集中清收流程集中清收流程按照清收案例的重要性和清收难度在各小组之间进行分配按案例分配到个人制定个案的短期和长期清收目标以及工作计划信贷员与清收人员共同接触客户，建立联系要求客户提供所需信息，如经营计划等进行详细客户分析，判断还款可能性选择合适的清收战略，并提交分行清收主管批准实施按确定战略与客户接触，实施清收工作记录每次清收活动在必要情况下调整原有清收战略跟踪清收进程，确保客户还款每两周制作一份清收进度简报，汇报进度总结清收工作的经验与教训跟踪与监控实施清收战略订立清收战略通知客户分配清收案例主要活动主要活动管理工具管理工具表7-10表14-15表11-1331CYD990125BJ(manual)-gb清收过程中所需掌握的信息清收过程中所需掌握的信息开户行开户行基本户一般户企业变化企业变化法律诉讼法律诉讼还款态度还款态度经营状况经营状况企业资产企业资产企业负债企业负债他行诉讼案我行诉讼时效我行诉讼效果历史履约记录付息状况还款计划的严肃性和可行性提供信息的态度、速度及真实性销售增长利润增长现金流量存货周转率产品市场潜力法人素质主要领导人变化企业兼并、重组、脱壳现金存货应收帐款固定资产注册资金对外投资他行借款应付款应付工资/税金32CYD990125BJ(manual)-gb信息获取的有关渠道信息获取的有关渠道贷款证人民银行财务报表企业明细帐房管局/车管所工商登记信息渠道信息渠道基本户一般户它行贷款基本户一般户它行贷款企业资产企业负债销售/利润增长周转率现金流量存货应收帐款企业固定资产注册资金对外投资可掌握的信息内容可掌握的信息内容真实性真实性是否需要经过法院或律师是否需要经过法院或律师XX完全可靠虚假或夸大X33CYD990125BJ(manual)-gb信息获取的有关渠道信息获取的有关渠道(续续)法院工商公告税务所内部记录/合同经委破产计划物价局信息渠道信息渠道他行诉讼案营业执照的吊销与否企业经营/办公地址历史履约记录付息状况诉讼实效国有大中型企业兼并、重组、脱壳计划房产/地产设备价格可掌握的信息内容可掌握的信息内容真实性真实性是否需要经过法院或律师是否需要经过法院或律师XX完全可靠虚假或夸大XX34CYD990125BJ(manual)-gb清收战略选择框架清收战略选择框架债务状况债务状况良好抵押良好抵押良好担保良好担保不良担保不良担保无担保无担保谈判确保抵押物的可变现性重组贷款利率及期限作为最初选择如果形势转坏，变卖抵押物谈判设法增加抵押物和担保方尽快摸清借款人和担保方的有效资产及银行帐户如果形势变坏，立即起诉，确保即时保全借款人及担保人资产通过谈判要求增加抵押及优良担保深入了解借款人的资产，开户状况可以免收罚息为条件，激励其还款如果于两个月内不能达成满意协议，迅速诉讼保全，再谈判经营正常态度配合以变卖抵押物、起诉为威胁，必要时免除部分利息，作为一种友好姿态如果借款人不配合或其他方通过法律手段来追索借款人，立即起诉，立即变卖抵押物还款追索担保方，以起诉相威胁，促使其逼借款人合作积极要求借款人增加抵押及担保详细了解各方资产底细还款各方都不配合情况下，迅速诉讼保全，再谈判还款通过谈判免除部分利息为姿态来测试对方还款态度的变化进一步可通过骚扰来促使其还款同时了解该企业的资产状况如果以上方法不见效，应于一个月内迅速诉讼保全，再谈还款经营正常态度不配合态度坚决，不妥协争取庭外解决如果经营持续下滑，有第三方采取法律行动，迅速变卖抵押物避免该企业倒闭清算迅速追踪担保方，摸清其资产状况要求担保方于短期内提供还款计划不得已时以诉讼保权方式收回欠款请借款方及担保方提出初步解决方案，变更好的担保方迅速了解有效资产及其开户状况在所有办法都不可行时，视其有无资产可收来决定是否应采取法律手段或放弃经营不正常态度配合坚决、迅速地清理抵押物同担保方协商有无不通过法律手段解决问题的可能了解对方的有效资产状况迅速通过法律手段回收可能资产不必过多浪费太多时间谈判了解借款方的有效资产状况如果有资产可收，迅速通过法律手段解决问题经营不正常态度不配合借款人状况借款人状况35CYD990125BJ(manual)-gb管理工具管理工具2.2.5 清收活动管理工具一览清收活动管理工具一览 一线逾期恢复一线逾期恢复客户还款提醒函管理目的管理目的与客户核实确认贷款金额提醒客户按时偿还确定是否有展期申请，并做相应准备填写人员填写人员信贷员负责人员负责人员信贷经理内部统计使用频率使用频率贷款到期前15天表1客户逾期通知函通知客户发生逾期(或垫款)保证银行权力的主张实效信贷员信贷经理内部统计贷款到期后1天表2信贷员走访记录有效的计划管理，确定每次走访的目的提供信贷员自我分析、调整的工具内部文档记录，保证信息的长期有效保存信贷员信贷经理分行领导每次走访后表3客户综合评定意见系统全面地管理客户情况以及一线逾期恢复活动提供清收人员全面的背景信息，保证案子转交的顺畅信贷员信贷经理分行领导小组负责人每两周表5逾期贷款索偿函向客户强调已发生逾期(或垫款)，并将采取相应措施保证银行权力的主张实效信贷员信贷经理内部统计贷款到期后2-3周表436CYD990125BJ(manual)-gb管理工具管理工具2.2.5 清收活动管理工具一览清收活动管理工具一览 集中清收集中清收清收案分布图管理目的管理目的记录个案的重要性和难易度记录各小组分配案例的分布情况以及主要负责人员填写人员填写人员分行清收 主管小组负责人负责人员负责人员分行清收主管信贷经理使用频率使用频率每两周表7回收目标小组目标管理作为小组清收工作考核评定的参照之一确保与分行清收任务的一致性小组负责人分行清收主管表8清收计划确保对客户分析所需了解的信息、方法和负责人员，保证战略制定的合理性和可行性小组负责人表9周工作计划清收人员时间的合理安排和协调与其他人员的协调，确保对方时间安排不受冲突每周表10每两周分行清收主管每两周小组负责人分行清收主管表6逾期贷款移交表记录转交的各项档案，确保 档案移交的完整、安全每两周信贷部门内勤统计37CYD990125BJ(manual)-gb管理工具管理工具2.2.5 清收活动管理工具一览清收活动管理工具一览 集中清收集中清收(续续)清收人员走访记录管理目的管理目的确定每人走访的目的提供清收人员自我分析、调整的工具填写人员填写人员清收人员负责人员负责人员小组负责人使用频率使用频率每天表11日活动总结小组负责人对小组每天工作的整理汇总，控制小组进程，及时进行调整小组负责人分行清收主管表12客户还款记录确认还款的真实性清收人员表14各小组费用统计表记录清收工作的费用支出，统计费用率，以做为考核奖励时的参数之一表15主管会计小组负责人分行清收主管每月小组负责人分行清收主管内勤统计每天每月客户信息收集记录详细记录清收过程中对客户所需掌握信息的了解情况清收人员表13小组负责人分行清收主管每天38CYD990125BJ(manual)-gb2.3 清收过程中的信息管理清收过程中的信息管理客户通讯方式客户贷款背景清收进度主要内容主要内容管理工具管理工具每天频率频率清收小组总行管理统计传递对象传递对象内勤统计负责人员负责人员管理数据库管理数据库各小组进展重大案例分析、决策管理议题的讨论每周首席清收主管分行领导分行信审信贷委员会小组负责人分行清收长官清收例会清收例会清收成果主要事件管理决策每两周行长首席清收主管分行清收组织分行领导分行信贷、贸清、信审部经理内勤统计清收简报清收简报保证组织内信息记录的及时完整，信息沟通的清晰畅通，以及信息决策的迅捷有效39CYD990125BJ(manual)-gb清收管理数据库的格式清收管理数据库的格式借款企业名称地址电话联系人 职务 呼机 手机担保企业名称地址电话联系人 职务 呼机 手机企业名称企业性质行业类别币种原始贷款金额贷款 起始日贷款 到期日本金金额 利息展期次数展期时间逾期时间担保单位现有抵押物价值清收小组客户名称币种本金金额欠息清收难度负责人员转交日期清收战略制定日期回收现金回收时间回收率费用奖金客户通讯录客户背景清收进度40CYD990125BJ(manual)-gb1.组织设置 1.1 清收组织结构 1.2 关键岗位责任 1.3 组织汇报关系 1.4 关键决定的制定程序2.管理程序 2.1 制定年度计划 2.2 清收活动管理 2.3 信息管理 3.业绩考核 3.1 人员招聘 3.2 人员考核 3.3 人员奖励附录 1.日常活动管理工具 2.清收案例难易度评分表 3.清收例会的基本格式 4.清收简报的基本格式 5.清收人员业务表现考评表目录目录41CYD990125BJ(manual)-gb岗位岗位各岗位人员的招聘各岗位人员的招聘重要案例负责人3.1 人员招聘人员招聘职能要求职能要求熟悉银行信贷和贸清业务谈判技巧高善于创造性地提出解决问题的方案人才来源人才来源全行信贷、清收人员决策人决策人首席清收主管分行清收主管熟悉银行信贷或贸清业务，具有相当清收经验善于协调分、支行领导同清收机构关系管理能力强，能够在压力及逆境中鼓舞清收人员的斗志分行信贷、贸清或信审部经理在必要的情况下可以通过对外招聘形式来收纳最佳人选总行领导首席清收主管清收小组长熟悉银行信贷或贸清业务，具有清收经验善于创造性地了解客户信息工作踏实、勤勉，热情高有一定的管理能力分行信贷、贸清或信审部科长或支行信贷、贸清经理在必要的情况下可以通过对外招聘形式来收纳最佳人选首席清收主管分行清收主管内部统计员能熟练使用EXCEL，WORD，POWERPOINT等办公软件工作认真，效率高，善于学习新技能能有效协调同总行及各清收小组的关系分行的业务或管理人员分行清收主管42CYD990125BJ(manual)-gb人员的招聘程序人员的招聘程序分行清分行清收主管收主管由分行长列出推荐名单符合条件者自我推荐由首席清收主管以面谈形式来确定该人员是否符合该岗位申请申请/推荐推荐面试面试由首席清收主管面试后确认，由总行有关领导进行正式选用录用录用岗位清收小清收小组长组长由分行长在分行或支行的有关人员中考察，列出初步推荐名单符合条件者自我推荐由分行清收主管进行面试由清收主管决定录用并协调分行领导进行人员岗位交接。(如果是属于提拔，应通过相应人事管理规定程序)内部统内部统计员计员由分行或清收小组长推荐符合条件者自我推荐由分行清收主管进行面试由清收主管决定录用，在征得分行有关领导同意后进行人员岗位交接管理管理工具工具人员面试评估表(附录5)43CYD990125BJ(manual)-gb由于清收组织将是一个常设机构，因而需要一批稳定的管理者和一线人员清收人员业务及管理能力强者，可以在清收组织内部提拔发展对于业务及管理能力强，但愿意长期从事非清收的其他业务的，在实际需要同个人志愿相结合的原则下，可以在银行内部的信贷、信审、客户发展等主要业务部门中继续发展在清收人员掌握了一定数量的清收技能后，对此种人才的需求将是很大的，清收人员可以到其他金融机构或其他企业进行问题帐的清收工作，或在条件成熟时，当问题贷款产生二级市场后，可以成为专业的清收公司的创始者或工作人员未来中信集团的资产管理公司的骨干管理及工作人员人员的职业发展轨迹人员的职业发展轨迹初步清收人员一般应在清收组织内部工作至少两 年，以维持清收组织的稳定及人员技能的培养和提高满两年后，根据人员的业绩、表现及个人意 愿，可以适当进行内部或外部的重新安排清收内部银行内部银行外部44CYD990125BJ(manual)-gb工作实绩工作实绩(成果是什么？成果是什么？)业绩评估的主要内容业绩评估的主要内容评估内容：评估内容：清收目标的完成率费用支出专业知识谈判能力信息的掌握程度战略制定的有效性业绩达标情况工作表现评估评估对象：评估对象：小组个人个人评估人员：评估人员：清收管理部分行清收主管和小组负责人每季评估频率：评估频率：每月每季个人奖金的应发金额评估结果：评估结果：奖金发放的总体金额小组内个人奖金的分配能力能力/态度态度(如何达到成果的？如何达到成果的？)综合评定综合评定+=2.2 2.2 人员考评管理工具：管理工具：业务表现评估表(见附录五)45CYD990125BJ(manual)-gb3.3 3.3 清收人员奖励机制清收人员奖励机制 .薪资的考核以小组为基本单位，以促进团队合作和小组间的良性竞争薪资的构成包括基本工资和奖金两大部分，奖金的发放与实际回收金额和清收目标直接挂钩，具体发放时结合逾期金额，回收难度、时间以及性质等综合评定奖金的分配根据小组各成员的职责及“业务表现评估表”的结果由小组长会同分行清收主管核定46CYD990125BJ(manual)-gb奖金提成的综合描述和计算奖金提成的综合描述和计算提成比例提成比例逾期金额逾期金额800万200-800万3个月1.51.80.751.8-0.75=1.051.850%-0.75=0.15年底达标：年末达标：50CYD990125BJ(manual)-gb激励机制的最终核定激励机制的最终核定计奖金额计奖金额实际回收价值重组状况下根据改善条件记录实际回收+重组部分X10%或20%奖金的计算奖金的计算提成比例提成比例逾期金额提成比例800万0.5%200-800万1.0%1亿720天自贷款之日起至今未偿还过任何本金和利息(正常利息和逾期息)经过两次以上的原贷款金额重组5001万1亿360720天贷款逾期前部分欠息，付款不规则。至今除本金逾期息外仍拖欠贷款正常利息经过两次展期或少量压缩(压缩贷款金额低于原贷款的10%)20015000万180360天逾期前能正常交付利息但发生逾期后，利息、本金皆不予偿付经过一次展期或借新还旧经过压缩重组，现在贷款金额占原始贷款的60%左右5012000万90180天不欠利息，并交逾期罚息，只欠本金原始贷款逾期50%)我行贷款金额占客户贷款总数的20%以上和其它几家银行共同承担客户借款的绝大部分(10%20%)在还款顺序上处于较为滞后甚至最末顺序的地位没有存款，或已被客户全数提前支取没有有效的保证合同没有任何政府担保还款顺序排在所有债权方的末25%之列有少量存款，但存储不定期，波动性大保证合同的订立存在较多的问题，无法强制执行客户没有特别的优先顺序之分，按照时间排列还款计划在我行有一些固定存款或票据等，但数额不多部分协议条款可能存在疑问，影响合同的有效性和最终执行政府部门有口头保证，允诺担保还款还款顺序排在所有债权方的前25%之列我行处于客户还款的首要位置较为长期的存款户，存贷比例在10%20%之间与担保方签订有效的保证合同我行长期存款户，现有存款金额较大，与贷款金额没有太大的差距保证合同的制定非常严格，强制性高，担保人遵守可能性大政府部门出具书面协议承诺提供财政担保12345分值分值指标指标我方影响力我方影响力IV.我行控制能力我行控制能力贷款金额占客户贷款总数的5%-10%占客户借款总数的极少部分(5%)无政府担保，但有关部门较配合政府有关部门有口头保证，正在进一步协商中，有可能达成进一步实质性协议79CYD990125BJ(manual)-gb管理意愿管理意愿管理能力管理能力业务发展及变化业务发展及变化财务表现财务表现政策因素政策因素1管理者对企业失去信心，全不顾及企业的财产或员工情况，或被捕、潜逃管理经验及技能极差，企业管理无章无序企业已经停止生产或关闭企业亏损极其严重，资不抵债，正处于进一步恶化中已被政策性兼并或重组，原有欠款的归还将受较大影响或有关政策导向将严重不利于企业发展2对企业能否渡过难关信心不大，处于被动、观望状态管理松懈，人员素质较差，无正常管理程序企业的业务在迅速收缩企业亏损，债务大于资产，现金流量为负，无近期好转迹象有可能于中期成为政策性兼并或重组的对象，将对现状造成影响3对企业状况的关心程度一般，能够行使一般的管理职能企业管理正常，管理水平一般企业的市场地位处于相对稳定状况企业处于盈亏平衡点，企业现金流量较弱，只能维护日常经营；无近期好转迹象该方面信息不清，估计变化的可能性不大4比较关心企业、员工的发展，能想办法使企业保持运转管理人员相对素质较高，企业运作管理较好企业正在准备扩展新产品、新业务，成功可能性较大企业微微盈利，现金流量较充足，能够保持对部分贷款的支付；有可能预于中期获得改善近中期兼并重组的可能性不大，政策导向有可能有利于企业发展5关心企业、员工的前途，注重企业形象，有强烈的意愿来扭转危机局面，如开发新产品，拓展新市场等管理人员素质高，企业管理运作处于同行中佼佼者企业已经开始在业务上出现良性变化，如新产品的开发与新市场的拓展等企业盈利水平较好，现金流量在不断加强，长期能够偿还所有债务无兼并重组的可能性，政策导向会有利于企业经营借款人预期变化借款人预期变化分值分值指标指标V.情况紧急性情况紧急性80CYD990125BJ(manual)-gb借款企业其它债权方影响政府保护借款企业债务方影响1其它债权方所占比例较大已经采取法律手段，如冻结财产或帐户来回收欠款政府严格保护企业和担保方或通过政策冲销债务，无法对其采取措施以回收贷款企业应收帐款或向外借款较高，但其债务方已倒闭或破产，企业无法回收应收帐款造成还款来源严重减少2其它债权方所占比较大，已准备于近期采取诉讼手段回收欠款政府限制，银行无法对企业及担保方采取诉讼的严格措施，银行回收难度较大企业的债务方经营状况恶化，还款困难，企业通过催讨仅能获取极少部分的偿付(10