MTP管理技能提升培训.pptx
管理技能与领导力提升管理技能与领导力提升 管理技能与领导力提升管理技能与领导力提升 POWERFUL LESSON FOR POWERFUL LESSON FOR MANAGERMNET DIRECTOR,REGIONAL/DISTRICTMANAGERMNET DIRECTOR,REGIONAL/DISTRICT 张争张争张争张争二零零五年九月二零零五年九月二零零五年九月二零零五年九月第1页/共72页Somebody said,you listen,you forget You watch,you remember You do,you understand第2页/共72页 现代培训和传统教育的区别现代培训和传统教育的区别 现代培训 传统教育内容 培训注重技能要求 教育注重知识的传播形式 参与式、活泼式、实践式 灌输式、呆板式评价标准 技能掌握的实践情况 掌握多少知识量 运用程度 信息量考试 周期 短期为主，几天制 长期为主，全日制目标 能力全方位提高 智商水平提高 第3页/共72页如何增加培训效果如何增加培训效果阅读 10%看老师示范 20%听 30%看与听 50%与人讨论 70%尝试去做 80%教导别人 95%第4页/共72页三人教学法三人教学法（Three Person Teaching)Three Person Teaching)第一个人第一个人第一个人第一个人 分享分享 第一个人将他所第一个人将他所第一个人将他所第一个人将他所学到的知识学到的知识学到的知识学到的知识与第二个人分享。与第二个人分享。与第二个人分享。与第二个人分享。第二个人第二个人第二个人第二个人第三个人第三个人第三个人第三个人 分享分享分享分享 附加值附加值附加值附加值 第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：“掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用”的流程教给的流程教给的流程教给的流程教给第三个人。第三个人。第三个人。第三个人。第三个人学到第三个人学到具附加价值的具附加价值的知识。知识。第5页/共72页经理人经理人MTP训练课程训练课程您的签名：您的签名：您的签名：您的签名：沟通管理沟通管理执行能力执行能力价值管理价值管理领导力领导力目目标标岗岗位位责责任任团队合作团队合作情景领导情景领导8项技能角色与素养角色与素养部门阶段式管理部门阶段式管理第6页/共72页管理者与领导者的角色认知管理者与领导者的角色认知理念培训理念培训 第7页/共72页讨论：作为一个管理者都有哪些品质？第8页/共72页德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用第9页/共72页 经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？第10页/共72页管理者的困惑第11页/共72页不称职的经理人不称职的经理人角色不能有效的转换角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距心态上与组织要求有差距第12页/共72页 经理人的基本观念与角色定位经理人的基本观念与角色定位1、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的成功是经理成功的保证4、经理的素质与风格决定团队风格基本观念基本观念第13页/共72页人人事事计划计划计划计划组织组织组织组织控制控制控制控制效能效能愿景愿景愿景愿景决策决策决策决策沟通沟通沟通沟通对人的领导与对事儿的管理对人的领导与对事儿的管理效率效率第14页/共72页经营者想什么经营者想什么?如何提高竞争力如何提高竞争力如何提高竞争力如何提高竞争力怎样满意客户怎样满意客户怎样满意客户怎样满意客户花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事第15页/共72页竞争力竞争力-面临的变化面临的变化外部环境外部环境外部环境外部环境经常改变经常改变经常改变经常改变客户需求客户需求客户需求客户需求不断改变不断改变不断改变不断改变员工工作员工工作员工工作员工工作动机改变动机改变动机改变动机改变第16页/共72页谁是客户谁是客户谁是客户谁是客户?内部客户内部客户内部客户内部客户供应商供应商供应商供应商分销商分销商分销商分销商外部客户外部客户外部客户外部客户客户满意度：如何满意客户客户满意度：如何满意客户第17页/共72页有关数据有关数据开发一个新客户开发一个新客户 需要需要1000010000元元失去一个客户仅失去一个客户仅需需1010秒钟秒钟第18页/共72页选选用用育育留留招聘选拔知人善用业绩管理（考核）培训辅导精神物质企业文化事业职业生涯工资、福利、奖励第19页/共72页优秀领导人的定义人品人品态度态度能力能力自己自己自律自律自强自强自学自学客户客户信赖信赖精明精明专业专业上级上级信任信任实干实干潜质潜质下属下属领袖领袖导师导师榜样榜样同事同事敬重敬重搭档搭档朋友朋友职业职业职业职业经理人经理人经理人经理人第20页/共72页优秀领导人的最基本要求脑勤脑勤眼勤眼勤耳勤耳勤手勤手勤腿勤腿勤口勤口勤难度难度第21页/共72页组织就是结合平凡的人做不平凡的事第22页/共72页管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人第23页/共72页领导者的辅导技术领导者的辅导技术实战课程实战课程 第24页/共72页有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation）自我实自我实自我实自我实现需要现需要现需要现需要很物质化的东西，比如工作很物质化的东西，比如工作很物质化的东西，比如工作很物质化的东西，比如工作餐、交通补贴等，通过金钱满足餐、交通补贴等，通过金钱满足餐、交通补贴等，通过金钱满足餐、交通补贴等，通过金钱满足养老保险、医疗养老保险、医疗养老保险、医疗养老保险、医疗保障、长期劳动合同等保障、长期劳动合同等保障、长期劳动合同等保障、长期劳动合同等定期员工活动、比赛、俱乐部等定期员工活动、比赛、俱乐部等定期员工活动、比赛、俱乐部等定期员工活动、比赛、俱乐部等荣誉性的奖励、形象、地荣誉性的奖励、形象、地荣誉性的奖励、形象、地荣誉性的奖励、形象、地位的提升、颁发奖章、培训别人等位的提升、颁发奖章、培训别人等位的提升、颁发奖章、培训别人等位的提升、颁发奖章、培训别人等给他更多的空间让他负责、让他成给他更多的空间让他负责、让他成给他更多的空间让他负责、让他成给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与公司的管理会议等为智囊团、参与公司的管理会议等为智囊团、参与公司的管理会议等为智囊团、参与公司的管理会议等第25页/共72页有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式-X X理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作逃避工作逃避工作逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志-Y Y理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力X XY Y第26页/共72页情境领导情境领导第27页/共72页情景领导理论的要点情景领导理论的要点我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的第28页/共72页员工状态的评价标准员工状态的评价标准Readiness第29页/共72页员工的准备度（员工的准备度（READINESSREADINESS）定义在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度能力能力Ability意愿意愿Willingness准备度准备度Readiness第30页/共72页员工的准备度R1准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安指标：第一次独立开始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低第31页/共72页员工的准备度R2准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低第32页/共72页员工的准备度R3准备度R3定义：有能力、没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过很好的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低第33页/共72页员工的准备度R4准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧有能力有能力有能力有能力有意愿有意愿有意愿有意愿并自信并自信并自信并自信有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低第34页/共72页领导行为分析领导行为分析Leadership Style第35页/共72页阶段式领导技能阶段式领导技能第一种领导技巧第一种领导技巧第一种领导技巧第一种领导技巧诊断诊断诊断诊断透过察看员工情况与发展需求的透过察看员工情况与发展需求的透过察看员工情况与发展需求的透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领能力与意愿，来决定最适合的领能力与意愿，来决定最适合的领能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作导方式，去配合员工的目标和工作导方式，去配合员工的目标和工作导方式，去配合员工的目标和工作第二种领导技巧第二种领导技巧第二种领导技巧第二种领导技巧灵活性灵活性灵活性灵活性自然地使用各种领导方式的能力自然地使用各种领导方式的能力自然地使用各种领导方式的能力自然地使用各种领导方式的能力第三种领导技巧第三种领导技巧第三种领导技巧第三种领导技巧建立伙伴关系建立伙伴关系建立伙伴关系建立伙伴关系为完成个人及组织的目标，跟员工为完成个人及组织的目标，跟员工为完成个人及组织的目标，跟员工为完成个人及组织的目标，跟员工达成有关领导方式的协议达成有关领导方式的协议达成有关领导方式的协议达成有关领导方式的协议第36页/共72页领导他人的能力不是与生俱来的领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类工作行为关系行为关系行为关系行为关系行为关系行为工作行为工作行为工作行为工作行为第37页/共72页工作行为工作行为 工作行为定义工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么该做什么”，“如何做如何做”，以及何时、何地、由何人完成，以及何时、何地、由何人完成 具体表现具体表现 目标设定目标设定 组织安排组织安排 确定时间进度确定时间进度 指导指导 控制控制第38页/共72页关系行为关系行为关系行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈第39页/共72页领导的关系行为与工作行为领导的关系行为与工作行为Combinations of BothCombinations of Both两者的结合两者的结合两者的结合两者的结合通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于人格权利人格权利人格权利人格权利通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于职位权利职位权利职位权利职位权利Relationship BehaviorRelationship Behavior关系行为关系行为关系行为关系行为Task BehaviorTask Behavior工作行为工作行为工作行为工作行为第40页/共72页领导的行为类别领导的行为类别1234关关关关系系系系行行行行为为为为工作行为工作行为工作行为工作行为高高高高高高高高低低低低高工作高工作高工作高工作高关系高关系高关系高关系低工作低工作低工作低工作高关系高关系高关系高关系低工作低工作低工作低工作低关系低关系低关系低关系高工作高工作高工作高工作低关系低关系低关系低关系第41页/共72页领导模式领导模式S1S1S1S1告知式告知式告知式告知式（TellingTellingTellingTelling）给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督S2S2S2S2推销式推销式推销式推销式（SellingSellingSellingSelling）解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明S3S3S3S3参与式参与式参与式参与式（ParticipatingParticipatingParticipatingParticipating）分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策S4S4S4S4授权式授权式授权式授权式（DelegatingDelegatingDelegatingDelegating）由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行第42页/共72页领导者行为的应用领导者行为的应用领导者行为的应用领导者行为的应用S2S2S2S2：高工作高工作高工作高工作/高关系高关系高关系高关系针对无能力但有意愿且自信的R2通过劝说来让销售代表接受核对销售代表对工作的理解鼓励提问讨论细节开发其相应技能解释“为什么”之类的问题提供给被领导这一步步的步骤（而不是“随他去”）强调如何进行第43页/共72页领导者行为的应用领导者行为的应用领导者行为的应用领导者行为的应用S3S3S3S3：高工作高工作高工作高工作/低关系低关系低关系低关系针对有能力但无意愿的R3与员工共同承担决策的责任满足员工想要知道的需求专注于结果使员工与工作结果相联系来激励并使销售代表答应负责针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的针对有能力但感不安的R3R3 由领导与员工共同决策由领导与员工共同决策由领导与员工共同决策由领导与员工共同决策 决定下一步的行动决定下一步的行动决定下一步的行动决定下一步的行动 鼓励和支持鼓励和支持鼓励和支持鼓励和支持 探讨探讨探讨探讨“忧惧忧惧忧惧忧惧”的原因的原因的原因的原因第44页/共72页针对有能力有意愿且自信的R4倾听最新信息避免超负荷鼓励自我决策全面放手式管理、静观其变加强销售代表主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源在授权工作时可以不怎么忧惧给予适当的冒险的自由领导者行为的应用领导者行为的应用领导者行为的应用领导者行为的应用S4S4S4S4：低工作低工作低工作低工作/低关系低关系低关系低关系第45页/共72页型态型态型态型态1 1 1 1：告知型：告知型：告知型：告知型高指导高指导高指导高指导/低支持行为低支持行为低支持行为低支持行为型态型态型态型态2 2 2 2：推销型：推销型：推销型：推销型高指导高指导高指导高指导/高支持行为高支持行为高支持行为高支持行为S1S1S1S1和和和和S2S2S2S2的区别：的区别：的区别：的区别：S1S1S1S1不需要征求部属的建议（不问员工）不需要征求部属的建议（不问员工）不需要征求部属的建议（不问员工）不需要征求部属的建议（不问员工）S2S2S2S2需要征求部属的建议（要问员工）需要征求部属的建议（要问员工）需要征求部属的建议（要问员工）需要征求部属的建议（要问员工）型态型态型态型态3 3 3 3：支持型：支持型：支持型：支持型高支持高支持高支持高支持/低指导行为低指导行为低指导行为低指导行为型态型态型态型态4 4 4 4：授权型：授权型：授权型：授权型低支持低支持低支持低支持/低指导行为低指导行为低指导行为低指导行为S3S3S3S3和和和和S4S4S4S4的区别：的区别：的区别：的区别：S3S3S3S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4S4S4S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）第46页/共72页建立伙伴关系建立伙伴关系 把你的管理模式把你的管理模式/领导方式教给员工领导方式教给员工 在关键职责在关键职责,目标目标,职业发展上与员工达成一致职业发展上与员工达成一致 员工同意领导者希望达到的表现水平员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协并就适当的领导方式达成协议议 当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续应继续与员工进行交流与员工进行交流 新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革革 触发领导方式发生变化的关键因素触发领导方式发生变化的关键因素 业绩业绩第47页/共72页领导的执行力领导的执行力执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的第48页/共72页关于执行力误区关于执行力误区相信员工好人多，坏人少第49页/共72页提高执行力的方法一：制度监督提高执行力的方法一：制度监督管理的前提是检核，检核的前提是知道管理的定义从上面一句话中的阐述理的两方面的来源学院、前辈第50页/共72页提高执行力的方法二：提高命令的有效性提高执行力的方法二：提高命令的有效性提高执行力的方法二：提高命令的有效性提高执行力的方法二：提高命令的有效性 命令有效的基本原则第一：刑律你的员工中有兔子，还有乌龟用律不用邢的理想状态法律刑律邢者，法之戒尺，律者，邢之依度管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，执行奖罚手段，纠正不良习惯，完成整体目标。第二：理强制手段一定使命令有效吗？怕的不是员工当面顶撞命令真正有效的状态，领导力是一种团队状态，你是老板，你是老大第51页/共72页怎么样的领导命令更加有效率怎么样的领导命令更加有效率领导是好人，值得拥护领导有真才实学，值得尊敬领导下的命令可执行，切合实际领导有威严，让人敬畏领导说一不二，手段严厉第52页/共72页命令有效首先命令合理命令有效首先命令合理命令合理第53页/共72页觉得命令合理要把握的三件觉得命令合理要把握的三件事事1.不犯官僚主义（命令本身要合理）命令本身不能脱离实际命令本身不能脱离实际2.良好的语言习惯，言之有理（管理是一门艺术，同人打交道）（管理是一门艺术，同人打交道）合理的命令更需要合理的表达方式合理的命令更需要合理的表达方式3.教化人心，潜移默化（觉得命令合理）提高员工的层次，让员工感觉合理，避免鸡同鸭讲提高员工的层次，让员工感觉合理，避免鸡同鸭讲第54页/共72页命令本身如何做到合理命令本身如何做到合理1.不犯官僚主义（命令本身要合理）命令本身不能脱离实际命令本身不能脱离实际如何避免官僚主义：1 1。不脱离实际。不脱离实际拍两下的作风，看表拍两下的作风，看表一线拜访才是我们思路的源泉一线拜访才是我们思路的源泉2 2。避免经验主义。避免经验主义问问基层、看看基层、找一个市场试验一下问问基层、看看基层、找一个市场试验一下第55页/共72页如何让员工听着有理如何让员工听着有理 2.良好的语言习惯，言之有理（同样一个意思，你会不会很合理的表达）（同样一个意思，你会不会很合理的表达）有言在先，法不咎既往注重检核，有理有据注重检核，有理有据处罚前，不怕怨气，只怕冤气处罚前，不怕怨气，只怕冤气让员工甘愿受罚让员工甘愿受罚异议回答，早作准备异议回答，早作准备第56页/共72页良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理有言在先，法不咎既往 第57页/共72页良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理注重检核，有理有据 第58页/共72页良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理处罚前，不怕怨气，只怕冤气 第59页/共72页良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理让员工甘愿受罚 第60页/共72页良好的语言习惯，言之有理良好的语言习惯，言之有理异议回答，早作准备 第61页/共72页领导者的团队阶段式管理能力领导者的团队阶段式管理能力实战课程实战课程第62页/共72页“企业”的另类解释第63页/共72页什么是团队？什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人请分析舰队登山队球队F4第64页/共72页他人的意见他人的意见共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）周密的计划周密的计划周密的计划周密的计划 团队士气团队士气团队士气团队士气步调一致步调一致步调一致步调一致 坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔 良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通过程控制过程控制过程控制过程控制 核心的领导核心的领导核心的领导核心的领导 相互协作相互协作相互协作相互协作分工明确分工明确分工明确分工明确 相互信任相互信任相互信任相互信任 相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重公平公正公平公正公平公正公平公正 各取所长各取所长各取所长各取所长 积极的心态积极的心态积极的心态积极的心态集思广益集思广益集思广益集思广益 经验总结经验总结经验总结经验总结 敬业精神敬业精神敬业精神敬业精神灵活创新灵活创新灵活创新灵活创新 承担责任承担责任承担责任承担责任 学习进取学习进取学习进取学习进取 第65页/共72页他人的意见他人的意见共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）周密的计划周密的计划周密的计划周密的计划 团队士气团队士气团队士气团队士气步调一致步调一致步调一致步调一致 坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔 良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通过程控制过程控制过程控制过程控制 核心的领导核心的领导核心的领导核心的领导 相互协作相互协作相互协作相互协作分工明确分工明确分工明确分工明确 相互信任相互信任相互信任相互信任 相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重公平公正公平公正公平公正公平公正 各取所长各取所长各取所长各取所长 积极的心态积极的心态积极的心态积极的心态集思广益集思广益集思广益集思广益 经验总结经验总结经验总结经验总结 敬业精神敬业精神敬业精神敬业精神灵活创新灵活创新灵活创新灵活创新 承担责任承担责任承担责任承担责任 学习进取学习进取学习进取学习进取 第66页/共72页团队合作的六大要素团队合作的六大要素 核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制第67页/共72页 第一阶段第一阶段 感觉差异感觉差异第68页/共72页 第二阶段第二阶段 渐入佳境渐入佳境第69页/共72页 第三阶段第三阶段 纯熟默契纯熟默契第70页/共72页张习宁张习宁张习宁张习宁 （认证讲师、认证讲师、认证讲师、认证讲师、MBAMBAMBAMBA）19961996年毕业于清华大学工程学学士年毕业于清华大学工程学学士 北京邮电大学工商管理硕士北京邮电大学工商管理硕士 先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界500500强企业施乐公司华中大区经强企业施乐公司华中大区经理、世界理、世界500500强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。现任雀巢咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师现任雀巢咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师张先生接受系统的讲师训练，是美国情景领导学院授权讲师、美国科维培训公张先生接受系统的讲师训练，是美国情景领导学院授权讲师、美国科维培训公司授权讲师高效人士的司授权讲师高效人士的7 7习惯，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管习惯，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在管理技能、团队合作、理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在管理技能、团队合作、情景领导、成功销售团队管理、高效执行力塑造等课程有完善的情景领导、成功销售团队管理、高效执行力塑造等课程有完善的系统训练设计，张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。系统训练设计，张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。第71页/共72页感谢您的观看！第72页/共72页
