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TOC制约法基本课程制约法基本课程专题一 TOC制约法导引wP&Q练习wTOC的起源wTOC的基本概念wTOC的3个基本假设wP&Q 练习练习PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元原料原料IIIIII每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟P外来件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元售价每件90元市场需求每周100件D每件15分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟Q原料原料IIII每件20元原料原料IIIIII每件20元售价每件100元市场需求每周50件D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟两个工程师的两个工程师的3000元提案元提案w甲：将A减少两分钟w乙：将B加工原料II的时间减少1分钟但C增加2分钟PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元原料原料IIIIII每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件7 7分钟B每件1414分钟C每件10分钟A每件1313分钟从复杂现象中发现简单性从复杂现象中发现简单性高德拉特博士 现在现在过去过去将来将来时间目前目前目标目标改善红线还是绿线？1.我们让我们让“改变改变=改善改善”的目的是什么的目的是什么?2.在在“改变改变=改善改善”方面，我们有哪些经验方面，我们有哪些经验?3.你的期待与现实之间是否存在差距？你的期待与现实之间是否存在差距？4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变改变=改善改善”?“所有所有改善改善都是系统都是系统改变改变的结果的结果.然而，并非所有然而，并非所有改变改变对系统总体而言都是一种对系统总体而言都是一种改善改善.”改变与改善改善的系统方法在我们的运营环境中怎样发现那些让让改变改变=改善改善的关键因素？改善的系统方法改善的系统方法要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点杠杆点”，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法物理的层面物理的层面物理的层面物理的层面物理的层面物理的层面逻辑的层面逻辑的层面逻辑的层面逻辑的层面逻辑的层面逻辑的层面202161510Cause结果结果EffectEffectEffectWeakestLink根源根源实现实现“目标目标”的流程的流程 因果关系的流程因果关系的流程 事实事实 1 1:要了解一个系统(例如以人为基础的组织),我们需要从三个部分着手:系统的目标目标,系统的物理层面物理层面和逻辑层面逻辑层面.事实事实 2:2:复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性相互依存性和变变化性化性法则法则:少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现(最薄弱与重要的环节)然而，怎样然而，怎样然而，怎样然而，怎样找到找到找到找到少数关键的杠杆点少数关键的杠杆点少数关键的杠杆点少数关键的杠杆点 怎样怎样怎样怎样创造出必要的杠杆（系统规则）创造出必要的杠杆（系统规则）创造出必要的杠杆（系统规则）创造出必要的杠杆（系统规则）从而从而从而从而 将其他部分将其他部分将其他部分将其他部分协同协同协同协同起来，起来，起来，起来，使之从事对整个复杂系统有益的活动使之从事对整个复杂系统有益的活动使之从事对整个复杂系统有益的活动使之从事对整个复杂系统有益的活动?改善的系统方法改善的系统方法“1分加1分再加 将累积成财富”现实主义者现实主义者整体改善整体改善=局部改善的总和局部改善的总和例如：从所有方方面面进行改善例如：从所有方方面面进行改善“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球”阿基米德阿基米德整体改善整体改善 局部改善的总和局部改善的总和例如：集中改善最薄弱环节例如：集中改善最薄弱环节传统改善方法传统改善方法系统改善方法系统改善方法实现实现“目标目标”的流程的流程 最弱一环最弱一环实现实现“目标目标”的流程的流程 改善复杂系统的两种不同方法改善复杂系统的两种不同方法哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状?如果是如果是“情景情景A”,我们有太多的潜在价值有待释放我们有太多的潜在价值有待释放情景情景 A情景情景 B改善的系统方法改善的系统方法改变成什么改变成什么?战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现系统的目标系统的目标现在和将来现在和将来赚（更多的）钱赚（更多的）钱 NC 1组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲突第第1层层第第2层层第第3层层第第4层层第第5层层执行不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应外协供应商 研发部门集中于新品缩短新产品上市时间实施 ISO 9000,TQM 等等研发部门集中于现有产品提升成品质量增大库存量提升原料品质与少数供应商合作降低输入成本改善销售改善销售改善运营改善运营战略目标战略目标 销售额销售额改善采购改善采购战略目标战略目标成本成本NC 2.1NC 2.2NC 3.1NC 3.3NC 3.2NC 4.1NC 4.2NC 4.3NC 4.4冲突图可帮助我们识别组织内冲突图可帮助我们识别组织内的冲突及其造成的不良效应的冲突及其造成的不良效应次系统次系统的目标的目标 A 次系统的次系统的需求需求 B和和 C为满足两种不同需求造成的冲突向最可靠的供应商购买向价格最低的供应商购买目前的妥协目前的妥协目前的妥协目前的妥协改变成什么改变成什么?我们目前怎样处理冲突我们目前怎样处理冲突?研发力量集中于新产品缩短新品上市时间研发力量集中于老产品提升成品和系统的质量促进销售问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效率有哪些影响？不良效应不良效应毛病多-抱怨多-退货多-返工和维修多-成本增加不良效应不良效应新品上市慢-新功能少-竞争力低-销售额和市场份额减小-市场规模减小妥协妥协聚焦聚焦我们似乎陷入了进退维谷的境地我们怎样面对这样进退两难的困境?采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带来的影响:-对销售额和客户满意度?-对运营费用?-对库存和投资?从局部改善局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效战略战略影响影响策略策略我们选择了妥协妥协 妥协意味着我们牺牲了一方或双方的战略目标或需求这两种现象这两种现象这两种现象这两种现象(协同差与协同差与协同差与协同差与 在两种互相冲突的策略间摇摆不定在两种互相冲突的策略间摇摆不定在两种互相冲突的策略间摇摆不定在两种互相冲突的策略间摇摆不定)是否足以解释目标与现实表现之间的差距是否足以解释目标与现实表现之间的差距是否足以解释目标与现实表现之间的差距是否足以解释目标与现实表现之间的差距?改变成什么改变成什么?“与与”的威力的威力 消除冲突消除冲突我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?促进新产品上市提升产品质量促进销售良好效应良好效应毛病少毛病少-抱怨少抱怨少-退货少退货少-返工和维修返工和维修少少-成本降低成本降低良好效应良好效应新品上市快新品上市快-新功能多新功能多-竞争力高竞争力高-销售额和市场份额增大销售额和市场份额增大-市场规模扩大市场规模扩大战略战略效应效应策略策略新策略知道怎样让研发团队同时聚焦于品质和创新不妥协不妥协然而，怎样才能然而，怎样才能然而，怎样才能然而，怎样才能发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？“与与”的威力的威力通过对战略与策略的聚焦与协通过对战略与策略的聚焦与协同同,可提高生产力可提高生产力 通过通过对规则和节奏的简单改变，对规则和节奏的简单改变，可释放出潜在价值可释放出潜在价值:-提供资源给真正为客户增加提供资源给真正为客户增加价值的环节，而非提供给目价值的环节，而非提供给目前不必要或因为优先顺序改前不必要或因为优先顺序改变必须返工的环节，变必须返工的环节，并且并且-减少因返工或催促带来的相减少因返工或催促带来的相关成本与投资关成本与投资系统框架：聚焦系统框架：聚焦+优先权优先权是否存在这样一个系统的方法？通过让各组成部分集中瞄准系统的是否存在这样一个系统的方法？通过让各组成部分集中瞄准系统的战略与策略，确保：战略与策略，确保：系统各组成部分总是做对整体有益的工作系统各组成部分总是做对整体有益的工作 例如：更快更可靠地实现系统的整体目标例如：更快更可靠地实现系统的整体目标?并且，避免目前因局部观点带来的潜在冲突并且，避免目前因局部观点带来的潜在冲突毫无疑问，有一个非常复杂的问题有待解决。或许，我们可以从物理方法中获得某些启示?爱因斯坦的观点爱因斯坦的观点“白痴都可以让事情变得更复杂，白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单只有智者才能让事情变得简单“事情越简化越好，但不是粗枝大叶事情越简化越好，但不是粗枝大叶“停留在问题产生的知识层面，停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的是无法解决问题的”再听听其他物理学家的观点在商业中运用物理学的原理在商业中运用物理学的原理“系统的自由度越大系统的自由度越大,它就越复杂它就越复杂”高德拉特高德拉特 博士博士 任何复杂的系统任何复杂的系统都构建于都构建于固有的简单性固有的简单性-22-哪个系统更复杂哪个系统更复杂?系统系统系统系统A A系统系统系统系统 B B 复复 杂杂 性性 全面描述系统时，需要的信息量越全面描述系统时，需要的信息量越全面描述系统时，需要的信息量越全面描述系统时，需要的信息量越大，系统就越复杂大，系统就越复杂大，系统就越复杂大，系统就越复杂您的系统有多复杂您的系统有多复杂?处理复杂系统的传统方法处理复杂系统的传统方法将它分解成将它分解成子（次）系统子（次）系统!缺点是什么缺点是什么?固有的简单性固有的简单性每个现实的系统，其整体表现都由少数因素控制每个现实的系统，其整体表现都由少数因素控制控制因素控制因素控制因素控制因素=制约制约制约制约=杠杆点杠杆点杠杆点杠杆点以目标为导向的系统，其有效产出由极少数因素控制以目标为导向的系统，其有效产出由极少数因素控制摘要：用科学方法处理复杂系统摘要：用科学方法处理复杂系统系统越复杂，其自由度系统越复杂，其自由度/独立的因素越多独立的因素越多问题问题=尚未解决的冲突尚未解决的冲突运用运用运用运用“最弱环节最弱环节最弱环节最弱环节/少数根源法则少数根源法则少数根源法则少数根源法则”去改善去改善去改善去改善 信条信条1：现实中不存在复杂的系统现实中不存在复杂的系统(所有部分都依赖于少数所有部分都依赖于少数“杠杆支点杠杆支点”)信条信条2:现实中只有错误的假设，不存在真正的冲突现实中只有错误的假设，不存在真正的冲突策略策略冲突策冲突策略略战略目战略目标标#1战略目战略目标标#2目标目标效应效应2效应效应3效应效应 4效应效应5效应效应 6Effect 1效应效应 7效应效应 8逻辑的逻辑的逻辑的逻辑的“复杂复杂复杂复杂”系统系统系统系统流程流程120/hr流程流程2 30/hr Process 5 15/hr流程流程625/hr流程流程720/hr物理的物理的物理的物理的“复杂复杂复杂复杂”系统系统系统系统流程流程320/hr流程流程430/hr流程流程820/hr流程流程925/hr最弱环节最弱环节根源根源错误的错误的假设假设问题或尚问题或尚问题或尚问题或尚未解决的未解决的未解决的未解决的冲突冲突冲突冲突衡量企业的标准衡量企业的标准衡量链条的重量重量还是强度强度？系统的改善方法系统的改善方法如果如果如果如果 “最弱环节法则最弱环节法则最弱环节法则最弱环节法则”决定从整体而言决定从整体而言决定从整体而言决定从整体而言 “改变是否等于改善改变是否等于改善改变是否等于改善改变是否等于改善”那么，那么，那么，那么，我们应该通过怎样的流程去实现持我们应该通过怎样的流程去实现持续改善续改善?“链条的强度取决于最弱的一环链条的强度取决于最弱的一环链条的强度取决于最弱的一环链条的强度取决于最弱的一环”Leslie Stephen in _The Cornhill Magazine_,1868Leslie Stephen in _The Cornhill Magazine_,1868实现持续改善的实现持续改善的聚焦五步骤聚焦五步骤0:0:厘清系统的厘清系统的目标（目标（定义定义制约制约与与问题问题）1:1:识别识别系统制约因素系统制约因素(最弱环节最弱环节)2:2:决定如何决定如何挖尽挖尽制约资源制约资源3:3:所有其他环节所有其他环节迁就迁就上述决定上述决定4:4:为制约因素为制约因素松绑松绑5:5:如果通过上述步骤如果通过上述步骤,制约因素得到解决，制约因素得到解决，回头回头从第从第1 1步开始步开始制约因素的制约因素的当前利用水平当前利用水平制约因素可供挖掘制约因素可供挖掘的潜在能力的潜在能力100%60%第第1步步识别制约因素识别制约因素$100m$60m制约因素的制约因素的当前利用水平当前利用水平降低交期及其变化率100%60%第第2、3步步:挖尽制约因素资源并挖尽制约因素资源并让其他环节迁就上述让其他环节迁就上述决定决定$100m$60m产品创新提升品质制约因素新的利用水平制约因素新的利用水平100%80%$80mStep 4:为制约因素松绑并让其他为制约因素松绑并让其他因素迁就这一决定因素迁就这一决定$120m120%制约因素松绑的潜力第第5步步:回到第一步回到第一步产品创新?提高生产力BCDDABCDDA$100m系统方法系统方法 物理学的角度物理学的角度事实事实1:每家公司都有一个每家公司都有一个目标目标(现在及将来现在及将来,赚更多钱赚更多钱)事实事实2:为了实现目标为了实现目标,企业必须快速高效地生产企业必须快速高效地生产“目标单元目标单元”(产品产品)事实事实3:生产更多生产更多“目标单元目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节的能力受制于企业链条中最薄弱的环节事实事实4:由于流程的相互依存性，最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响由于流程的相互依存性，最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响购买购买15/hr98%制造制造10/hr95%库存库存13/hr98%搬运搬运15/hr98%销售销售12/hr98%供应商客户对公司的影响对公司的影响:最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强66%100%77%66%83%制造制造10/hr98%客户系统方法系统方法 逻辑的角度逻辑的角度事实事实1:同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联 对公司的影响对公司的影响:最快速有效的突破系统制约的方式，是去识别、挑战和替换掉错最快速有效的突破系统制约的方式，是去识别、挑战和替换掉错误的假设、信条、规则、流程或考核方式误的假设、信条、规则、流程或考核方式无计划的无计划的不良效应不良效应股东抱怨股东抱怨相关利益方：相关利益方：1.客户客户 2.员工员工 3.股东股东4.供应商供应商5.政府政府人的行为人的行为策略策略战略战略策略策略战略战略目标目标事实事实2:不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的(*关于问题的科学定义关于问题的科学定义)事实事实3:尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念（自相矛盾的规则、考核方尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念（自相矛盾的规则、考核方式和流程等）造成的式和流程等）造成的客户抱怨客户抱怨员工抱怨员工抱怨假设假设信条信条f政策政策衡量衡量流程流程TOC:系统的改善方法系统的改善方法TOCTOC制约法制约法基于系统的方法基于系统的方法,提供一套整体的提供一套整体的流程流程和和规则规则,将将复杂的问题简化复杂的问题简化：通过通过聚焦聚焦于于少数少数物理物理或或逻辑逻辑上的制约上的制约“杠杆支点杠杆支点”，及提供专门的工具，及提供专门的工具,用来用来构建构建必要必要而又而又充分充分的的“杠杆杠杆”(整体的运作规则整体的运作规则),),将系统的各部分将系统的各部分协同协同起来起来,从而实现从而实现系统整体业绩系统整体业绩的大幅提升的大幅提升TOC 是关于是关于聚焦聚焦（集中）的方法（集中）的方法 将精力集中在正将精力集中在正确的地方，以获取最大限度的收益确的地方，以获取最大限度的收益改善组织的行动必须着眼于对制约因素带来正面的影响改善组织的行动必须着眼于对制约因素带来正面的影响TOC 提供系统而聚焦的流程，帮助组织实现持续改善提供系统而聚焦的流程，帮助组织实现持续改善“找到一个杠杆支点，我将可以找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球撬动整个地球 阿基米德什么是什么是TOC制约法制约法?系统思考系统思考:任何系统都有一个目标任何系统都有一个目标 任何系统都期待提升其业绩任何系统都期待提升其业绩上述两条是所有系统思考方式的基础上述两条是所有系统思考方式的基础 任何系统的表现都受制于它的制约因素任何系统的表现都受制于它的制约因素:因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改善善 TOC的管理方法的管理方法1.任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）聚焦）必须区分核心问题与一般问题必须区分核心问题与一般问题2.局部改善并不意味着整体改善局部改善并不意味着整体改善(局部优化不能用来做决策依局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩所有局部行动必须有益于系统整体业绩3.表现不佳并不意味着人的本性不好表现不佳并不意味着人的本性不好 对人要予以尊重对人要予以尊重 所有TOC的解决方案都从这三条假设出发 TOCTOC的三个基本假设的三个基本假设人类行为方面的制约人类行为方面的制约有效产出方面的制约有效产出方面的制约 生产生产/运营运营:DBR 和和 BM 项目管理项目管理:关键链关键链 分销分销:TOC的的“拉式拉式”行销行销:“黑手党方案黑手党方案”战略与策略战略与策略:“可行愿景可行愿景”销售销售:“销售解决方案销售解决方案”衡量衡量:有效产出会计有效产出会计 人员管理人员管理:思维工具思维工具制约因素与制约因素与TOCTOC解决方案解决方案专题二专题二 生产管理生产管理w目标的启示目标的启示w生产环节的不良效应生产环节的不良效应wTOC生产排程工具生产排程工具:DBRw缓冲管理缓冲管理w生产生产/运营运营所有将原材料转变成产品的活动或职能所有将原材料转变成产品的活动或职能（外包业务除外）。外包业务除外）。如下图：如下图：整个组织的供应链整个组织的供应链运运 营营原料原料成品成品生产管理的难题生产管理的难题w无法如期交货无法如期交货w太多太多“救火式救火式”加班加班w原订的生产计划往往无法贯彻执行原订的生产计划往往无法贯彻执行w生产的优先顺序改变过于频繁生产的优先顺序改变过于频繁w对客户需求反应过慢对客户需求反应过慢w物料和零件经常短缺物料和零件经常短缺w订单要不断催促订单要不断催促w生产周期过长生产周期过长w库存过高库存过高,占用了大量现金占用了大量现金w未能有效利用产能和库存来应付市未能有效利用产能和库存来应付市场、原料供应和生产线上的波动场、原料供应和生产线上的波动w生产管理的基本问题生产管理的基本问题力图控制成本力图控制成本保障有效产出保障有效产出以以“有效产出世界有效产出世界”方式运作方式运作以以“成本世界成本世界”方式运作方式运作各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法有效管理有效管理解决瓶颈问题的常用方法解决瓶颈问题的常用方法w减少或消除瓶颈工序的停工时间减少或消除瓶颈工序的停工时间w按出货计划安排使用瓶颈按出货计划安排使用瓶颈w可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件 不要使用瓶颈不要使用瓶颈w零件到达瓶颈之前进行质检零件到达瓶颈之前进行质检w经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好 控制，确保不会成为不合格品控制，确保不会成为不合格品w业务外包或增加瓶颈产能业务外包或增加瓶颈产能TOCTOC的关键的关键w集中（集中（Focus）w团队精神团队精神多对多多对多/多对一多对一/一对一一对一多对多多对多多对一多对一/一对一一对一TOCTOC方法：方法：DBRDBRw从列队行进说起从列队行进说起 与流水生产线相比与流水生产线相比 队伍行进速度是个体速度的平均吗？队伍行进速度是个体速度的平均吗？“波动波动”的累积（跌倒）的累积（跌倒）“鼓鼓绳子绳子缓冲缓冲”列队行进的启示列队行进的启示在制品在制品原原 料料制成品制成品列队行进的启示列队行进的启示在制品在制品原原 料料制成品制成品DBR：鼓-缓冲-绳子w鼓Drum:瓶颈上的生产排程w缓冲Buffer:提前发料的时间长度w绳子Rope:物料发放排程以上三要素的作用是什么以上三要素的作用是什么?墨菲定律墨菲定律 Murphys Laww变数与意外：变数与意外：墨菲总会来袭1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是：其中，最常见的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。它总会发生，并造成最大的损失。”这就是著名的这就是著名的墨菲定律墨菲定律。缓冲管理Buffer Managementw绿区绿区w黄区黄区w红区红区生产生产/运营运营改变什么改变什么?资源闲置是最大的浪费改变成什么改变成什么?DBR&BM怎样改变怎样改变?识别瓶颈确定缓冲大小系上“绳子”怎样实现持续改善怎样实现持续改善（POOGI）?缓冲管理统计（动态缓冲管理）在下列在下列“按单生产按单生产”方式从原材料开始生产笔记本电脑的情形下方式从原材料开始生产笔记本电脑的情形下,应用应用TOC聚焦五步骤明确回答问题聚焦五步骤明确回答问题:A1A2A3C1B1B2C2C320 units/hr15 units/hr17 units/hr10 units/hr25 units/hr30 units/hr15 units/hr20 units/hrStock of RM 2(LT=4 wks)Stock of RM 3(LT=1 wk)成品仓库成品仓库平均平均 LT=2 days平均平均 LT=1 day平均平均 LT=3 days客户需求客户需求=12 units/hrStock of RM 1(LT=2 wks)DBR与缓冲管理1.瓶颈在哪里瓶颈在哪里?为什么？为什么？2.如果要实施如果要实施DBR系统，鼓应该放在哪里？它是怎样运作的？系统，鼓应该放在哪里？它是怎样运作的？3.应该分别在哪里放置时间与库存缓冲应该分别在哪里放置时间与库存缓冲?4.怎样计算所需时间和缓冲大小怎样计算所需时间和缓冲大小?5.标出绳子标出绳子,并叙述它的工作原理：并叙述它的工作原理：DBR与缓冲管理与缓冲管理三个衡量指标三个衡量指标w有效产出有效产出(Thoughput,T)wT=SP-VC企业从外面赚来的钱扣除付出的原料价格、关税或给公司以外其他人的佣金w投资投资(Investment,I)公司内部投资的钱：库存、机器设备、建筑物、土地投资等w运营费用运营费用(Opration Expensive,OE)企业经营必须支付的全部开销，公司停工仍须支付的费用三个衡量指标的优先顺序顺序顺序传统方式传统方式日式日式JITTOC制约制约法法1OEIT2ITI3TOEOE三个衡量指标的极限值 0(理论极限)(理论极限)(现实极限)(潜在改善空间)(潜在改善空间)T(SP-VC)VCOEI财务衡量-全系统w纯利=有效产出-运营费用wNP=T-OEw投资回报率=纯利/投资wROI=(T-OE)/Iw资产周转率=有效产出/投资w库存周转率=有效产出/库存wTDDw有效产出有效产出元元天天wIDDw库存库存元元天天财务衡量-次系统专题三专题三 项目管理项目管理w项目管理的三大指标w项目管理的不良效应w项目管理的核心冲突w学生综合症w帕金森定律w恶性多任务w关键链项目管理wTOCTOC关键链应用实例关键链应用实例F22F22战斗机战斗机波音、洛克希德马丁、普拉特惠特尼公司联合联合合制造合制造w所有与一次性运作相关的活动与职能项目管理项目管理应付项目应付项目的能力的能力这这幅幅图有没有勾起您的思潮？图有没有勾起您的思潮？项目重担项目重担项目要顺利完成，实在不容易三个要求，各不相让准时完成不超支内容完整项目管理项目管理w项目遵循项目遵循2 23 3法则法则 花费的时间是原计划时间的两倍;花费的经费是预算费用的两倍;承诺完成的时间是实际可以完成时间的两倍!研究结果显示,在被跟踪的13000件项目中,有82%的项目没有按期完成,这一比例比3年前提高了30%2003,w经理们要保住职位，越来越多地依靠项目管理水平的提升选择合适的项目，确保项目有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待w367家大公司中，57%的公司在过去3年内更换了CEO2002年4月8日，今日美国项目管理项目管理项目管理常见问题w无法如期完工w过多改动w项目资源不能按时到位w不能及时拿到所需资料(规格明细、设计、资讯)或物料w不能及时获得相关授权或批准w优先顺序频繁改动，并引起争执w超支w过多返工项目管理的基本冲突DDCBA针对先前预估不足及考虑不周之处采取行动针对先前预估不足及考虑不周之处不采取行动承诺出现危机时必须抢救达到对项目的原有承诺不危及其他承诺影像资料高德拉特博士谈项目管理项目管理:预估任务时间w老板问你做项目的某一任务(task)需要多少时间,你已经很忙。老板期望你说到做到,你也很重承诺。你做此任务时,有时会有不确定性因素(各种状况)发生,或会临时插入额外工作,你会给那一个时间？A？ABP？HP？HP+？w假如我们必须信守承诺,同时在实务里,我们将估计的任务时间当作承诺的时间,那么我们可能会给哪一个时间？w目前的项目管理理念是:要确保项目准时完成的方法是努力使项目的每一任务准时,如果任务延误项目就会延误,你会给那一个时间？w10+10=25w我们努力给以符合真实的估计时间,符合真实的估计时间的意思是我们有足够的安全保护时间.如果你的估计没有加入相当程度的安全保护时间,那你的估计时间是不真实的可能性可能性时间时间50%80%AABP(4天天)HP(8天天)ABP:可能可能,但有挑战性但有挑战性HP:高可能性高可能性学生综合症 Student Syndromew临时抱佛脚w不到最后关头不动工一旦墨菲光临，如何应对？帕金森定律 Pakinsons Laww工作总会将时间填满，提早完成不会汇报工作总会将时间填满，提早完成不会汇报 诺斯科特帕金森（C.Northcote Parkinson）在1958年出版帕金森定律一书。他经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他项目以用掉所有的时间。由此得出推论：机构会象金字塔一样不断增多，人员会不断增加，每个人都很忙，组机构会象金字塔一样不断增多，人员会不断增加，每个人都很忙，组织效率却越来越低下织效率却越来越低下项目进行过程中的不确定性不确定性(unpredictability)在任何环节都会随时出现变量和波动，使项目无法按计划进行。这是所有项目经理都要面对的大难题多项目多项目(multi-project)当多个项目必须同时进行，无可避免地要互相争夺共享的重要资源（如：实验室、设备、具备某种特长的专家等）时，一定会遇上的麻烦。在这种运作环境下，各项目是互相影响的，很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免，所以这是最棘手的大难题。必须克服的难题必须克服的难题关于项目进度的监察，很多人以为进度检讨会议开密一点就行了，不懂得应该抓住什么重点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了 很多机构对承包和转包商的手段是“高压”，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)收场。对此，TOC提出以一个崭新的角度看问题，实现真正的双赢(win-win)。必须克服难题必须克服难题分派两个或以上难度大致相同的任务给一个人，要他同时完成。目的是什么？尽量利用时间和人力资源!为应付“多项目(multi-projects)”及人手不足，几乎所有机构都采用的“灵丹妙药”：“多任务(multi-tasking)”多项目与多任务某公司想建一个货仓，A是地基建筑工程，B是货仓的供电系统，当A和B完成了，项目才算完成（图中的数字是时间-星期）：(Critical Path 关键路线)AB完工5152510A是“关键路线”，因为所需时比B路线长关键路线与关键链关键路线与关键链AB完工Y5Z15X25X10(Critical Path关键路线)完工2551015XYXZ需时共50周A和B的第一个任务争夺同一资源X，哪一个应该获得优先？按优先处理关键路线的原则，先处理A：TOCTOC解决方案的方向解决方案的方向传统的项目进展检讨会议，多开一些，就可以避免项目传统的项目进展检讨会议，多开一些，就可以避免项目出乱子了吗？出乱子了吗？必须建立一个全新的项目监察机制：必须建立一个全新的项目监察机制：该机制必须能更早地提醒我们任何延误该机制必须能更早地提醒我们任何延误该机制必须能准确地指出应该在哪里采取补救行动，及该机制必须能准确地指出应该在哪里采取补救行动，及各行动的优先级各行动的优先级在该机制下，不再需要频繁地召开冗长的项目进展检讨在该机制下，不再需要频繁地召开冗长的项目进展检讨会议，让各项目人员好好利用宝贵的时间会议，让各项目人员好好利用宝贵的时间提高项目资源的生产力，而不需增加开支缩短项目完工时间40-50%确保项目完成内容一如承诺，不折不扣用来制订与企业外的机构合作的规则，例如供货、承包、转包商等，并进行有效监察有能力承接更多项目，并一一准时完成，无需拚命加班提高企业的“有效产出”(throughput)关键链带来的改善关键链带来的改善w项目提升3倍w项目完工时间缩短 50%w项目准时完工率从 40%提升到 97%朗讯朗讯-贝尔实验室贝尔实验室光纤与通讯 1998 vs.1999项目管理项目管理项目管理项目管理w改变什么改变什么?单项目环境：我们预留的安全时间不足以消化变数 多项目环境：项目开工得越早，完成得越早w改变成什么改变成什么?关键链项目管理和缓冲管理w怎样改变怎样改变?围绕保护关键链重新安排项目任务计划 根据确定的“鼓”，错开各个项目 构建平稳的缓冲管理机制 w怎样实现持续改善（怎样实现持续改善（POOGIPOOGI）?缓冲管理统计（动态缓冲管理）A-14C-16D-20C-16E-20传统关键路线项目管理B-10A-7B-5FB-6C-8D-10C-8E-10PB-18关键链项目管理A-14C-16E-20B-10D-20C-161.化解资源冲突 2.识别关键链3.插入项目缓冲(关键链时间长度的1/4)4.插入接驳缓冲(接驳路线时间长度的1/4)A-14C-16E-20B-10C-16D-20C-16E-20LT=60 daysLT=72 daysLT=54 days项目管理根据项目流程图(每一项任务都根据90%完成机会安排时间，也就意味着每一任务都包括至少50%的安全时间)完成下列步骤:a)根据关键链的方法重画项目流程图.b)找出关键链c)确定项目缓冲和接驳缓冲的大小并夹插在适当地方 d)分别计算夹插缓冲前后的项目交期（LT）A2 2 weeksA1 1 weekA33 weeksD11 weekB12 weeksB23 weeksD22 weeksC1 1 weekC2 1 weekC32 weeks资源资源传统项目流程图传统项目流程图项目管理专题四 TOC思维流程w现状图w冲突图w未来图w条件图w转变图w逻辑测试TOC思维流程提供系统工具，帮助人们实现对系统改善不同的思维工具都用来回答实现持续改善的3个问题：改变什么？改变成什么?怎样改变?基于逻辑关系的思维工具可以单独使用，也可以用作系统思考工具中的一部分.TOCTOC与逻辑与逻辑在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑:充分性逻辑(果-因-果)必要性逻辑TOCTOC与逻辑与逻辑A如果B那么BA如果A如果B那么那么C和C因为充分性逻辑充分性逻辑 1334年，蒂罗尔公爵夫人（大嘴玛格丽特）包围了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，这一雄踞于峭壁上的城堡易守难攻，必须采取长期围困的办法。没多久，城堡里的境况变得十分危急:他们只剩下最后一头牛和两袋大麦了！玛格丽特也同样面临巨大压力：她的军队开始失去控制，包围的日子望不到尽头，而她在其他地方还有类似的紧急军情。这时，城堡里的指挥官却做了一个在城堡里的人看起来疯狂而愚蠢的举动构建逻辑图构建逻辑图构建逻辑图构建逻辑图必要性逻辑必要性逻辑AB为了要(箭头顶端),我们必须(箭头底端)(为了有 A,我们必须 有B)必要性逻辑必要性逻辑火氧气例子:“要产生火要产生火,必须有氧气必须有氧气”火燃烧“要产生火要产生火,必须燃烧必须燃烧”火热量“要产生火要产生火,必须有热量必须有热量”逻逻 辑辑火氧气例子:燃烧热量“有氧气、燃烧加上热量，就会有火有氧气、燃烧加上热量，就会有火”逻辑分类测试逻辑分类测试Categories of Legimitate Reseration1.陈述明确性2.事项真实性3.因果真实性4.他因遗漏性5.要因欠缺性6.效应遗漏性7.因果倒置性8.因果交互性100品牌公司都不愿对商店寄卖105大批量订单大折扣优惠120根据每个产品来预测总不准122商店必须购买超过短期实际销售的数量110商店的某些产品会缺货126品牌公司经常推出新产品并大力促销128商店堆积过时产品124商店库存增加132许多商店没有足够现金144商店现金紧缩134商店的财务费用增加140商店折扣倾销过时品146新产品销售受到负面影响138商店对现金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困难154商店信用额度紧缩TP-现状图(市场)154商店利润下降150有些商店拿不到商品商店的不良效应冲突图商店的不良效应冲突图(1)DDCBA进更多库存商品不进更多库存商品有客户要卖的东西成功经营一家商店有足够的现金商店的不良效应冲突图商店的不良效应冲突图(2)D
