[精选]生产计划的制定与优化教材27330.pptx

生产计划六步法-生产计划的制定与优化2 2培训的三个特点来源于我个人对生产的体会来源于我个人对生产的体会一切从实际操作出发一切从实际操作出发讲的就是生产计划适应变化的问题讲的就是生产计划适应变化的问题3 3生产计划v计划：预先进行的行动计划：预先进行的行动安排，包括安排，包括q对事项的叙述对事项的叙述q目标和指标的排列目标和指标的排列q所采用手段的选择所采用手段的选择q进度的规定进度的规定v生产计划：生产的统筹生产计划：生产的统筹安排安排q根据销售计划根据销售计划q充分利用生产能力和综充分利用生产能力和综合平衡合平衡q安排产品品种、数量、安排产品品种、数量、质量和生产进度质量和生产进度q资源预算资源预算4 4第一阶段：供不应求第一阶段：供不应求企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。利润主要来源：生产利润利润主要来源：生产利润第二阶段：供需平衡第二阶段：供需平衡企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。利润主要来源：营销利润利润主要来源：营销利润第三阶段：供大于求第三阶段：供大于求企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。利润主要来源：管理利润利润主要来源：管理利润技术研发技术研发品牌营造品牌营造组织与系统精进组织与系统精进企业的发展过程及对生产计划的要求5 5生产计划与其他循环的关系企业经企业经营活动营活动订单订单处理处理生产生产计划计划企业企业6 6课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤7 7一个目标：按时交货，顾客满意企企业的的本本质生生产的的本本质计划的划的本本质8 8经营与管理利润责任销售额与利润率企业的本质9 9生产的本质运用运用“四大因素四大因素”达成达成“五大指五大指标”的的过程程q交期交期(Delivery)v人人员员(Man)q品品质(Quality)v机器机器(Machine)v物料物料(Material)v方法方法(Method)q安全安全(Safety)q成本成本(Cost)q士气士气(Morale)1010生产计划的本质v生产计划的本质生产计划的本质q就是要保证生产达到核心目标，即合理运作四就是要保证生产达到核心目标，即合理运作四大模式，控制四大因素，完成五大指标，最终大模式，控制四大因素，完成五大指标，最终达到达到“按时交货，顾客满意按时交货，顾客满意”的核心目标的核心目标1111课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤1212销售人员心中的生产计划超市v需要需要时召之即来召之即来q时间越快越好，最好放在越快越好，最好放在仓库等着等着q品种多多益善，最好品种多多益善，最好别定最小数量定最小数量v不需不需时挥之即去之即去q仓库批号要新，最好昨天的批号要新，最好昨天的货一点没有一点没有q生生产数量要准，最好是既数量要准，最好是既别多也多也别少少1313生产人员心中的计划v产品越品越稳越好越好v批量越大越好批量越大越好v计划越准越好划越准越好v插插单没有最好没有最好1414v在指定地点完成交货在指定地点完成交货v在要求的期限内完成生产在要求的期限内完成生产v以最经济的安排进行生产以最经济的安排进行生产v制造出合格质量的产品制造出合格质量的产品理想中的生产计划的要求有效运送准时交货最低成本质量保证1515现实生产情况v紧急插单比比皆是，出现计划两难境界：紧急插单比比皆是，出现计划两难境界：q有计划难以执行有计划难以执行q没有计划难以安排没有计划难以安排v生产人员疲与应付，导致以下矛盾突出：生产人员疲与应付，导致以下矛盾突出：q品质与交期品质与交期q产量与成本产量与成本q库存与资金库存与资金q计划与变化计划与变化q生产与营销生产与营销q产量与利润产量与利润1616该怎么办团结起来向外看v市场环境急剧变化市场环境急剧变化q价格压力价格压力,越来越多竞争者越来越多竞争者q越来越多短交期的出货要求越来越多短交期的出货要求q产品更换越来越频繁产品更换越来越频繁,订单越来越小批量订单越来越小批量q供应商的不得力供应商的不得力(交货交货/品质品质)v我们面临的挑战我们面临的挑战q低效率的运行低效率的运行q信息未被传递或被错误传递信息未被传递或被错误传递 q高库存高库存q不可靠的供应商不可靠的供应商q成本控制成本控制1717制订生产计划必须抓住三大要领分类订单分类订单区别计划区别计划准确预测准确预测高效计划高效计划确保交期确保交期统筹计划统筹计划1818分类订单，区别计划v现货q规范的物流范的物流管理管理v常常规q高效的生高效的生产管理管理v研研发q适合的开适合的开发程序程序v特殊特殊q互利的供需互利的供需关系关系1919现货订单：规范的物流管理 v财务监控财务监控q信用信用额度，信用天数度，信用天数q价格价格审批、批、审核核v物流管理物流管理q入库流程入库流程q出库流程出库流程q库存运作库存运作q库存库存ABCABC管理法管理法2020常规订单：高效的生产控制 v机械机械v原料原料v作业人员作业人员v作业方法作业方法 v生产改善生产改善2121特殊订单：互利的供需关系 v客户要求的确定与评审客户要求的确定与评审q确定客户要求确定客户要求q评审客户要求评审客户要求v供应商（含外协厂）的选择与管理供应商（含外协厂）的选择与管理q选择和评价流程选择和评价流程q评价指标评价指标q绩效管理流程绩效管理流程q绩效管理指标绩效管理指标2222研发订单：适合的产品开发 v客户要求转化为具体产品客户要求转化为具体产品v研发的准备研发的准备v研发的过程控制研发的过程控制v研发的结果控制研发的结果控制2323准确预测，高效计划v一切的管理始于一切的管理始于计划划v高效生高效生产计划的要求划的要求v高效生高效生产计划的考量划的考量2424一切的管理都始于计划v计划是管理的首要划是管理的首要职能能v孙子兵法：子兵法：“用兵之道，以用兵之道，以计为首首”v计划能力是各划能力是各级主管，尤其是中主管，尤其是中层以上主管以上主管最重要的能力最重要的能力q从从逻辑顺序上看，管理必序上看，管理必须从从计划开始划开始例如，开例如，开办企企业，做，做实业还是做流通；是做流通；然后，确定具体的然后，确定具体的经营目目标q从因果关系上看，从因果关系上看，计划的划的质量决定企量决定企业其他活其他活动的成效。的成效。换言之，言之，计划正确使划正确使组织成功的前成功的前提，提，计划失划失误将将导致全局被致全局被动2525高效生产计划的要求v计划的特征划的特征q目的性目的性目目标、任、任务、政策和、政策和资源源预算算q预见性性未来性未来性q指指导性性行行动的依据的依据q可行性可行性合法，合法，实施施资源（包括源（包括时间），），执行者的理解和支持，行者的理解和支持，备用方用方案和案和应变措施措施2626六大要素，通盘考量要素规定内容规定内容考虑因素考虑因素举例（生产计划）举例（生产计划）目标行动结果（数质行动结果（数质量、时限）量、时限）生存发展需求，市场生存发展需求，市场绩资源制约绩资源制约实现年按期交货率实现年按期交货率99.5%；质量合格率；质量合格率100%，成本项目达标率成本项目达标率100%，重大安全事故率为，重大安全事故率为零。零。任务行动内容实现目行动内容实现目标的措施标的措施目标手段的因果关目标手段的因果关系系计划管理；建立品管体系；实行成本否决；计划管理；建立品管体系；实行成本否决；建立安全生产管理体系建立安全生产管理体系政策行动方针基本态行动方针基本态度度实现目标的主要矛盾实现目标的主要矛盾和办法和办法订单评审；一次合格率控制；消耗定额确定；订单评审；一次合格率控制；消耗定额确定；安全整改安全整改实施者执行任务的部门执行任务的部门或人或人职能分工，资源分布、职能分工，资源分布、权限权限生产部负责计划的制定与协调；品管部负责生产部负责计划的制定与协调；品管部负责步骤各项活动合适开各项活动合适开始和结束始和结束任务时间的衔接关系任务时间的衔接关系及所需要实施时间及所需要实施时间每月每月25日前下达计划，计划更改在每天下班日前下达计划，计划更改在每天下班前前3点通知；点通知；预算需要多少人力、需要多少人力、物力和财力物力和财力目标任务需要及可能目标任务需要及可能提供的资源（现有的提供的资源（现有的及可开发的资源）及可开发的资源）计划人员计划人员2人；品管人员人；品管人员6人人；生产设备人人；生产设备2台；台；检测设备检测设备1台；安全教育费台；安全教育费5万元。万元。2727确保交期，统筹计划v一条一条红线串起来：串起来：让客客户满意植根于每个人的心中意植根于每个人的心中q客客户满意是共同目意是共同目标q客客户是企是企业生存之本生存之本v生生产计划必划必须完成五大任完成五大任务q保保证交期交期q采采购依据依据q维持开工率持开工率q维持持库存存q增加机械人工增加机械人工v合理定位，分工合理定位，分工协作作q生生产/营销/财务/人事人事/企企业家家2828课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤2929生产计划六步法v第一步：预测第一步：预测生产预测生产预测q对不同产品，做好总体生产预测和对不同产品，做好总体生产预测和日常订单预测，作为计划的起点日常订单预测，作为计划的起点v第二步：协调第二步：协调统筹平衡统筹平衡q根据预测，统筹安排，协调生产、根据预测，统筹安排，协调生产、采购、研发等生产准备采购、研发等生产准备v第三步：制定第三步：制定下达指令下达指令q按照流程编排计划，确定日程，可按照流程编排计划，确定日程，可通过联席会形式协调、决策通过联席会形式协调、决策v第四步：落实第四步：落实执行调整执行调整q协调解决计划执行中的异常，处理协调解决计划执行中的异常，处理插单等特殊情况插单等特殊情况v第五步：监测第五步：监测统计分析统计分析q统计分析生产计划的完成情况统计分析生产计划的完成情况v第六步：优化第六步：优化持续改进持续改进q针对计划执行中的问题，采取纠正针对计划执行中的问题，采取纠正和预防措施和预防措施6 6优化化2 2协调3 3制定制定5 5监测生生产计划划六步法六步法4 4落落实1 1预测3030生产计划六步法v预测预测生产预测生产预测q产品市场预测产品市场预测q成本项目预测成本项目预测q生产能力预测生产能力预测6 6优化化2 2协调3 3制定制定5 5监测生生产计划划六步法六步法4 4落落实1 1预测3131产品市场预测v预测什么什么q品种、品种、规格、数量、区域等格、数量、区域等v预测要考要考虑什么什么q“大大订单要抓，小要抓，小订单不不丢”对吗？q啤酒游啤酒游戏q准确把握市准确把握市场走走势3232产品市场预测：销售收入和利润分析法v处于图中左下角的产品处于图中左下角的产品q销售收入高，利润大，应当生产销售收入高，利润大，应当生产v处于右上角的产品处于右上角的产品q销售收入低，利润小，要加以考虑销售收入低，利润小，要加以考虑老产品老产品应该考虑下马，尤其是该产品处应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采取于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施果断停产措施对入新产品对入新产品处于导入期，产品刚登场，宣传处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润力图扩大销售获取利润v处于对角线上方的产品处于对角线上方的产品q销售收入在先，利润排序在后的产销售收入在先，利润排序在后的产品，应该考虑是成本太高还是销售品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产品属于社会特别价格低，如果该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会效益虑社会效益v处在对角线下方的产品处在对角线下方的产品q销售收入在后而利润排序在前的产销售收入在后而利润排序在前的产品，应想方设法提高销售量品，应想方设法提高销售量产品ABCDEFG销售销售收入收入万元万元801003050756545排序排序2175346利润利润万元万元181052.5127.56排序排序1367245利润排序7D6C5G4F3B2E1A1234567销售收入排序3333成本项目预测v预测什么什么q原材料消耗原材料消耗预测q原材料价格原材料价格预测q劳动成本成本预测v为什么要什么要预测成本？成本？v为什么成本什么成本总是是预测不准？不准？3434高效计划源于准确预测v降低降低风险q物料需求、供物料需求、供给的的预测和和评估估q详细的的计算算产品成本中各品成本中各项组成内容成内容v控制所有控制所有q实时而准确了解成本信息而准确了解成本信息v异常异常处理理q替代料替代料q针对紧急急业务插插单，灵活有效的，灵活有效的调整公司整公司现行制造行制造计划，并划，并对客客户快速做出出快速做出出货期承期承诺3535生产能力预测：生产可能性v生生产能力的概念能力的概念q指企指企业的生的生产性固定性固定资产，在一定，在一定时期内（年、期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技季、月，通常是一年），在一定的技术组织条条件下，所能生件下，所能生产的一定种的一定种类和一定和一定质量水平的量水平的产品的最大数量品的最大数量它是反映生它是反映生产可能性的指可能性的指标v企企业生生产能力确定能力确定q基本生基本生产部部门之之间的能力平衡的能力平衡q基本生基本生产部部门和和辅助生助生产部部门的能力平衡的能力平衡3636生产能力预测需考虑的因素v机械机械q计划划检修修/设备能力能力发挥/影响管理人影响管理人员精力精力v原料原料q原料及外原料及外协件供件供应不及不及时/不堪用不堪用v人人员q高薪熟高薪熟练工和低薪非熟工和低薪非熟练工工/流流动代价代价/班次班次v方法方法q制度不完善制度不完善/执行不力行不力/缺少意缺少意识v管理管理q综合运用控制四大因素的能力，包括特殊情况下的合运用控制四大因素的能力，包括特殊情况下的应对措施措施3737能力预测应考虑不同类型生产的特点v连续（流程性）生（流程性）生产类型的生型的生产管理特征管理特征q保保证原料、原料、动力不力不间断地断地连续供供应q加加强设备维修保养工作修保养工作q对生生产过程程实行行监控控q生生产计划由企划由企业集中集中编制，根据市制，根据市场需求的波需求的波动和和变化及化及时调整生整生产的品种的品种规格格q尽量尽量维持均衡生持均衡生产，规定合理的生定合理的生产批量，控批量，控制必要制必要库存存q避免生避免生产频繁繁调整，充分整，充分发挥企企业的生的生产能力能力3838能力预测应考虑不同类型生产的特点离散生产类型生产管理特征离散生产类型生产管理特征大量生产成批生产单件小批生产组织形式流水生产线流水生产线自动生产线自动生产线按对象专业化原则建立生产单位按对象专业化原则建立生产单位多对象和可变流水线多对象和可变流水线建立成组生产单元建立成组生产单元采用柔性制造系统采用柔性制造系统v按工艺专业化原则建立按工艺专业化原则建立生产单位生产单位v建立成组生产单元建立成组生产单元v采用柔性制造系统采用柔性制造系统提高竞争力的关键优质、优价、备优质、优价、备件充分、维修方便件充分、维修方便产品不断更新换代产品不断更新换代提高质量满足市场需求提高质量满足市场需求v强大的设计能力、良好强大的设计能力、良好的售后服务的售后服务生产管理重点保证供应保证供应设备不出故障设备不出故障应用标准计划应用标准计划保障均衡生产保障均衡生产降低消耗和产品降低消耗和产品成本成本优化产品组合优化产品组合制定科学的生产批量和生产间隔期制定科学的生产批量和生产间隔期简化零件进度计划、改善零件加工简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接过程和工序之间的衔接安排好零部件生产进度、组织好物安排好零部件生产进度、组织好物流平衡流平衡v掌握能力、正确决策掌握能力、正确决策v提高瓶颈环节生产能力提高瓶颈环节生产能力v抓住关键零部件的生产抓住关键零部件的生产进度和物流平衡进度和物流平衡v监控生产成套性保证交监控生产成套性保证交货期货期追求目标连续性连续性均衡性均衡性柔性柔性3939预测的要求：保持生产过程先进合理v比例性比例性v平行性平行性v均衡性均衡性v柔性柔性v连续性性生生产过程先程先进性、合理性的主要性、合理性的主要标志志4040生产计划六步法v协调协调统筹平衡统筹平衡q目标和要求目标和要求q订单处理的协调订单处理的协调q生产技术准备生产技术准备q采购及物料计划采购及物料计划q计划间的协调平衡计划间的协调平衡6 6优化化2 2协调3 3制定制定5 5监测生生产计划划六步法六步法4 4落落实1 1预测4141生产计划：目标v生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽力的枢纽v生产计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产生产计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值q资产利用率利用率q对于市于市场波波动和客和客户需求的需求的应变速度速度q机会的机会的获得得(订单)q目目标库存水平存水平q客客户服服务水准水准4242家庭主妇做菜的的启示v订单确确认v物料物料计划划v工工艺路路线v紧急插急插单v紧急采急采购家庭主家庭主妇，生，生产厂厂长的有力的有力竞争者！争者！4343外部因素外部因素内部环境内部环境生产计划：影响因素员工数量员工数量原材料取得原材料取得库存水平库存水平生产活动生产活动经济环境经济环境市场市场需求需求竞争者行为竞争者行为外协产能外协产能内部产能内部产能生产计划生产计划生生产产计计划划的的影影响响因因素素4444生产计划：总体要求1、产品的质量目标和、产品的质量目标和要求要求2、研发、采购、生产过、研发、采购、生产过程、文件和资源的需求程、文件和资源的需求3、验证、确认、监视、检、验证、确认、监视、检验和试验活动，以及产品接验和试验活动，以及产品接收准则收准则4、证明过程及其、证明过程及其产品满足要求的记产品满足要求的记录录确定内容确定内容4545订单处理的协调v订单是生是生产计划的直接依据划的直接依据v订单处理（交期和理（交期和质量）的量）的协调办法法订单评审v订单评审问题q不加不加选择q领导独断独断v怎么解决怎么解决q互利互利观念念q基基层人人员参与决策参与决策4646生产技术准备v生产技术准备生产技术准备q是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作法时所进行的一系列生产技术上的准备工作q生产技术准备的任生产技术准备的任务务以最短时间和最少以最短时间和最少消耗完成准备任务消耗完成准备任务设计出具有先进技设计出具有先进技术经济指标的新产品术经济指标的新产品推行先进的工艺和推行先进的工艺和先进的生产组织方法，先进的生产组织方法，提高企业的生产技术提高企业的生产技术水平水平q生产技术准备工作计划生产技术准备工作计划确定研发工作阶段确定研发工作阶段确定每个阶段的过程控制确定每个阶段的过程控制活动（评审、验证、确认）活动（评审、验证、确认）确定研发人员的职责和权确定研发人员的职责和权限限进行研发接口管理，确保进行研发接口管理，确保有效沟通有效沟通4747采购及物料计划v哪些采哪些采购问题影响生影响生产？v？4848采购及物料计划v采采购操作操作q步步骤一：确定物料（原材料、一：确定物料（原材料、备件）清件）清单及及质量要求量要求q步步骤二：确定采二：确定采购点点q步步骤三：制三：制订采采购计划划q步步骤四：四：询价和比价价和比价q步步骤五：五：确定供确定供应商商q步步骤六：确定供六：确定供应商配商配额，下达送，下达送货计划划q步步骤六：六：检验、入、入库和和领用用4949综合平衡确定计划综合平衡、确定生产计划v生生产任任务与生与生产技技术准准备之之间的平的平衡衡v生生产任任务与与资金金占用之占用之间的平衡的平衡 v生生产任任务与生与生产能力之能力之间的平衡的平衡v生生产任任务与生与生产力之力之间的平衡的平衡v生生产任任务与物与物资供供应能力之能力之间的平的平衡衡5050生产计划六步法v制定制定下达指令下达指令q为什么要编制生产计划为什么要编制生产计划q计划编制流程计划编制流程q生产计划编制生产计划编制q日程计划日程计划q生产计划联席会生产计划联席会6 6优化化2 2协调3 3制定制定5 5监测生生产计划划六步法六步法4 4落落实1 1预测5151为什么要制定生产计划v不合适的生不合适的生产计划会划会产生那些生那些问题q谁也不清楚也不清楚订单处理到什么程度了理到什么程度了q各自各自为政，局部最政，局部最优，总体最差体最差q五大指五大指标全面失控全面失控v制定生制定生产计划必划必须考考虑的因素的因素q全局全局观念：念：围绕订单走走q重加工重加工观念：要把念：要把订单要求要求转化化为对生生产工序的要求工序的要求q能力平衡能力平衡观念：念：设备、人、人员，不可，不可过于拔高于拔高q人本人本观念：考念：考虑人的感受，人的感受，让人自人自觉工作而不是被工作而不是被动工工作作5252统筹安排，考虑变化（1）产量较大、经）产量较大、经常生产的常生产的主导产品主导产品可可在全年内均衡安排或在全年内均衡安排或根据订货合同安排根据订货合同安排（2）进行产品品种的）进行产品品种的合合理搭配理搭配，使各车间、季、，使各车间、季、月、各工种、各种设备月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）利用（人力、设备）（3）产量少的产品产量少的产品尽尽可能集中安排，减少可能集中安排，减少各周期生产的产品品各周期生产的产品品种数种数（6）考虑）考虑原材原材料料、燃料、配、燃料、配套设备、外购套设备、外购外协件对进度外协件对进度的影响的影响（5）尽可能使）尽可能使各季、月产量各季、月产量为为批量倍数批量倍数（4）新产品新产品要分要分摊到各季度各月摊到各季度各月出产，要与生产出产，要与生产技术准备工作的技术准备工作的进度衔接和协调进度衔接和协调大批量大批量生产类生产类型生产型生产计划计划5353滚动计划，区分远近1234按合同规定的时按合同规定的时间要求进行生产间要求进行生产照顾人力和照顾人力和设备的均衡设备的均衡负荷负荷先安排明确的生产任务，对先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计着合同的落实逐步使进度计划具体化划具体化小批生产的小批生产的产品尽可能产品尽可能采取相对集采取相对集中轮番生产中轮番生产的方式，以的方式，以简化管理工简化管理工作作单件小批单件小批生产类型生产类型生产计划生产计划5454月度生产计划制定流程合并、合并、制定销制定销售计划售计划A.1 进行进行生产计生产计划联席划联席会议会议制定制定生产计划生产计划修改下达修改下达生产计划生产计划A.3A5-2天天-3天天-4天天-5天天审核、审核、修改销修改销售计划售计划A.2-6天天审核销售审核销售计划计划A.4制定月度制定月度资金计划资金计划A.6A.7已签订单生产计划地区销售预测采购计划库存水平资金计划5555月度生产计划编制步骤v步步骤一：根据一：根据销售售计划或划或订单v步步骤二：确定月初二：确定月初库存量存量v步步骤三：确定生三：确定生产数量数量v步步骤四：根据生四：根据生产能力安排生能力安排生产计划（包括划（包括品种、数量、品种、数量、质量、消耗、量、消耗、设备、安全等）、安全等）5656生产计划编制必须制定安全库存v安全安全库存的制存的制订取决于以下因素的把握取决于以下因素的把握安安全全库库存存量量库存检查周期库存检查周期安安全全库库存存量量服务水准服务水准安安全全库库存存量量库存补足周期库存补足周期100%100%安安全全库库存存量量销售预测误差销售预测误差安安全全库库存存量量库存补足周期稳定性库存补足周期稳定性5757生产计划联席会议v由生由生产部制作完成的生部制作完成的生产计划将在划将在联席会席会议上上进行行讨论生产计划生产计划生产计划生产计划采购计划采购计划库存水平库存水平v总经理理v会会议协调v上期段重要指上期段重要指标回回顾q销售售预测准确性准确性q产出品出品库存情况存情况q原材料原材料库存情况存情况v销售部售部v客客户和市和市场信息信息v财务部部v资金安排情金安排情况况v生生产部部v设备和生和生产能力能力情况情况v解解释计划制划制订v根据反根据反馈进行修行修正正v对其他部其他部门的的计划划执行要求行要求5858生产计划联席会议v明确的明确的产销组织与部与部门间的沟通、的沟通、协调q产销链接管理的目的是兼接管理的目的是兼顾销售与生售与生产的平衡。的平衡。企企业产销组织的的规划划应具具弹性，着眼点是交期性，着眼点是交期准准时及品及品质稳定，以提升市定，以提升市场竞争能力争能力q订单的的协调过程即各相关部程即各相关部门分担各自分担各自责任的任的过程，通程，通过对订单进行行评审，即全面的，即全面的产销管管理，以确保交期、品理，以确保交期、品质q生生产计划要通知到相关人划要通知到相关人员，确保相关人，确保相关人员都都清楚清楚计划的安排划的安排5959生产计划联席会议生产计划生产计划说明种类计划内容订立计划依据注意事项36个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量1、36个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合6060生产计划联席会议月份生产计划表月份生产计划表拟定部门拟定部门:生产部日期生产部日期:2005年年3月月25日期间日期间:2005年年4月至月至2005年年6月月项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)10(H)作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)批准日期批准日期:审核审核:编制编制:6161日程计划概念v日程日程计划是生划是生产管理工作中最重要管理工作中最重要的的环节之一，如何之一，如何对计划划进行的生行的生产预先先设定定时间、顺序、不同序、不同产品、批品、批量的量的衔接等，都是接等，都是日程日程计划要明确的划要明确的事事项或中心内容或中心内容q企企业的生的生产活活动是一个涉及面广而是一个涉及面广而复复杂的体系，要使的体系，要使这个体系能个体系能顺畅运运作，就得有系作，就得有系统的的生生产日程日程计划和安划和安排，以排，以为各部各部门生生产提供依据，各部提供依据，各部门乃至全面运作才乃至全面运作才可能有序、高效可能有序、高效6262日程计划架构生产日程计划架构生产日程计划架构目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)6363日程计划拟定v决定基准日程决定基准日程q按作按作业的制程的制程别/材料材料别表示开工及表示开工及完工完工时期的基准期的基准/先先后后顺序序v决定生决定生产预定定q依基准日程、生依基准日程、生产能力及出能力及出货计划的要划的要求求订立立详细的月份生的月份生产计划划v安排日程安排日程q按照交期先后安排按照交期先后安排q按照客按照客户优劣安排劣安排q按照制程瓶按照制程瓶颈程程 度大小安排度大小安排v前期作前期作业准准备q充分的作充分的作业准准备及生及生产日程日程计划的划的检讨，确保，确保计划的可行划的可行及达成及达成日程计划拟定6464日程计划实施步骤日程日程计划划实施步施步骤6.以作以作业日程表明确作日程表明确作业/机台机台别开工及完工日开工及完工日7.确确认日程日程计划的前期划的前期生生产准准备5.以生以生产日程表明确日程表明确产品开工及完工日品开工及完工日8.必要必要时，调整整/修修订日日程程计划划3.确定个确定个别制程的制程的标准准加工加工时间2.依基准日程决定依基准日程决定产品品开工及完工日开工及完工日4.依制程依制程资料及机器料及机器/人人工工负荷决定各制程开工荷决定各制程开工及完工及完工时间1.依生依生产计划决定月划决定月别生生产计划划6565日程计划影响因素v紧急急订单的的处理理v客客户订单及需求及需求的的稳定性定性v长、短期、短期订单的搭配的搭配v季季节性性的的变化化v制造制造过程程的安排的安排v生生产状况状况的掌握的掌握v设备、材料、材料、人人员的的稳定性定性v存存货调整整的必要性的必要性影响日程计划的因素6666计划制定的意义v生生产计划，划，虽不只限于一个月的期不只限于一个月的期间计划，但无划，但无论计划期划期间是一个月或是三个月是一个月或是三个月的，都必的，都必须定期定期拟定，以定，以应对可能出可能出现的：的：产品的品的变更更库存的存的调整整销售售计划的修划的修订生生产能能力的力的变化化6767生产计划六步法v落实落实执行调整执行调整q生产计划的协调生产计划的协调q定期产销协调会议定期产销协调会议q插单处理插单处理q生产异常对策生产异常对策6 6优化化2 2协调3 3制定制定5 5监测生生产计划划六步法六步法4 4落落实1 1预测6868生产计划协调必须有全局观v没有没有协调机制，就象打仗没有指机制，就象打仗没有指挥官一官一样，打打赢是是侥幸，打不幸，打不赢是必然是必然v要建立要建立协调部部门、协调人和工作程序人和工作程序q如如调度中心、度中心、产销协调会会议等等q进行生行生产计划的划的 监测、掌控和、掌控和调整整q工作程序是：工作程序是：计划、划、组织、协调、控制、控制6969定期产销协调会议订单订单销售部销售部生产部生产部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作7070定期产销协调会议v资料准料准备v会会议内容内容销售部门销售部门1 1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2 2、出货状况、出货状况及客户要求及客户要求生产管理部门生产管理部门1 1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2 2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3 3、物料需求及进料状况、物料需求及进料状况其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项等产销事项1 1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2 2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3 3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4 4、业务动态情况及协调事宜、业务动态情况及协调事宜7171插单处理：日计划修订v根据市根据市场的的变动情况，第一情况，第一时间确确认订单，并相，并相应的的调整整生生产计划（划（虚框内的流程将根据每日虚框内的流程将根据每日销售售变动情况情况变化化）审查变审查变动对计动对计划的影划的影响响新订单建议确认确认新交新交货期货期确认确认订单订单订单取消日生产计划单收到收到销售销售变动变动信息信息修订修订生产生产计划计划制定制定日计日计划单划单B.1B.2B.3B.4B.5B.618:008:00订单签订订单取消信息新签订单信息流水线状况超出预测范围的新订单建议在预测范围内的新订单建议7272及时掌握生产异常v生生产异常的掌握异常的掌握q建立异常情况及建立异常情况及时呈呈报机制机制q生生产实绩与与计划划预定定对比比q设定异常定异常水准水准，判断是否异常，判断是否异常q运用运用目目视管理，迅速管理，迅速获得异常信息得异常信息q设定异常定异常表表单，异常，异常报告机制运作告机制运作q会会议检讨，使异常，使异常问题凸凸显q定期定期对生生产信息信息进行行统计、分析，以期、分析，以期发现潜潜在的异常在的异常7373生产异常的对策v生生产异常的反异常的反应q订单内容不明确或内容不明确或订单内容内容变更更及及时反映或修正反映或修正q交期安排或排期异常交期安排或排期异常以以联络单等及等及时反反馈至至销售或生售或生产管理部管理部门q生生产指令指令变更更以生以生产变更通知及更通知及时提出修正提出修正q生生产中的异常已影响品中的异常已影响品质、品、品质或达成率或达成率时应立即立即发出异常出异常报告告q其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时应立即立即发出生出生产异常异常报告告7474生产异常的对策生产异常对策表生产异常对策表异常项目异常项目异常现象异常现象对策对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产影响生产及交货及交货1.1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产 影响生产影响生产进度进度1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.3.应至少于排程日前应至少于排程日前3 3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货 1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货 1.1.核查在制品状况核查在制品状况2.2.发出新的生产命令发出新的生产命令7575生产异常的对策v生生产能力不足能力不足时的的对策策q加班以增加能力加班以增加能力q外外协支援支援q调整日程整日程计划，部分工作后推划，部分工作后推q增加增加临时用工用工q长期期连续状状态下，下，计划增加人划增加人员/设备7676生产计划六步法v监测监测统计分析统计分析q统计分析的内容统计分析的内容q统计分析的方法统计分析的方法q统计结果的使用统计结果的使用6 6优化化2 2协调3 3制定制定5 5监测生生产计划划六步法六步法4 4落落实1 1预测7777有效决策是建立在数据分析的基础上获得获得数据数据产品或产品或过程变过程变异异原因原因分析分析持续持续改进改进7878统计分析内容：数据v什么是数据什么是数据q就是根据就是根据测量所得到的数量所得到的数值和和资料等事料等事实q形成数据最重要的基本形成数据最重要的基本观念就是：数据念就是：数据=事事实v数据的种数据的种类q定量数据：定量数据：计数数值数据数据/计量量值数据数据q定性数据定性数据v运用数据运用数据应注意的重点注意的重点q清楚使用目的清楚使用目的q收集正确的数据收集正确的数据q避免主避免主观判断判断q收集之后收集之后马上使用上使用7979你看见了什么?8080统计分析内容：生产计划数据v重点是重点是q计划交期完成情况划交期完成情况q生生产异常情况