整合专业知识与执业能力,开拓财务诊断与咨询市场bjmc.pptx

整合专业知识与执业能力，开拓财务诊断与咨询市场 北京工商大学会计学院院长 汤谷良 博士 报 告 提 纲 一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析二、财务诊断咨询要点分析三、提升专业技能，开发新型市场一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析（一）方兴未艾的市场走势：1、“社会化分工”2、“业务外包”3、“外来的和尚好念经”4、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”5、“因为有你，我更自信”（二）难点分析：咨询的钱也不好挣 与CPA的审计鉴证业务比较（成长的烦恼）1、工作目的：为什么请我？你的想法我经常读不懂。2、工作标的：对项目内含与外延，你我的认识差异太大 3、工作标准：不听你的，我的事情无法做；听你的，我没有主见4、质量标志：你的验收结论，让我生气5、项目收费：你的出价让我变得不自信 6、项目实施：我害怕虎头蛇尾；知难而退；叶公好龙7、服务对象：（企业、主要负责人、财务部，股东）此时古难全8、运行环境：不该出手时就别出手。先洗脑是清理“脏乱差”的第一步二、财务诊断咨询要点分析时代的悲哀：财务的混乱与混乱的财务 我的财务概念 （内含与外延分析）内含分析现代财务的三大基点：产权（控制权）战略（定位）监控（实现）财务管理是企业管理的中心制约中国企业长期生存能力的三大瓶颈：1.清晰的产权关系2.正确的发展战略3.科学的管理体系外延判断 （财务诊断咨询项目名称，利润增长点）现代企业财务管理体系（价值管理）现代企业财务管理体系（价值管理）产权管理产权管理企业改制与改组（资本经营）企业改制与改组（资本经营）法人治理结构（财务分层管理）法人治理结构（财务分层管理）财务战略财务战略投资战略与募资投向的设计投资战略与募资投向的设计企业组织与流程再造企业组织与流程再造 财务控制财务控制集团财务控制体制（结算中心）集团财务控制体制（结算中心）全面预算管理全面预算管理市场调查与可研报告市场调查与可研报告企业会计制度设计企业会计制度设计内部控制制度内部控制制度业绩评价与薪酬计划（期权）业绩评价与薪酬计划（期权）法人治理结构与财务分层管理机制（权力机构、决策机构、执行机构、监督机构）（一）法人治理结构与财务分层管理体制法人治理结构：法人治理结构：权力机构、决策机构、执行机构、监督机构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构市场经济下的财务分层管理我是谁？业主、领队、教练、运动员、裁判员领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：出资者理财、经营者理财、财务经理理财 美的集团公司机构图美的集团公司机构图电机 副总裁 股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会安全委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部GM董事会功能：决策、执行、财务、审计、薪酬、关系制度创新：架构极具财务控制力的董事会OECD公司治理原则董事会应履行以下关键职能：制定公司战略、经营计划、经营目标、风险政策、年度预算，监督业务发展和公司业绩，审核主要资本开支、购并和分拆活动；任命、监督高层管理人员，在有必要时，撤换高层管理人员；审核高层管理人员的薪酬；监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突；通过外部审计、风险监控、财务控制等措施来保证公司会计和财务报表的完整性及可信性；监督公司治理结构在实践中的有效性，在有必要时进行改进。监督信息披露过程。从一则上市公司的公告谈起一位董事长的烦恼介绍上海华晨集团投资决策委员会(简称投委会）投委会的主要职责投委会的主要职责：审议公司投资金额在5000万元以上的项目；投资超出公司目前主要经营方向、经营范围的项目；董事会和经营管理班子认为需要由投委会作出评价和决策的投资项目。投委会的人员构成：投委会的人员构成：投投委委会会成成员员共共有有51人人，17人人由由公公司司董董事事会会和和高高管管人人员员担担任任；17人由股东代表担任；人由股东代表担任；17人由机构投资者、专家学者担任。人由机构投资者、专家学者担任。投委会的工作程序：投委会对该项目安排一至数次专题讨论会，对该项目的可行性进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进行质询；投委会对项目进行投票表决，一般项目需超过参加表决人数的半数才能获得通过；重大项目需通过51人的半数，即26票同意才能获得通过。国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（七）建立规范的法人治理结构。依照公司法明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。问题出在前三排，根子就在主席台 董事长如何“当家作主”？1.财务判断：利润、成本、风险判断 2、老板不是企业家：战略思维与制度 3、学习型与创造型：扬弃自我 4、整合各类人才：世上没有全才 5、恩威并用与人格魅力：海信董事长周厚健：自从我把执行总裁一位让出来后，对许多具体事情都不管了，但有一件事没有放松：每天通过电脑观察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的整体过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出来的问题十分了解。谁是“头”？“头”是谁？1、公司法：董事长，总经理 2、英文表达:CHAIR ,DIRECTOR ,OFFICER,PRESIDENT,GENERAL MANAGER,CEO 弄不懂的实现弄不懂的实现“称谓称谓”：董事长法定代表人总经理董事长法定代表人总经理总裁（董事长）总裁（董事长）法定代表人，总经理法定代表人，总经理主席，主席，总裁（执行总裁）总裁（执行总裁）董事长，董事长，CEO,CEO,董事长，董事长，CEOCEO，总裁，副总裁总裁，副总裁 ：海尔集团海尔集团董事长，董事长，CEO,COO CEO,COO ：易网易网 董事长，董事长，CEO(CEO(总裁）总裁）：新浪：新浪董事长董事长CEOCEO 法定代表人党委书记法定代表人党委书记 ：长虹集团长虹集团（二）企业投资战略与定位的财务分析定位着眼点利处弊端一元化追求规模效益低成本风险集中品牌效应放弃潜在市场多元化注重分散风险中和风险资金分散利用潜在资源加宽管理幅度新的利润增长点1。一元化：雅戈尔，格兰士，2。一业为主，兼营其它：王府井3。相关多元化：亚泰集团4。不相关多元化：春兰集团，三九集团5。不明确多元化：深宝安评说：1。一元化规模经营是企业投资定位的首选2。追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点核心竞争力：难以复制的产品（属性）；知名的品牌；提供给顾客特殊的服务与利益；领先与持续的技术；独到的制度和管理体系。3。清晰对多元化的功效和风险认识过分强调多元化是不自信的表现。新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984.1992 939495制冷类家电96白色家用电器97白色、黑色家用电器98以家电为主的家居设备年份冰柜空调洗衣机热水器微波炉彩电小家电知识产业卫生间厨房（三）集团财务管理体制的设计（集权与分权）集团公司的定义与类型 集团公司；控股公司，总公司，母公司 母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司设立子公司的四大动机：（理性行为）1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作设立子公司的三大弊端：1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）集权与分权体制的界定与决择难点（1）集团与分权体制界定的模糊性（2）大体的认识1、组织类型：子公司分公司2、权力安排：投资决策权 对外融资权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格财务报告的频率集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点 体制 优 势 弊 端集权规模效益 能力（8人原理）总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触分权 1+1 2 诸侯现象 案例介绍（1）高度集权型1.XXX集团财务管理 的“十个统一”：统一资产管理。统一资金管理与资金结算中心、统一银行帐户管理。、统一信贷管理。、统一税费征纳管理。、统一物资采购管理 、统一财务收入管理。统一发票管理 、统一会计核算和政策。、统一财会人员管理。2、宝钢的资金清算系统集中指挥、统一经营、主要管理权力和业务集中在总部。一杆子插底、实行从头到尾的全过程管理在主办银行（工商银行、建设银行）分别成立人民币结算中心。实行“收支两条线”管理，收支严格分开在两个帐户内结算。推行“自动划款零余额管理”。（2）小分权型北京城建集团“三个层次的中心架构”体制 母公司-集团的投资决策中心，子公司-集团的利润中心 项目经理部-通过规范化管理成为成本中心。青岛啤酒集团：为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式；集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。（3）大分权型XXX公司“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司：重大投资决策和重要人事任命财务集权体制是中国现代企业集团的首选，也可能 是一种无赖的制度安排 集团总部（母公司）子 公 司全 资子公 司非全资控股公司参 股 子 公 司 资本关系出资人经营层集团母公司的统一与权威：“六统一”：（1）统一集团的核心思想和理念系统。（2）统一带普遍性的企业制度，保持集团政令的一体化。（3）统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。(4）统一财务管理系统，严格审计监控。(5）统一人事聘用和业绩评价，保持人事、薪酬制度的一致。（6）统一提供能发挥总体效益的服务，包括融资、培训、信息、重大广告等.财务管理理念：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财：以财务集权为主体体制 抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理 重拳出击：1.各自为政（上有政策，下有对策），诸侯 2、假账 3、小金库与资金体外循环管理定义：决策未来、监控过程、关注结果以权责清晰、相互牵制为原则，架构集团组织结构海尔组织结构的分析H型、U型、M型集团结构的分析广东美的集团的“企业内部运作市场化”模式（1）1997年实施以事业部制为核心内容，以充分放权的机制改革。（2）五个事业部实行相关产品的开发、生产、销售、服务一体化。各事业部成为利润中心，集团不再负责日常经营事务，主要履行战略规划、决策、监控、服务等职能。(3)实行事业部制后资金由集团统一管理，事业部不能私自贷款，重大投资项目必须经过集团，尤其是新领域、经营目标的决策；集团只管到副部长以上人员.;每个事业部薪水总额度由集团定，而人员多少集团不管，只要效益不减。厦 门 建 发 股 份 有 限 公 司其他实业建发制药（70%）华美卷烟(25%）房地产开发建发花园二期（60%）汇禾新城项目（60%电 子 信 息 业建发电子（90%）建发通讯（75%）建益达（80%）厦门信息港建设10%联发集团（73%）进 出 口 业 务建发国运（100%建发报关（100%）建发保税（100%）进出口各部门日用化学品（90%）俊泓公司（88%）厦门三宝（50%宏发电声（40%华 联 电 子（40%）达真磁记录(50%股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心从麦肯锡兵败“实达电脑”所想到的：98年10月前子公司体制麦肯锡进入（3百万），提出打散子公司体制，推行事业部。99年初推行事业部，业绩大幅滑坡。99年6月改革停止，回归子公司体制99年，2000年亏损，ST股票中国的胃吃不下西餐？！（四）实施严格、规范的全面预算管理1、治理机制运行体系力机构、决策机构、执行机构、监督机构）治理结构下的“游戏规则”：公司法公司章程公司预算“预算是法治，决算是人治”2、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评产业战略产业战略产业战略综合业务战略 XX总公司战略经理层薪酬员工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体）全 面 预 算 管 理业 务 预 算资本投资预算资 金 预 算利 润 预 算工资福利预算管理费用预算 业务流主营业务非主营业务 资金流资本性投资财 务收 支 信息流会 计系 统管 理系 统人力资源流人 力 资源党团工活动案例：英国GKN集团的预算控制案例：山东华乐集团的“以目标利润为导向的企业预算管理模式”确定目标利润销售预算生产预算费用预算综合预算 4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 全面：全方位、全过程、全员财务人员熟悉业务过程，业务人员必须算账5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系预算管理循环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评目前我国企业全面预算管理做法必须改造预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管理对接。预算指标的缺陷：预算内容没有细化，太粗。预算责任没有落实到人。没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据。预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；预算反馈信息和考评体系空缺，致使预算的作用没有发挥。预算的目标、重点、程序、方法的不足：重点不突出、程序影响了效率，方法需要改进。国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。（五）构造稳健经营、监控严密的内部控制体系内部控制的重点:内部经营、财务风险 健全的企业内部控制的标准 1、资产安全 2、信息可靠 3、授权清晰 4、职责分离 5、政令畅通 6、监督严格 7、决策高效案例分析上海施贵宝的内部控制体系德国如何管理子公司：1、建立集团统一的会计制度和财务预算2、建立电算化和自动化软件系统 3、建立周期性财务报告制度 4、实施财务总监委派制：各大部门、分公司及控股公司都必须设立财务监督岗，辅助业务经理实施价值管理5、建立内部审计制度6、建立集团统一的外部审计制度（六）业绩评价制度（指标体系）和薪酬制度的分析现金与利润的问题：机会成本问题：标杆问题：业绩评价指标选择的标准：业绩评价指标选择的标准：服从目标，易于理解服从目标，易于理解 被评估对象可控被评估对象可控 功能互补，不宜重叠功能互补，不宜重叠 取数便利取数便利 数量适度（数量适度（8 8个）个）汤教授:我发现，当预算编制完成后，在下一年度执行时，通常存在两种评判标准：一种是对预算额与实际发生额作比较，实际数与预算数越接近则说明预算的编制质量高，更有利于当期及以后期间的资金调度和投融资安排；另一种是带有经济责任考核性质，收入、利润越高，成本费用越低，以及部分财务指标越优化，则预算执行情况越好。我认为，相比而言，第一种标准注重的是预算编制的质量，防止了管理者、编制者的随意和故意编制行为；第二种标准注重的是执行时的经济责任考核，此时的预算更象是责任考核指标。我的观点当否？同时，不少公司在使用这两种标准时只是选择了其中一种，能否将两种标准结合使用？两者之间评价不一的问题如何解决？（比如：收入实际数高出预算数很多，表明预算编制不准确，又表明经营业绩提高）东方创业经营者激励方案：（临时股东大会通过）对象：公司经营者群体及主要业务骨干激励方案。依据：以公司年度经营目标为基础，以年终会计师事务所审计报告为依据进行考核。办法：实现年度经营目标（即税后利润），可提取税后利润的2作为基本奖励金，超额完成税后利润指标，划分超额区间，分段提取，逐步累进作为超额奖励基金。如超额完成目标利润的20以上，超额部分的50将归经营者所有。经济增加值（EVA）税后营业利润加权资本成本率 投资资本 其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率）EBIT （1 T）EBIT =利息 所得税 净利润 投资资本：使用的全部资产（净资产负债）例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）利息 所得税 净利润 100+280（130%）30%280 =500万元 税后营业利润 500 （1-30%）350 万元 经济增加值（EVA）350 3500 6%140 万元（七）拓展财务职能，强化审计监控。海信财务中心：“管家”和“警察”职责：控制企业的资产负债率，加速资金周转。具体任务：统一负责集团的资金管理、资产管理、税政研究审计、会计核算、预算等。方法之一：每月经理讲评会（财务分析讲评）“做得好的公司和做得不好的公司，都要在上面发言”内容：产品的毛利率及其分布，新产品的试制情况、存货周转情况、经营收支情况、应收款账龄分析、预付款项、其他应收款和产成品。（八）资本经营财务问题，美美 国国 在在 线线 时时 代代 华华 纳纳创办年份1985年1923年雇员12100人69000人1999年 收入48亿美元268亿美元1999年 利润7.62亿美元16.8亿美元市值1640亿美元970亿美元市 盈 率(P/E值)11717简介世界最大的互联网服务提供商,2000万 AOL注 册 用 户,220万 CompuServe注 册 用户,340万国外用户.对15个国家用多种语言提供电视服务,包括CNN,HBO(拥有美国3500万用户),华纳兄弟电影制作公司，美国第二大有线网络,拥有1300万用户.此外拥有12000万杂志读者,32万互联网用户。案例：案例：案例：案例：一、资本经营的形式1。资本扩张:合并，收购，上市扩股，合资、买壳上市2。资本收缩：股权出售，资产出售，企业分立，股票回购3。资本重整：改组改制，股权置换，国有股配售，MBO,ESOP4。表外资本经营：托管，战略联盟（合作），收购投票权二、资本经营的功能：快速实现商品经营领域的扩张、撤退与整合；资本利得；架构现代企业制度。三、提升专业技能，开发新型市场1、你的执业技能是基础。案例学习是最有效的途径2、沟通与推销能力是关键 3、细化项目建议书与协议是控制执业风险的重要举措4、记住：客户是上帝，也可能是师傅5、在执业中完善自身的工作规则，提高组织能力个人观点，仅供参考谢谢！