高效团队领导技巧教材jqy.pptx

主讲-李灿团队理念q为实现一个共同目标组织在一起的许多独立的个人q个人的工作都直接对整个目标做出贡献q团队规则以目标为核心q团队被赋予权力与信任个人与团队q依赖的关系q互赖的关系q1+13q团队尊重成员差异的价值 记住：任何有助于完成目标的行为都是有价值的q协助配合q支持理解q一个方向q时刻准备战斗团队任务qSMART目标S-明确的M-可衡量的A-可获得的R-现实的T-有时限的团队任务q心智创作在实体创作之前q工作使命感q0.2+0.3+0.5=1q愿景改善团队任务q建立梦想手册q列出梦想清单q排列梦想目标的优先顺序q为目标设立期限q找出核心目标q明确要达成的目标和理由q找出达成目标的最大站障碍q制作梦想手册q经常复习目标q指定方法与步骤，并立即行动建立团队环境q以事实为基础筑起梦想q四大支柱之一：价值观q四大支柱之二：技能q四大支柱之一：调整q四大支柱之二：部署高效团队特征qPERFORMqP-目标和价值观qE-赋能授权qR-沟通与关系qF-灵活qO-最佳生产力qR-肯定与表扬qM-士气与精神高效团队特征q高效能团队领导模式高效团队特征q高效能团队6大特点q清楚的领导与指挥系统q追求卓越的表现q顺畅的沟通渠道q看重团队中的个人成长q选择性的重要标准q重视工作中的策略与规划任务流程qPDCA循环模式qP-计划qD-执行qC-检查qA-整改q创新与顾客希望q小心会出错，程序不出错团队建设q班子形成的4个阶段q搭建q冲突q磨合q定型q有助于班子建设的活动q会议q活动q沟通q评价q团队建设q班子中成员的相互影响与协商的5个原则q越明白需要越要权q影响基础是互惠q集中力量于你要影响的人q动手创建，而非争执q要正确的地方要民主，要效率的地方要专制一个好的领导q做一个好的领导q不要引导去做错误的事q不要为完成任务而去完成q不要压抑自己的部属q不要要求部属有统一标准，而要去发挥其强项卓越领域q要做部属工作及生活规划成功领导者4个角色q远景领导者q人因为梦想而伟大q领导者应该为组织与部属勾勒未来前景，以远景引领众人的方向q领导者必须着力使部属的梦想与希望活化起来，促使他们看到未来成功领导者4个角色q变革领导者q变革是为了不在被淘汰q剧变的时代，未来的领导者要能够灵活多变q要在远景的前领下改变企业与环境，使之更具竞争力q打破旧的思维观念，不断创新成功领导者4个角色q灌能领导者q领导不是独白，而是对话q领导者无法命令他们奉献，只能激励他们奉献q惟有设身处地的了解部属的期望、志向，才能创造物质报酬外的内在动力q将自己的经验克隆给部属q领导者是激励大师，非常有影响力成功领导者4个角色q价值领导者q领导者最重要的职责是领导为部属创造价值q领导者做策略规划和详细的计划q让部属不断地增值q让部属银行帐户增值q让部属情感帐户增值q让部属头脑增值判断领导者好坏标准q领导者是否能不断地吸取好的人才加入组织q当领导者不在的时候，这个组织表现好不好q领导者不在，组织表现好-领导者很棒q领导者在，组织表现好；领导者不在，组织表现不好-领导者还可以，但需要再进步q领导者在不在，组织都表现很差-领导者不好q领导者是否以身作则q领导者是否不断地付出领导在团队中的魅力及作用q领导作用领导作用q远见q成就q信任q完善q个人作用个人作用q自知之明q时间安排q以身作则q工作效率q计划能力领导在团队中的魅力及作用q人际作用人际作用q榜样q督导q联系q礼仪q信息作用信息作用q控制q分发q听取q过滤q代言领导在团队中的魅力及作用q决策作用决策作用q企业经营q排除障碍q分配资源q对外谈判q突发事件领导的自我管理q时间管理q压力管理q工作中少展现本我，多展现自我q沟通风格q灵活应变q企业家精神领导的自我管理q情绪管理q重要三段论q大前提我可以控制自己的思想q小前提我的各种情感都来源于我的思想q结论我可以控制自己的情感q自主人生q摆脱旧的自我，消除标签q选择积极看事物光明一面q多看事物美好一面注意力=事实q改变认知观念观念一变天地宽领导的自我管理q克服忧虑的万灵公式q问自己：可能发生的最坏的情况是什么？q如果必须接受，就说服自己接受这个最坏的情况q然后很镇定地想办法改善最坏的情况q不要埋怨世间的不公平q在完全独立的今天里，过好每一天q昨天是作废的支票；明天是一张期票；只有今天才是你拥有的可用的现今领导的自我管理q消息管理q先说好的消息，再说坏的消息q同时提供解决坏消息的办法q提供坏消息时，尽量降低带来的危害q部属正确的做事规程 领导者是做正确的事决策说服部属“攻心法”q适度褒扬，顺水推舟q设身处地，将心比心q求同存异，缩短差距q推心置腹，动之以情q克己忍让，以柔克刚q先行自责，间接服人q适加作料，轻松诙谐q为人置梯，保人脸面经营与管理q经营q以市场为主导q目的效益q管理q以团队为主导q目的效率团队的激励机制q个人需要的5个等级q现在需要q长远需要q后顾之忧q更身层次的需要q必须增值q社会需要理论q成熟型q权力型q归属型团队的激励机制q公平理论q职位需求与职员相符合q责、权、利一致q奖惩分明q目标管理q有效的反馈团队的激励机制q矩阵式管理，矛盾显山露水q交叉监督q问题可以透明q阶段性使用q事后要进行大量的沟通授 权q授权目的q提升领导力q改进时间管理q善用人力资源q肯定部属能力q加强团队动机q协助部属成长q补强本身局限q授权对象q生手 新手 熟手 高手授 权q授权方式q口头q电话q书面q授权注意事项q授权人、被授权人q授权目的q授权内容方面q授权权限q掌权时效q抄送部门q确认方式签名、章样式授权步骤q制定授权计划q克服授权障碍q主管的问题q担心出错q自信自负q不知如何授权q担心被问倒q部属问题q认知不同q能力不足q态度错误q奖评不当授权步骤q寻找合适人选q进行有效沟通q提高授权技巧q监控工作进展q提供反馈和评价控制授权局面q定期汇报述职报告q定期会议统一思想q定期轮换q人际网络的负面影响q新环境，有爆发力情境领导模式q没有一个最好的领导模式q部属表现的四个等级q没能力 没信心q没能力 有信心q有能力 没信心q有能力 有信心情境领导模式q领导力是影响力q领导的四个方式q告之式指挥式q推销式督导式q参与式帮助式q授权式q关系、任务行为情境领导模式q领导方式的转换qS1模式都对一些特定的情境有明显的效果qS1R1q大量的任务行为、少量的关系行为q“告之式”引导并指示部属qS2R2q很多的关系行为、大量的任务行为q“推销式”解释工作而劝服部属情境领导模式q领导方式的转换qS3R3q大量的关系行为、少量的工作行为q“参与式”激励并帮助部属解决问题qS4R4q少量的关系行为、少量的工作行为q“授权式”将工作交付给部属，领导者只需做监控和考察工作谈判技巧q多数时间领导在谈判q说服总原则q“以情动人”大于“以理服人”q在感情和道理之间，人往往偏重于情感q心理规律q每个人在决定是否接受之前总是不知不觉地衡量对方与自己的亲善程度和熟悉程度q通情达理谈判技巧q说服方法q避免争论用“顺向语言”应付“扬彼贬我”q强调这个很有道理，依你的想法是不是这样，我的想法可能有错误，先生，我是这样想的q先肯定对方曾经有很多人这么说不过，不知道可否这样认为q询问喔，这倒很有趣，先生，您能给我讲讲您这样认识的原因吗？q间接法我也是这样想过的但是q让别人改变态度的良方如何以友善的方式开始q要先强调而且不停地强调您们所同意的事q先说对方关心的事谈判技巧q说服方法q说服尚方宝剑让对方觉得这个想法是他自己的q保住对方的面子q谈话分解两个部分q谈话内容的互动q谈话者双方面子的互动谈判技巧q谈判原则q强调立场一致比强调立场差异更好q强调合同中有利于双方的条件，这样才能使合同容易签订q先谈容易达成协议的东西比先谈容易争执的东西更好q如果把正在争论的问题和已经解决的问题连成一气，就有希望达成协议q用不同方式重复同一内容，可以增进妥协倾向q结论应该明确的指出，不应该暗示领导管理创新方法q如今快鱼吃慢鱼管理创新的决断力q多脑并用显神通管理创新的思维力q心有灵犀一点通管理创新的亲和力q给他鲜花给他梦管理创新的激发力q知人善任的人心管理创新的凝聚力领导管理创新方法q善用结合不了情管理创新的持续力q软权硬权都有用管理创新的影响力q随机应变自从容管理创新的应变力q青出于蓝胜于蓝管理创新的领导力q领导管理再相融管理创新的综合力