612打造高绩效团队-张弘ihb.pptx
知已知彼、因材施知已知彼、因材施“管管”打造高绩效团队什么是团队？n视频欣赏团团 队队团队：v共同工作v有共同目标或方向v周密计划后产生一群人：v各自工作v每个人的目标各 不相同v偶然产生3团队特征团队特征4团队构成的团队构成的5P5P要素要素(与群体的区别与群体的区别)Together一起Everyone每个人Achieves收获More更多 团队的类型团队的类型顾问型团队/伙伴型团队/教练型团队表 现阶 段组成阶段磨合阶段融合阶段表现阶段团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段组成阶段(1+1=1)v听从团队领导指挥v互相认识v明确职责v做基本决策v学习成为团队成员v几乎没有什么成绩7团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段磨合阶段(1+12)v互相协作v创造性和能动性v第三选择10团队建设团队建设让我们赢最大的得分！让我们赢最大的得分！您有哪些收获：您有哪些收获：1、2、3、4、5、目目 录录我是优秀的团队领导吗？优秀团队领导特征团队领导的重点工作方法-心态、沟通、时间管理、授权我的团队是什么样的团队？分析人-团队组合人-团队用好人-团队我的团队是优秀的团队吗？团队的目标高绩效团队要素改进计划知已知已-团队领导者团队领导者管理者管理者管理者通过别人来完成工作。他们作出决策、分配资源、指导别人的行为以达到工作目标。所谓管理者所谓管理者通过他人或与他人一起通过他人或与他人一起完成任务的人。完成任务的人。所谓操作者所谓操作者自己独立完成任务的人自己独立完成任务的人区别在于区别在于通过他人通过他人自己独立自己独立 承担的责任不同承担的责任不同:考核指标不同考核指标不同 工作的对象不同：工作的对象不同：事与人事与人 工作的内容不同：工作的内容不同：单纯事务，人际事务单纯事务，人际事务 劳动的复杂化不同：劳动的复杂化不同：更多的动脑更多的动脑 所具备的能力知识不同：更多更广所具备的能力知识不同：更多更广 承受的压力不同：承受的压力不同：来自上下左右的困难来自上下左右的困难团队领导者与团队成员的区别？团队领导者与团队成员的区别？在你以往的工作过程中，你最敬重的一位领导是怎样的一个人？他有哪些品质你认为是值得学习的？成功团队领导者的必备素质成功团队领导者的必备素质专业素质：一定的专业基础，但不一定胜过所有员工专业素质：一定的专业基础，但不一定胜过所有员工专业素质：一定的专业基础，但不一定胜过所有员工专业素质：一定的专业基础，但不一定胜过所有员工管理素质：学会通过计划组织配置时间、人员等资源管理素质：学会通过计划组织配置时间、人员等资源管理素质：学会通过计划组织配置时间、人员等资源管理素质：学会通过计划组织配置时间、人员等资源心理素质：敢于担当，能够承受压力，善于利用团队心理素质：敢于担当，能够承受压力，善于利用团队心理素质：敢于担当，能够承受压力，善于利用团队心理素质：敢于担当，能够承受压力，善于利用团队 价值价值价值价值执行力素质：对公司和上级绝对的服从执行力素质：对公司和上级绝对的服从执行力素质：对公司和上级绝对的服从执行力素质：对公司和上级绝对的服从领导者的执行力决定部门的执行力领导者的执行力决定部门的执行力建立在忠诚上的服从与纪律建立在忠诚上的服从与纪律测试：团队领导力测试：团队领导力正人先正已正人先正已-心态心态态度决定高度态度决定命运态度决定一切态度是什么态度是什么v态度：人的行为、表情v态（態）：从心、从能：本义：姿态、姿势与状态v度：法制、限度、气度、胸襟领导者应该具备的职业心态领导者应该具备的职业心态提高自己的目标：工作是一种能力的锻炼，现在的工作是为将来积蓄经验提高自己的目标：工作是一种能力的锻炼，现在的工作是为将来积蓄经验工作的成果可以改变你的生活工作的成果可以改变你的生活第一时间歌曲欣赏两种态度语言对比两种态度语言对比被动我无能为力我一贯如此他使我无法忍受他们不会同意的我被迫我不能我必須如果主动试试看有没有其它可能性我会选择不同的方法我可以控制自己的情绪我可以想出有效的表达方式我会选择恰当的回答我选择我宁愿我打算逆商：逆商：AQAQvAQ值（逆境商数）是我们在面对逆境时的处理能力。明确地描绘出一个人的挫折忍受力v控制、责任、影响范围、持续时间AQAQ高低的表现高低的表现以强性面对逆境以强性面对逆境感到沮丧感到沮丧积极乐观迷失、处处抱怨接受困难的挑战逃避挑战发挥创意解决问题缺乏创意不屈不挠、越挫越勇半途而废、自暴自弃表现卓越一事无成如何提高逆商如何提高逆商v阿Q精神有时也是必要的v化解郁闷情绪v适当的发泄v合理的梦想正人先正已正人先正已-沟通沟通v两个70%之说v管理学上有著名的“两个70%”之说v第一个70%：是管理者70%在沟通 85%的成功人士把成功的原因归结于自己 的沟通及人际管理的能力超人一等 王石：80%的时间是在与不同的人说话v第二个70%：是指企业中70%的问题是 由于沟通障碍而产生l何为沟通？发送/接收信息传递意见，知识或资料思想或意见的交流 l主要目的是：了解情况交流思想传达指令培训下属l有效沟通的好处是什么？建立信任激励员工第一次就把事情做好30沟通的形式是多样的：沟通的形式是多样的：开会开会培训培训谈话谈话评估评估研究报告研究报告共同实践共同实践（如：巡店）（如：巡店）沟沟 通通沟通的三个环节沟通的三个环节环节环节表达表达环节环节倾听倾听环节环节反馈反馈v倾听的科学v善于倾听是一种心态/素质v是对对方的尊重v善于倾听是一种能力和技巧关于聆听的小故事聆听技巧聆听技巧v转述用你自己的话重复对方所说的v复述完全重复对方所说的话34聆听技巧聆听技巧v移情复述告诉对方，让其知道你了解他们的感受v沉默在等待对方回应时一言不发。v开放式问题提出需要回答的问题，以达到更深入的理解。问题包括什么，谁，为何，何时，哪个，怎样等。3536怎样与上级沟通怎样与上级沟通上级需要（部属）部属沟通行为 v支持 尽责，尤其在上级弱项处给予支持v执行指令 承诺、聆听、询问、响应v了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理v为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议v提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息37怎样与上级沟通怎样与上级沟通v你可以正当地要求上司：提供你对事情的看法提供更多的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针提供支援与保护v但是你也应该提供给上司：分析清楚问题的内容各种行动方案以及你的选择建议你选择该项行动方案的预期结果，以及应变计划工作的进度报告找机会选择题自动报告你的工作进度 -对领导的询问有问必答 -充实努力学习，才能了解领导语言-不忙的时候主动帮助他人 -毫无怨言地接受任务 -对自己的任务主动提出改善计划-让领导知道让领导放心让领导轻松让领导有效让领导圆满让领导进步39如何与下属沟通如何与下属沟通v与下属的沟通首先取决与有效的授权v适当的告诫和反馈是维持良好沟通的工具v树立威望40如何与下属沟通如何与下属沟通部属需要（上级）上级沟通行为v关心主动询问、问候、了解需求与困难v支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助v指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训v理解倾听、让部属倾诉v得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道v及时的反馈定期给部属工作上的反馈v给予协调沟通、协调、解决冲突交流方式：通过正式文件、报告、书信、会议、电话、非正式的面对面会谈。面对面的交谈是深入了解下属的最好的方式之一。与下属沟通技巧与下属沟通技巧v（1）即使你不相信对方的话，毫无兴趣，对方谈论时，悉心倾听，善加分析。v（2）仔细观察对方说话的情态，琢磨没有说出的意思。v（3）让对方把话说完，不要随意插话，打断对方思路，也不要迫不及待解释质问。v（4）你希望多了解一些，可以将对方的意见该成疑问句简单重复一遍，鼓励对方作进一步的解释和说明。v（5）如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性的问题作出简明扼要的回答。v（6）必须控制自己的情绪，不能感情用事。如何批评员工如何批评员工罚的合情，v即时处理/事先警告/人人平等/对事不对人掌握批评武器，化消极为积极v明确批评目的/了解错误事实/注意批评方法：对事不对人；选择适当用语；选择适当场合；适当的批评时间/注意批评效果四种减少冲突技巧：1.对事不对人例如：小张,你的区域不够整洁(对人)小张,这个区域不够整洁(对事)2.给出事实，询问方法例如：小王,顾客们都走了，因为你的收银速度太慢了。小王,顾客们都走了，因为队伍排得太长了(事实)你觉得我们应该怎样解决这种情况？(方法)43四种减少冲突的技巧：3.喜欢，关注，建议例如：丽丽,我喜欢你关于.的主意。我关注的是.我的建议是.4.需求和目的v尽可能快速有效地解决v创造双赢局面，我们需要考虑：你的需求 和 他们的需求你的目的 和 他们的目的4445如何与同事沟通如何与同事沟通同事需要沟通行为v尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论v合作主动提供信息，沟通本部意见v帮助给予支持v理解宽容、豁达开什么样的会开什么样的会为避免会议成为时间为避免会议成为时间“杀手杀手”，要特别注意：，要特别注意：v绝不开无用的会绝不开无用的会有明确主题，要达到什么目的有明确主题，要达到什么目的v不开无准备的会不开无准备的会事先通知、事先沟通、与会者需做事先通知、事先沟通、与会者需做会前准备会前准备v开高效率的会开高效率的会不说废话，紧密围绕会议主题不说废话，紧密围绕会议主题v开有结果的会开有结果的会力求形成决议力求形成决议正人先正已正人先正已-时间管理时间管理n做计划不难，难的是执行计划n做管理不难，难的是管理自己，挑战自己n能有效地控制时间，控制流程的人往往是自律很强的人正人先正已-时间管理急迫急迫不急迫不急迫重要重要I I紧急状况紧急状况迫切的问题迫切的问题限期完成的工作限期完成的工作你不做其他人也做不成你不做其他人也做不成 IIII准备工作准备工作 预防预防措施措施价值观的澄清价值观的澄清 计划计划人际关系的建立人际关系的建立真正的再创造真正的再创造增进自己的能力增进自己的能力不重要不重要IIIIII造成干扰的事、电话、信件、造成干扰的事、电话、信件、报告报告会议会议许多迫在眉睫的急事许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事符合别人期望的事 IVIV心碌琐碎的事心碌琐碎的事广告函件广告函件电话电话浪费时间浪费时间 逃避性活动逃避性活动 n 重要与紧急：时间管理n 优先顺序=重要性紧迫性n 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。n 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是急于救火，那将使我们的工作永远处于被动之中时间应用分析时间应用分析事项事项时间段时间段什么时段最好是用来做一些计划性的什么时段最好是用来做一些计划性的工作？工作？什么时段你必须在卖场里工作？什么时段你必须在卖场里工作？什么时段最好是用来做财务性的工作什么时段最好是用来做财务性的工作？什么时段最好是用来做一些文档工作什么时段最好是用来做一些文档工作？计划或预算制定、实施的误区:v为计划而计划(有关调查:绝大多数企业制定计划或预算时不科学,没有认真的研究及分析)v有计划而不严格执行,随意性较强(执行力的问题)v计划实施后没有认真的总结和反省(普遍性的问题)如何做计划（目标管理卡）如何做计划（目标管理卡）一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：v具体的（specific）v可衡量的（measurable）v可达到的（attainable）v相关的（relevant）v基于时间的（time-based）v 没有分配具体的职责没有分配具体的职责v 没有详细地确定所有重要行动步骤没有详细地确定所有重要行动步骤v 没有确定具体时间没有确定具体时间v 没有给予充足的时间没有给予充足的时间v 没有配给必要的资源没有配给必要的资源v 没能有效地监控进展情况没能有效地监控进展情况 制定行动计划时常见的错误制定行动计划时常见的错误成功领导者的特征成功领导者的特征-四个学会、两个懂得四个学会、两个懂得这样的领导这样的领导能不成功吗能不成功吗？你喜欢这你喜欢这样的领导样的领导吗？吗？1.1.分析任务分析任务2.2.分析员工分析员工3.3.考滤任务的总体目标和具体目标考滤任务的总体目标和具体目标4.4.考滤培养员工的总体目标和具体考滤培养员工的总体目标和具体目标目标5.5.找到适当的平衡点来委派任务找到适当的平衡点来委派任务委派任务的技能委派任务的技能任务任务 重要性重要性紧急性紧急性技术性技术性事务性事务性难度性难度性需什么知识需什么知识人技术成熟度技术成熟度工作期望工作期望谁以前做过谁以前做过谁具备技能但未做过谁具备技能但未做过经培训或指导后能做经培训或指导后能做知彼知彼-因材施因材施“管管”从富士康的游行说起从富士康的游行说起v 一场由2万名员工参加的誓师大会18日在富士康深圳龙华厂区举行，其主题是“珍爱生命、关爱家人”。富士康希望借此提升员工的凝聚力和向心力，鼓励更多人珍惜生命。v 此次活动由富士康工会组织，以深圳龙华厂区为主会场，其他各外厂区同步视频连线展开，富士康直接参与的员工超过5万人。活动分为“快乐嘉年华”“爱心传递”“平安誓言”“美好未来”四个部分。富士康的员工富士康的员工员工的特点员工的特点员工的要求=X+Y+Z工资(奖金)+兴趣+远景兴趣远景工资(奖金)50-70后80后90后80908090独生子女的特点独生子女的特点80/9080/90后员工的特点后员工的特点他们只是不同的孩子并不是无用的孩子 对知情权的要求是非常高的，他们是真愿意也真敢说的 工作和生活区分得很清晰AA制，公平，注重简单和规则80/9080/90后员工的特点后员工的特点信息的接受的能力和对社会的感知能力和对世界的了解、摆脱传统历史负担的能力应用现代技术和现代信息手段为自己获取优势的能力任何问题，他们都能接受的，好的坏的，远期和长远的都可以理解，在脑力活上更容易吃苦 他们的全球观特别是个人的精神价值观层面比较高应该给应该给9090后创造一个什么样的工作氛围？后创造一个什么样的工作氛围？v请每个小组进行探讨v根据90后的特点，如何打造一个适合他们快乐工作的企业氛围全面地推进透明化，信息传递得再快一些人与人之间公平，相互平等用结果去考量，不再纠缠于用什么方式公平交换，合理的薪酬建立一个平台，给他们独立操作的机会及时激励，保证每个人的独特性成就感比金钱更能引发他们的工作欲望找到工作中的兴奋点，象打魔兽一样去拼业绩尊重每个人的生活兴趣公平意义结果独立兴趣参考方案管理转个弯管理转个弯自我管理的原则入口：原则出口：利益和成长责任下移管理转个弯管理转个弯从管理到商量v重视、认可、鼓励、赞美v沟通，向他们寻求帮助v尊重他们不同的见解和工作方式管理转个弯管理转个弯你决定，我支持，激活他的执行力v职业生涯规划指导v创造非本职工作的其他机会v给予一对一的指导饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段高低潜力高低员工职业生命周期的规划特点员工职业生命周期的规划特点n初期（介入阶段）：初期（介入阶段）：促进雇员的组织化n早期（成长阶段）：早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作n中期（成熟阶段）中期（成熟阶段）训练老员工去帮助年轻员工解决或防止老员工的知识老化问题n晚期（饱和阶段）：晚期（饱和阶段）：对职业后期的发展出路给予指导知彼知彼-团队成员分析团队成员分析 团队中的角色配合 提观点 提信息 制定计划 落实行动 看工作如何分配 审视 吹毛求疵 调和分配角色分配角色v人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平就容易提高，选成员时，应以员工的人格特点和个人偏好为基础。高效能的团队能够给员工适当的分配不同的角色。高绩效团队的核心高绩效团队的核心-执行力执行力高效团队的行为表现高效团队的行为表现v什么是执行力？什么是执行力？v90%失败的企业与执行力不高有关v执行力已成为当代企业管理的头等大事v可以说,没有执行力就没有成功的可能v背景:数一数有多少执行力方面的书籍每个人都是螺丝钉每个人都是螺丝钉v企业执行力=v企业执行力=v执行力=v员工价值观与企业价值观是否一致是决定企业执行力实现的主要条件p执行力是一种文化，一种价值观，一种习惯p结果论英雄的观点延伸p没有借口的文化-把信送给加西亚p执行力的贯彻是个系统工程：n企业n文化n组织n结构n人的n素质n流程n不断n检核加强执行力四大关键要素:v标准化+培训/授权+稽查+考核提高执行力需具备的素质提高执行力需具备的素质1、速度要快；2、要有团队协作精神，具体体现为4个方面：同心同德、互帮互助、奉献精神、团队自豪感 3、具有坚韧的意志；4、具有高度的工作责任心和高昂的工作热情；完成任务的三个心理保证完成任务的三个心理保证v工作无小事-细节v试过才知道-只要敢于去做，就有成功的机会（晚上想千条路，早晨起来走老路-马云）v对是错的不断纠正v方向正确就一直走-坚持团队的力量团队的力量串起团队的每一个人龟兔赛跑的故事 老板想起来叫干啥就干啥，没方向铁饭碗中的青蛙明确该干什么，明确自己的价值，明确团队的方向寻找奶酪的耗子
