[人力管理]目标管理与绩效考核(ppt 98页)(2)rx.pptx

来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载目标管理与绩效考核讲师：李庆远1滚动式目标管理与绩效考核一、目标管理一、目标管理 M B O M B O Management By Objectives Management By Objectives 目标的分解目标的分解总目标总目标阶段性目标阶段性目标部门目标部门目标个人目标个人目标2滚动式目标管理与绩效考核问题一：问题一：为什么需要绩效管理？3滚动式目标管理与绩效考核掌掌 握握 绩绩 效效属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究资料显示人们会工作得较 有效，当：他们事先知道要从事什么工作 他们知道工作标准的要求是什么 他们在某个程度上能够衡量自己 的工作表现4滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效的目的掌握绩效的目的 1、说明预期的绩效 2、增加生产力 3、衡量工作绩效 4、比较工作绩效 5、人事计划 6、员工发展 7、晋升决定 8、功绩调薪5滚动式目标管理与绩效考核绩效管理必须对组织、个人、最重要必绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用须对员工有用执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功个人取得成功绩效管理必须与其它计划相关，联系越绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大多，收益越大绩效管理前应取集信息并对员工进行培绩效管理前应取集信息并对员工进行培训训6滚动式目标管理与绩效考核打保龄球的乐趣在于：1、目标明显 2、有挑战性并可达成的 3、立即有回馈7目标管理的重要性目标管理的重要性1、目标的好处：目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。只要目标正确，终有一天你必会成功。没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力（日本实验）班次班次人数人数第一次指示第一次指示第二次指示第二次指示第二次成绩第二次成绩超过第一次超过第一次成绩成绩10%10%者者对第二次成对第二次成绩满意者绩满意者第一班第一班6060人人尽可能的往尽可能的往上跳上跳在第一次记在第一次记号上加一高号上加一高度作为目标度作为目标2525人人2424人人第二班第二班6060人人尽可能的往尽可能的往上跳上跳与第一次相与第一次相同同1010人人3 3人人滚动式目标管理与绩效考核8目标管理的优点1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、确定组织努力目标，提高工作效率；3、降低生产成本，增加生产力；4、目标管理是计划与执行的有效工具；5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；目标管理三个主要成果业绩的提高；个人能力的提高；向心力的提高。滚动式目标管理与绩效考核9目标管理的优点7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目标管理提供企业控制之道。滚动式目标管理与绩效考核10目标管理与目标管理与“P-D-S”循环循环1、Plan（计划）阶段：最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2、Do（执行）阶段：当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3、See（考核）阶段：当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。滚动式目标管理与绩效考核11滚动式目标管理与绩效考核问题二：问题二：目标管理与绩效考核应该由谁推动和执行？12目标管理的规划与推动目标管理的规划与推动最高管理阶层的支持和参与最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）最高管理阶层的主动引进主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用）规划期规划期给员工“洗脑”课程一职业人正确的观念和心态制定岗位职责、工作说明书 课程二工作分析 制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度 课程三滚动式目标管理与绩效考核制度滚动式目标管理与绩效考核13滚动式目标管理与绩效考核执行期执行期成立执行部门，HR或项目小组先试行，经不断改进修正后正式执行在执行过程中，持续改善推行方式推行方式委托顾问师全程指导委托顾问师进行教育训练、自行推行全部自行推行14滚动式目标管理与绩效考核问题三：目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？二、目标的制定和绩效沟通与面谈二、目标的制定和绩效沟通与面谈提问、课堂讨论、个人发言15难点一：目标的制定难点一：目标的制定数量目标数量目标（直线部门常用）：销售量或销售额；生产量；利润或利润率；市场占有率；良品率；投资报酬率；存货周转率；资产周转率；应收帐款周转率。手段目标或进度目标手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：年月底前做成草案；解决 等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。滚动式目标管理与绩效考核16设设定定目目标标的的程程序序由上而下由下而上“由上而下”分派目标“由下而上”达成目标低阶主管目标目标三角形高阶主管目标中阶主管目标公司总目标滚动式目标管理与绩效考核17理理想想的的目目标标C该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）C“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）目标过低=无目标，毫无意义 目标过高：达不到，打击信心和积极性C目标的设定，应与执行人员职责相关C目标要设法具体化、数量化滚动式目标管理与绩效考核18把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7%滚动式目标管理与绩效考核19设设定定目目标标的的步步骤骤Q上级目标与方针，应明示部属Q部属可质疑目标，彼此充分讨论Q部属设定本身的目标Q上级与部属讨论所订定目标Q目标体系之整理，将目标书面化并确认签名滚动式目标管理与绩效考核20滚动式目标管理与绩效考核 贵司在进行目标管理与绩效考核时，是否有上下级之间的沟通与面谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些？问题四：问题四：21难点二：绩效沟通与面谈难点二：绩效沟通与面谈 绩效面谈 回馈与肯定 改进与发展 沟通与鼓励 公正与客观 绩效面谈的目的 了解工作得失 提供沟通机会 共同研讨目标 提供帮助建议滚动式目标管理与绩效考核22滚动式目标管理与绩效考核绩效面谈的准备 避免干扰 准备充分时间 选择恰当时间 选择适当地点绩效面谈的技巧 倾听 提问 同理心 双向沟通 信赖 问题解决导向 优缺点并重 善用自我评估23滚动式目标管理与绩效考核洞察部属的自我防卫先处理彼此的情绪给部属来客“三明治”负负 面面 回回 馈馈 的的 技技 巧巧24滚动式目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些？问题五：问题五：25目标管理的执行与追踪目标管理的执行与追踪部属本身要如何执行目标部属本身要如何执行目标要了解整体目标，上级目标、个人目标自我管理 自由裁量权限委让 自我启发的作用主管如何协助部属执行目标主管如何协助部属执行目标适当的授权 提高部属的工作意愿给予部属支援与协调 适时适地的交换意见适当的控制滚动式目标管理与绩效考核26滚动式目标管理与绩效考核追踪的目的追踪的目的 发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正；以考核的手段来激发员工的责任意识；可提供上司与部属间定期的正式联系机会。追踪的原则追踪的原则 确保目标原则；效率原则；责任原则；标准原则；关键因素原则；例外原则；行动原则。追踪的重点追踪的重点 目标之设定；授权制度之建立；报告系统的建立；目标绩效评分基准之确立；目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。27滚动式目标管理与绩效考核持续沟通在于其它于困难 发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上28滚动式目标管理与绩效考核P一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作P训练过程利益合作，不应对抗P绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分P再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙29目目标标的的修修正正原原因因基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时滚动式目标管理与绩效考核30滚动式目标管理与绩效考核四、绩效评估四、绩效评估问题六：贵司由谁来进行绩效评估？评估哪些内容？31滚动式目标管理与绩效考核谁来评估绩效谁来评估绩效执行者本人目标执行者之上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等）评估什么评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当环境变动时如何处理？）32评评估估方方法法 依照“达成率高低”加以评估依照“困难度、努力度、达成度”加以评估绩效依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效滚动式目标管理与绩效考核33滚动式目标管理与绩效考核 根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果 的影响减至最低2、评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将 员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量 部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责34滚动式目标管理与绩效考核调整调整 汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况 2、运用综合判断力35滚动式目标管理与绩效考核结果的回馈与追踪结果的回馈与追踪 把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见 1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属 创造良好的成长环境 2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作36滚动式目标管理与绩效考核问题七：问题七：绩效评估，常见的偏误有哪些？37滚动式目标管理与绩效考核宽松偏误宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。1、以具体事实为根据 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 宽大化的隐阱之中。38滚动式目标管理与绩效考核严苛偏误严苛偏误 与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严 苛化的隐阱之中39滚动式目标管理与绩效考核趋中偏误趋中偏误 所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 2、要彻底与评估标准做对比 3、要认真地执行对部属的指导、培养工作40滚动式目标管理与绩效考核月晕偏误月晕偏误 “部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度 1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定”2、要彻底与评估标准做对比 3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的 陷阱之中41滚动式目标管理与绩效考核逻辑偏误逻辑偏误 所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边 1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析。2、彻底相信“事实资料”。3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛 盾的行动，却是事实。42滚动式目标管理与绩效考核对比偏误对比偏误 一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。1、了解自己与部属是不同的个人2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态43滚动式目标管理与绩效考核近时偏误近时偏误 通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误”1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量 2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下 来 3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视44来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载5.经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理45绩效管理反映的管理思想战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事PeterFDruckerPeterFDrucker搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍柳传志柳传志柳传志柳传志企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的何文磊何文磊何文磊何文磊46企业文化建设企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系激励体系建设建设绩效管理体绩效管理体系建设系建设培训发展体培训发展体系建设系建设各级干部各级干部战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业务模式与业务流程业务流程检查推进检查推进47绩效管理在人力资源管理中的定位薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理工作目标确定工作目标确定工作目标确定工作目标确定年度计划年度计划年度计划年度计划绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略工作分析工作分析工作分析工作分析组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估48绩效管理的三个侧重点绩效管理绩效管理控制导向控制导向控制导向控制导向发展导向发展导向发展导向发展导向经营导向经营导向经营导向经营导向49侧重点比较控制导向控制导向发展导向发展导向经营导向经营导向关注核心关注核心人人人人组织组织主要目的主要目的薪酬晋升薪酬晋升绩效改进绩效改进战略沟通战略沟通沟通程度沟通程度少少多多多多需要者需要者HR经理经理业务经理业务经理企业高层企业高层组织影响组织影响中中高高极高极高50控制导向的绩效管理简单排序完全由直接上级凭个人判断作出排序完全由直接上级凭个人判断作出排序1.张三张三2.李四李四3.王五王五4.赵六麻子赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差效率高、效益差51同简单比较法同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充可作为其他绩效考核方法的补充张三张三李四李四王五王五赵六麻子赵六麻子张三张三000李四李四100王五王五110赵六麻子赵六麻子 111控制导向的绩效管理控制导向的绩效管理对偶比较对偶比较对偶比较对偶比较52发展导向的绩效管理目标管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理循环循环循环循环循环循环考核考核考核考核 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定结果使用结果使用结果使用结果使用 通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 实施实施实施实施 任务执行任务执行任务执行任务执行 任务指导任务指导任务指导任务指导 岗岗 位位 职职 责责岗岗 位位 职职 责责 组组 织织 目目 标标组组 织织 目目 标标计划计划计划计划 任务确认任务确认任务确认任务确认 权重确认权重确认权重确认权重确认 指标指标指标指标&标准确认标准确认标准确认标准确认53发展导向的绩效管理360度评估参与评价者参与评价者上级、同事、下属、客户上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高操作复杂，成本高可结合其他考核方法可结合其他考核方法54经营导向的绩效管理KPI要求清晰的岗位职责与工作流程要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法可结合其他考核方法职位职位关键绩效指标关键绩效指标1.接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2.送水员送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员业务员新客户开发新客户开发55销售部KPI样例月度月度年度年度KPI权重权重实施实施KPI权重权重销售收入销售收入401销售收入销售收入30销售费用率销售费用率301预算费用执行率预算费用执行率15应收帐款及周期应收帐款及周期201应收账款额及周期应收账款额及周期20业务报表及时准确率业务报表及时准确率101市场占有率市场占有率10销售产品损耗销售产品损耗3经销商消费者满意度经销商消费者满意度5新品销售额新品销售额3渠道效率渠道效率10大卖场销售额大卖场销售额*3经销商库存月销量比例经销商库存月销量比例61.销售收入：以回款为标准销售收入：以回款为标准2.销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等3.销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）等处理）4.新品：投放市场半年内的产品新品：投放市场半年内的产品5.经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理56部门绩效计分卡样例874536分数分数备注备注969896949290888684825采购费用预算执行采购费用预算执行率率部门：生产管理部部门：生产管理部 考核期：考核期：2001.9管理者签字：管理者签字：*复核者签字：复核者签字：*得分：得分：5.05908085909510010511011512010生产产品周期生产产品周期(h)97610080915103530权权重重829491888582797673次品率次品率(%)9.97891010.51111.512生产产品损耗生产产品损耗(t)719590858075706560计划准确率（）计划准确率（）94.5859095100105110115120生产成本生产成本(十万）十万）实际实际87654321指标指标目目目目 标标标标最最最最 差差差差优优优优 秀秀秀秀57量化考核和目标考核的误区量化考核和目标考核的误区绩效考核多大程度上绩效考核多大程度上绩效考核多大程度上绩效考核多大程度上能能能能 支撑公司的战略支撑公司的战略支撑公司的战略支撑公司的战略？是否存在个体绩效与是否存在个体绩效与是否存在个体绩效与是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效的脱节，部门绩效的脱节，部门绩效的脱节，继而产生短期绩效继而产生短期绩效继而产生短期绩效继而产生短期绩效同长期发展战略之同长期发展战略之同长期发展战略之同长期发展战略之间的脱节？间的脱节？间的脱节？间的脱节？现象：现象：现象：现象：从个体到部门，从从个体到部门，从从个体到部门，从从个体到部门，从部门到整体的绩效部门到整体的绩效部门到整体的绩效部门到整体的绩效都具佳，但企业却都具佳，但企业却都具佳，但企业却都具佳，但企业却面临危机：企业的面临危机：企业的面临危机：企业的面临危机：企业的战略未能得到有效战略未能得到有效战略未能得到有效战略未能得到有效的实施，企业可持的实施，企业可持的实施，企业可持的实施，企业可持续发展能力受到限续发展能力受到限续发展能力受到限续发展能力受到限制制制制绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡58平衡计分卡的核心思想平衡计分卡的核心思想通过通过财务财务、客户客户、内内部经营过程部经营过程、学习与成长学习与成长四方面指标之间相互驱动四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。战略修正的目标。客户群客户群经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡59财务财务财务财务目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标业务状态业务状态业务状态业务状态目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标客户客户客户客户目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么？我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？并创造价值？并创造价值？顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们？经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡60市场价值市场价值市场价值市场价值投入资本投入资本投入资本投入资本市场价值市场价值市场价值市场价值投入资本投入资本投入资本投入资本$1355$1355$1355$1355亿亿亿亿$1879$1879$1879$1879亿亿亿亿$1345$1345$1345$1345亿亿亿亿$104$104$104$104亿亿亿亿通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐19961996年数据年数据年数据年数据经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理EVA61经济增加值同时衡量了盈利和增长经济增加值同时衡量了盈利和增长n n经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值=税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润-投资资本投资资本投资资本投资资本 加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本也可表达为也可表达为也可表达为也可表达为:n n经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值=(=(=(=(投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率-加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本)x )x )x )x 投资资本投资资本投资资本投资资本经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理EVA62价值驱动因素价值驱动因素 “价值树分析价值树分析”图例图例图例图例:高度影响高度影响高度影响高度影响中度影响中度影响中度影响中度影响低度影响低度影响低度影响低度影响经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理EVAEVA63来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载案 例优化业务流程导致 绩效管理变革64纯净水配送流程优化之前订水电话订水电话订水电话订水电话客户客户客户客户接线员接线员接线员接线员调度员调度员调度员调度员送水员送水员送水员送水员调度单调度单调度单调度单订订订订水水水水信信信信息息息息送送送送水水水水付款付款付款付款需求征询需求征询需求征询需求征询业务员业务员业务员业务员订水信息订水信息订水信息订水信息客户开发客户开发客户开发客户开发65关键绩效指标定义流程优化之前职位职位关键绩效指标关键绩效指标1.接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2.调度员调度员车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性3.送水员送水员车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性客户满意度客户满意度4.业务员业务员新客户开发新客户开发客户满意度客户满意度回款回款66存在的问题企业绩效企业绩效车辆利用效率车辆利用效率低低送水差错率高送水差错率高送水及时性差送水及时性差客户满意度低客户满意度低员工绩效员工绩效职位承担了不合适的职位承担了不合适的绩效指标绩效指标同一绩效指标由不同同一绩效指标由不同职位负责，出现问题职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推时，相互之间扯皮推诿诿绩效考核的结果存在绩效考核的结果存在很大的争议很大的争议67纯净水配送流程优化之后自动拨号自动拨号自动拨号自动拨号客户客户客户客户接线员接线员接线员接线员送水员送水员送水员送水员送送送送水水水水付款付款付款付款业务员业务员业务员业务员客户开发客户开发客户开发客户开发CRMCRM中央数据库中央数据库中央数据库中央数据库信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入送水信息送水信息送水信息送水信息68关键绩效指标定义流程优化之后职位职位关键绩效指标关键绩效指标1.接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2.送水员送水员车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性客户满意度客户满意度回款回款3.业务员业务员新客户开发新客户开发69达成的效果企业绩效企业绩效车辆效率显著提车辆效率显著提高高送水差错率减少送水差错率减少送水及时性问题送水及时性问题得到很好的缓解得到很好的缓解客户满意度提高客户满意度提高工作效率提高工作效率提高 3 倍倍员工绩效员工绩效绩效指标明确，绩效指标明确，由恰当的职位承由恰当的职位承担担避免了绩效考核避免了绩效考核的结果的争议的结果的争议70结结 论论企业中信息技术的应用必须以业务流程的优企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提化为前提优化的业务流程必须有相应的管理手段保障优化的业务流程必须有相应的管理手段保障绩效管理必须着眼于业务能力的提升绩效管理必须着眼于业务能力的提升在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强71实实际际案案例例某企业 滚动式目标管理与绩效考核制度72滚动式目标管理与绩效考核作业流程滚动式目标管理与绩效考核作业流程绩效考核目标制定调 整 上司主持绩效面谈完成绩效考核表填写并双方签名认可填写发回填入实绩自评（提交述职报告）修正后上司商谈目标设定，拟定正向考核项目或加权考核项目COPY留存原稿留存 目标修正商谈员工目标管理与绩效考核表依考核结果计发当月绩效考核工资行政人事部汇总审议上二级领导意见COPY留存总经理办公会议考评决议人事行政部整理公布提交财务部每月3日每月1日每月1日每月2日每月2日每月30日每月3-28日每月29-30日73员工滚动式目标管理与绩效考核制度第一条第一条目的目的 围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评量人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推动工作不断改进，完成公司经营目标。第二条第二条范围范围 全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人员）。第三条第三条权责权责 行政人事部滚动式目标管理与绩效考核74第四条第四条 内容内容1、定义：、定义：目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度。2、种类划分：、种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系列：A类：有下属的管理人员 B类：无下属的管理人员 C类：试用期人员75督导人工作项目工作进度 内 容日期3128 293126459781210 111513 141816 172119 202422 232725 2630执行人日 一 二 三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六日 一 二三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六日 一 二审定：制表：日期：_二二0000二年二年_月工作计划月工作计划滚动式目标管理与绩效考核76员工月度重点、阶段性工作考核对照表员工月度重点、阶段性工作考核对照表_年 _月说明：1.考核标准细则须对每条考核内容的对应各考核等级的评分标准进行准确的定义或描述。2.此表每月底按指定格式填写、确认和审批；并作为附件，随同当月考核表一并呈报。考 核 标 准 细 则权重工 作序 号考 核 内 容B2（70-74）D（59以下）B1（75-79）A2（80-84）A1（85-89）X（90-100）C（60-69）核准：核准：_直接上级：直接上级：_被考核者：被考核者：_滚动式目标管理与绩效考核77二二0000二年二年_月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（A A类）类）工号姓 名职 位部 门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分直接上司隔级上司自 评日 常 及 基 础 工 作（负向考核部分）属下督导部 门 日 常工 作 管 理公司制度及作业程序的执行团队精神-1 没有协助、督导属下及时完成工作计划；未耐心、细致对属下教育训练。-5 未履行督导下属基本义务，部门员工纪律涣散，办公秩序混乱，员工流失严重对公司造成严重危害。-5 无视公司制度及作业流程，藐视管理，我行我素，对公司造成极坏影响。-1 具个人主义色彩，在与部门或个人协调工作时缺乏素养及诚意，月度工作出现小争执一次。-1 此项工作整体尚未达标，部门月度工作计划未及时完成，部门日常工作中月度出现5次以上差错，但事后得到控制，未造成任何损失。-5 此项工作出现失控状态，员工纪律涣散，团队观念淡薄，出现旷工、泄密等严重违纪现象，致使公司利益遭受重大损失。-5 无团队精神、态度跋扈、盛气凌人，在公共场所吵架，对公司造成极坏影响。-1 本人基本执行公司制度及作业程序，但不能以身作则，不能成为公司或部门执行制度及程序之表率。-2属下部门或个人重点及阶段性工作未达到B1以上标准，其它日常工作失误5-10次，但未对公司造成影响。-2月度在协调工作中累计出现较大争执达二次以上，并对工作完成造成轻微影响。-2属下完成工作质量远未达标，员工素质及工作表现月度内未有提升且出错率累计达7次以上。-2 未能按要求遵守公司制度，对本人要求不够严格，出现迟到或怠工现象，未造成影响。-3 此项工作管理不善，整体工作目标未能及时按质达成，部门失误较多，对公司或部门造成轻微影响。-3 个人主观性极强，团队意识差，不能主动、友好协调工作，甚至拖延，致使工作未能完成。-3因不能适时指导帮助下属，导致其不能完成工作任务，工作绩效低下，对部门整体绩效造成影响。-3 偶有违反程序或公司制度，且未有明显转变，对部门或公司造成不良影响。-4 部门日常工作缺乏科学的督导与管理，导致部门管理混乱，部门及员工持续出现较多大小失误，工作效率低下，并对公司或其它部门造成较大影响。-4 推卸职责，不尊重对方或变相抗拒致使工作耽搁，对工作造成重大影响。-4 由于缺乏系统计划性辅导、培育属下工作心态、能力、素养没有提升，使部门及员工建设无成效。-4 经教育不改，仍持续存在违反程序之现象，影响公司政策的推进与执行。考核意见考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级隔级上司：考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：说明：1.本月考核得分=正向得分+负向扣分。2.本月考核等级说明：X级（特优）：90-100分；A1级（优秀）：85-89分；A2级（良好）：84-80分；B1级（合格）：79-75分；B2级（尚能达标）：74-70分；C级（未能达标）：69-60分；D级（极差）：59分以下。3.各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作汇总表”作为附件，随同本考核表一同报送审核、批准。4.此表适用于有下属的管理人员。78说明：1.本月考核得分=（正向考核得分正向考核得分）+加权考核得分（1-正向考核权重）。2.本月考核等级说明：X级（特优）：90-100分；A1级（优秀）：85-89分；A2级（良好）：84-80分；B1级（合格）：79-75分；B2级（尚能达标）：74-70分；C级（未能达标）：69-60分；D级（极差）：59分以下。3.各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作汇总表”作为附件，随同本考核表一同报送审核、批准。4.此表适用于无下属的管理人员。二二0000二年二年_月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（B B类）类）工号60%职 位部 门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分日 常 及 基 础 工 作（加权考核部分）团队精神部 门 日 常工 作 管 理公司制度及作业程序的执行敬业精神优秀的纪律观念，严谨自律，为公司遵守制度及作业程序的楷模。直接上司合计自 评考核意见隔级上司：考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：姓 名10%10%20%权重A1A2B1B2CDX具特优素养及工作能力，月度日常各项工作完成质量远超标准，对部门工作有促进作用，成效显著。严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，敬业忠诚、敢于指出违纪现象。特优的团队素养及工作协调能力，具良好的人缘及口碑。优秀的服务观念及素养，服务质量高，为公司服务工作表率。较好遵守公司各项制度及秩序，但未能影响他人共同遵守。对待服务工作及时周到，并跟踪完成，口碑较好。优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。具优秀的素养及能力结构，较好、提前完成月度日常工作，质量优良，为同仁之表率。在上司督导下，能遵守纪律，但偶有犯错二次以下，如一般日常工作但未造成影响。较好处理此项工作，能协助有关部门及个人完成该项工作，质量达标。良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好。具良好的工作能力及态度，能独立完成本职工作，质量较好。偶有对服务性质工作不满，但对工作未造成负面影响。月度服务精神表现一般，在上司督导下能完成此项工作，质量达标。在上司及相关人员的督促下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响。符合职位要求，在上司督导下，勉强完成月度工作任务，质量达标。个人自律一般，勉强遵守各项纪律，月度犯错在3-5次，但影响较小。需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响。在上司的多次督导及协助下，勉强完成月度工作任务，但质量勉强达标。无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，偶有公共场所吵架等极不文明的严重违纪现象。服务态度傲慢或延误或推卸，对公司或部门工作造成较坏影响。团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。无正当、充分理由说明不能完成月度日常工作任务，