全面预算管理理论知识(148页PPT).pptx
全面预算管理全面预算管理&一流的企业管理，是业务流、资金流、人一流的企业管理，是业务流、资金流、人力资源流、信息流的高效和统一力资源流、信息流的高效和统一&整合整合“四流四流”，创造，创造“一流一流”！第一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。主要讨论三个问题三个问题n如何定位全面预算管理n如何系统构架全面预算管理n成功实施全面预算管理的先决条件第二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。一一、全面预算管理的理论定位、全面预算管理的理论定位第三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。为什么要推行全面预算管理？第四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。我们面临的市场环境：n技艺尚未成熟，侥幸进入世界杯。n羊圈打开了，羊、狼、虎共处。第五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。我国企业管理现状我国企业管理现状n制度的匮乏或虚设。尤其是权责不明晰，权责利不对等没有制度的企业，就象一个没有规则的赛场 n市场反应迟钝或混乱 第六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。功能之一-规划n“防火”OR“救火”，您怎样做？第七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。冰球巨星韦恩的教练说：好的冰球手滑到冰球的位置；伟大的冰球手则滑到冰球将到达的位置。第八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。nITT（荷兰最大的电讯运营商）公司任职近20年的CEO Harold Geneen说：“你得到的是你所期望得到的”。这也是很多管理学家的格言。第九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。n预算管理的功能之一就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。n预算是指引我们到达目的地的地图。第十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。功能之二-控制n预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据n通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制n通过预算执行结果的分析，可以考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。功能之三-沟通和协调n预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果：大家知道要做什么。n预算实施，少不了沟通尤其是协调：大家知道怎么做才最好。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。如：采购必须与生产需求协调，生产又需与销售协调，财务部则需根据销售预算和采购预算安排现金预算等。第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。功能之四-激励与约束n目标明确，奖惩分明：根据清晰明确的预算目标，职员能知道组织对他们的希望和要求，从而具备自我激励和约束。n充分参与，激励下属追求目标实现。第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。对美国400家大型公司的调查 行行 业业运用预算方法公司所占百分比运用预算方法公司所占百分比商业银行98%各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83第十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。党的号召：国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。第十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。山东华乐n山东华乐集团以7万元固定资产和30名员工起家，发展为以棉纺织业为主的国家大型二档企业。自1988年实行预算管理，当年实现利税240万元，比87年增长60；89年实现利税550万元，比88年又几乎翻番；此后十多年，销售收入、利税连年以34和40的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。第十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。新兴铸管n中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行预算管理，收到可喜效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额94年居第五位，95年居第四位；人均利润94年居第二位，95年始连续多年居第一位。n2001年每股收益0.8（摊薄0.62）元，每股净资产3.24元。第十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。宝钢集团n宝钢集团通过实施以现金流量为核心的预算管理，仅96年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。n宝钢现在的目标是成为世界一流钢铁企业，为此正构建以价值为核心的全面预算管理体系。第十八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。n保证了集团战略的实现；n成员企业有了经营责任和效益观念；n初步建立起有效维护出资人利益的约束机制；n规范了企业管理，不再就预算指标进行一对一谈判，争投资、争项目的情况得到有效控制；n加强了对外投资、对外借款、对外担保、银行债务的控制，有效地控制了企业财务风险。中石化：第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。公司法公司法规定规定n审议批准公司年度财务预算、决算方案，决定投资计划的权力在股东大会股东大会；n制订公司的年度财务预算、决算方案的权力在董事会董事会；n公司经理公司经理的职权是组织实施公司年度经营计划、财务预算和投资计划等第二十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。由总经理(经理)最终决定的企业占3.3%；由董事会最终决定的企业占30%；由专门的预算机构最终决定的企业占16.7%；还有11.7%的企业由财务部门对预算最终决定。我国现实：第二十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。我国全面预算管理的内容和比例（对58家国有大中型企业的调查）全面预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本支出预算647833474359存货预算73674750应收账款预算55676747048现金余绌预算553933212936应付账款预算4528032028资料来源：中国财经报，2001.1.18 第二十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。我国施行全面预算管理存在的缺陷n预算组织的乏力：董事会未能对预算管理统一组织领导，从而影响预算管理的严肃性、统一性和有效性。n预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标的下达、业绩考评等均没有与公司预算管理对接。n预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：预算内容没有细化。预算责任没有落实。n预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。第二十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。具体表现：具体表现：n缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化，在年内的经营可能偏离公司的整体发展目标n各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标n各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突n预算流于形式，各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况，部门绩效考核缺乏基础和比较对象n不能基于的市场因素不断的调整第二十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。根本原因：对全面预算管理缺乏正确的认知！第二十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。什么是预算n预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。n预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。第二十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。1、以法人治理结构为基础，进一步提升公司治理能力。2、与企业发展战略相配合的战略保障体系战略、决策支持与保障，战略、决策再评估与修正3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的、优化企业资源配置的经营指标体系4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 全面预算管理体系第二十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。首先、全面预算管理是公司治理首先、全面预算管理是公司治理的重要基础性文书，是企业内部的重要基础性文书，是企业内部关于权限、责任的具体制度关于权限、责任的具体制度。第二十八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。公司治理本质上是一种协调权责利关系的制度装置YY一是企业与股东的权责利关系，包括权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的界定和权责的明确。YY二是企业内部各管理阶层之间的权责利关系，包括企业内部各部门及各相关成员的权责界定和明晰。第二十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。公司法属于最高层次的法规性契约，由国家原则性地规范了公司的各主要利益主体对公司的义务、权利和应得利益，是适用于所有公司的、高度概括抽象的制度。第三十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。公司章程属于中间层次的法规性契约，由企业最高领导层概括性地描述了本公司的基本组织与经营的基本方针、政策、目标，是公司经营运作的基本规范。第三十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。n n 全面预算是公司治理的第三层次 “法律”文书n n 全面预算是公司治理在企业内部的细化第三十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。第二、全面预算管理是与企业第二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体发展战略相配合的战略保障体系；而非传统意义上的计划管系；而非传统意义上的计划管理。理。第三十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评第三十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。总公司战略规划总公司战略规划委员会会议委员会会议总公司审查批准总公司审查批准子公司讨论通过子公司讨论通过制定制定3年规划与设定第年规划与设定第1年的预算目标年的预算目标汇总战略规划汇总战略规划 制定或修订制定或修订战略规划战略规划各子公司各子公司审查战略方向审查战略方向签订业绩合同签订业绩合同业绩反馈业绩反馈12月月战略研究：战略研究：职能部门子公司战略项目战略小组战略意图战略意图34月月56月月910月月45月月79月月1012月月年底年底1月月年度预算循环年度预算循环第三十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。公司战略战略规划流程战略规划流程每年滚动经营资本计划业务系统业务系统资本预算流程资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩，实施薪酬计划全面预算流程全面预算流程全年循环业绩管理流程业绩管理流程全年循环第三十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。全面预算管理是企业战略实施全面预算管理是企业战略实施的重要保障。的重要保障。全面预算管理的实施使得战略得以分阶段实现。全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高效整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。第三十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算目标的定位和预算模式的选预算目标的定位和预算模式的选择必须以企业战略为依据！择必须以企业战略为依据！第三十八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。第三、全面预算管理是全面整合第三、全面预算管理是全面整合企业企业“四流四流”、优化资源配置、优化资源配置的经营管理制度，的经营管理制度，是企业日常管是企业日常管理过程中的行为规范与标准体理过程中的行为规范与标准体系系；而非单纯的控制支出的财；而非单纯的控制支出的财务工具。务工具。第三十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。全面预算全面预算全面预算管理：对业务流、资金流、信息流、人力资源流的系统整合。预算管理预算管理会计反映会计反映监督监督内部控制内部控制全面预算项目全面预算项目全程预算控制全程预算控制全员预算规则全员预算规则没有业务没有预算没有业务没有预算没有预算没有业务没有预算没有业务客观反映及时反馈客观反映及时反馈业务制度化业务制度化流程规范化流程规范化权责明确化权责明确化第四十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。vv明确各自的岗位、责任、权力、利益，明确各自的岗位、责任、权力、利益，将将员工的作业内容、作业程序和方法、作员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核标准予以规范业要求、业绩指标及考核标准予以规范。vv告诉员工什么可为，什么不可为，从而具备告诉员工什么可为，什么不可为，从而具备自我约束和自我完善的机制自我约束和自我完善的机制第四十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。第四、全面预算管理是集规划、第四、全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管控制、考评于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量理，绝非简单预测结果的数量化表现。化表现。第四十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。vv 全面预算是对预测结果提出的应全面预算是对预测结果提出的应对策略，是事前对各种可能的状况对策略，是事前对各种可能的状况作出的预期和准备，以使企业目标作出的预期和准备，以使企业目标和政策与企业资源有效对接的超前和政策与企业资源有效对接的超前思想的结果，是指引我们到达目的思想的结果，是指引我们到达目的地的地图。地的地图。第四十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。vv 全面预算监控即实时进行企业内全面预算监控即实时进行企业内外部环境及企业的内部资源综合协外部环境及企业的内部资源综合协调，以实现企业整体目标最优的过调，以实现企业整体目标最优的过程。程。第四十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。vv全面预算考评则通过综合分析评价各全面预算考评则通过综合分析评价各个组织成员的行为结果、各种资源的个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对结果与状况的效益状况和各种环境对结果与状况的影响程度，严格奖惩，并进一步完善、影响程度，严格奖惩，并进一步完善、优化企业目标。优化企业目标。第四十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。可见：n预算既是一个控制过程，同时也是一个管理决策过程。n预算不是一种被动的财务数据，而是一种主动的管理行为。n预算管理强调过程控制，同时也关注结果考核。结果考核与过程控制同等重要。第四十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。等于 “制度规则”“经营目标”“经营责任”“奖惩依据”全面预算不等于“财务预算”第四十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。管理层与员工看到的期望结果n高管层通过预算管理能达到的境界是：放风筝、弹钢琴、鸣喇叭、动手术。（do the things right）n员工通过预算管理能达到的境界是：我必须做我该做的，我必须得我该得的。(do the right things)第四十八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。主要讨论三个问题三个问题n如何定位全面预算管理n如何系统构架全面预算管理n成功实施全面预算管理的先决条件第四十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。二二、系统构建全面预算管理、系统构建全面预算管理第五十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算管理循环企业战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评第五十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。七个关键环节&（一）预算管理模式的战略选择（一）预算管理模式的战略选择&（二）组织的重新整合（二）组织的重新整合&（三）预算目标的定位（三）预算目标的定位&（四）预算编制：目标的具体化（四）预算编制：目标的具体化&（五）预算执行过程中的监控（五）预算执行过程中的监控&（六）预算反馈系统的构建（六）预算反馈系统的构建&（七）预算考评：预算执行结果的评判（七）预算考评：预算执行结果的评判第五十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。（一）预算管理模式的 战略选择第五十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。企业内外环境全面预算管理企业特征理论研究第五十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。集中型集中型分散型分散型折中型折中型预算编制预算编制程序程序自上而下自下而上自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算母母公公司司作作用用及及预预算算管理组织管理组织编制并下达预算监督预算执行考核管理效果；董事会及预算管理委员会审批分部预算结果考核；董事会及下属投资管理委员会母公司预算目标确定经营优先领域协调并审批分部预算保持对预算执行的日常监控强化预算结果考核；董事会及下属预算委员会预算重点预算重点全面综合预算资本竞价资本预算资本预算获准的重点业务的预算适用对象适用对象及范例及范例产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一。资本型控股集团公司产业型的企业集团，母公司具有控制力。预算管理模式的选择预算管理模式的选择预算管理模式的选择预算管理模式的选择战略规划型财务控制型战略控制型集团管理集团管理模式模式预算模式预算模式/项项目目第五十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。（二）预算管理的组织重构第五十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。层级导向层级导向n组织结构的重整首先应该符合层级导向。战略层、经营层和作业层的预算权限、重点均不同。n战略层-股东大会和董事会：企业整体、中长期预算，不同发展阶段的战略定位、投资决策等。n经营层-公司经理：战略目标的具体落实，全面预算。n作业层-作业中心：全面预算的细化，各业务（职能）预算。第五十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。流程导向流程导向n作业层面的预算就是一种流程导向的预算。它以顾客需求为起点，把业务流程中的各项作业用价值链连接起来，通过对需要哪些作业、如何完成作业的分析，及时剔除非增值作业，使业务流程得到及时持续的改进第五十八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。重构的两种方式n创新式：功能分析-作业分析-资源分析，组织重构。n过渡式：作业分析，岗位职责界定。第五十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。明确预算管理组织和预算执行组织第六十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。谁是预算管理的决策机构？预算管理委员会预算管理委员会设在财务部门，财设在财务部门，财务总监负责务总监负责设在总经办，由总设在总经办，由总经理负责经理负责设在董事会，由董设在董事会，由董事长负责事长负责第六十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算决策机构预算决策机构 预算组织机构预算组织机构预算监控机构预算监控机构 预算编制执行机构预算编制执行机构股东大会股东大会董事会董事会预算委员会预算委员会总公司预算办公司总公司预算办公司子公司预算子公司预算工作小组工作小组财务部、企划部、财务部、企划部、审计部、人事部等审计部、人事部等投资中心投资中心投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心成本费用中心成本费用中心预算预算执行执行机构机构预算管理的组织体系第六十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。第六十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算管理委员会的主要权责：1、提出公司预算总目标、总方针2、提出预算组织工作的改进方案3、审查公司重大项目预算、年度预算4、协调公司预算冲突5、审核预算修正方案6、审定预算奖惩办法第六十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算办公室的主要权责 负责预算管理委员会日常工作 根据各责任中心提供的预算资料平衡资金总量 编制利润预算、资本预算等综合预算 负责审批预算的实施、监控、分析和考核工作 定期向预算管理委员会报告工作第六十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。利 润中 心参股子公司全资子公司控股子公司业务部控股孙公司总公司总公司职能部门费用中心投资中心第六十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。（三）预算目标的定位三）预算目标的定位&目标确定与分解：目标确定与分解：博弈的结果！博弈的结果！第六十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算目标确立的基本原则战略性：不可“近视”可行性：摸底激励性：摸高科学性：不可“三拍”第六十八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。什么样的目标最优？n研究表明：预算难易程度和员工努力程度呈抛物线状。好的目标应该是多数管理者在多数时间里均能达到的目标。第六十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。多数人可达成目标的好处：n提高管理者实现预算目标的责任心n使管理者对预算保持信心n降低组织的控制成本n减少管理者操纵目标值或逆向选择的风险n提高收益或经营成果预测的准确性n增强预算作为规划和协调工具的作用第七十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。总目标确定的相关因素总目标确定的相关因素v总公司发展战略总公司发展战略v预期市场变动预期市场变动v宏观政策变动宏观政策变动v主要竞争对手业绩表现主要竞争对手业绩表现v总公司上年实际业绩及其增长率总公司上年实际业绩及其增长率。第七十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。董事会的期望：公司战略第七十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。经理们的期望：“宽打窄用”n尽可能多在占用各种资源n完成尽可能低的预算目标第七十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。确定预算目标的方式、方法确定预算目标的方式、方法n集权与分权相结合n内部与外部相结合n理想与现实相结合第七十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。集团发展集团发展战略战略集团要求的销售集团要求的销售收入和目标利润收入和目标利润各板块战各板块战略目标略目标各板块预各板块预期可实现期可实现的收入与的收入与目标目标集团预期可实现的集团预期可实现的收入与目标利润收入与目标利润战略分析战略分析三年规划三年规划汇总加集团管理费用汇总加集团管理费用集团目标利润与经营规模第七十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。投资者期望是总目标确定的底线n根据投资者（股东）期望投资收益率，及各种准备和积累（法定分配程序和分配比例），倒挤经营利润额目标。第七十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。确定分目标的原则确定分目标的原则n强调同一的要求。强调同一的要求。n正视个体的差异。正视个体的差异。第七十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算目标的具体分解依据预算目标的具体分解依据n分解依据有两条：（1）现实资源（财务与非财务）（2）下属管理能力及讨价还价能力第七十八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。1.现实资源：基础与预算目标分解n先进行组织定位与组织再 造-目标定位于责权利三结合，消除不增值作业与组织。n责任中心的建立，明晰责任与权利，基于各组织的作业质、量分析。n对不同责任中心（责任预算中心）分别采用不同的方法进行目标的确定与分解第七十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算目标的具体分解：基于资源n组织资源包括：（1）财务资源（总资产或净资产）（2）人力资源 （3）其他因素（区域优势、经营环境、特有权利、战略导向等）第八十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。权数权数贷款净资产欠总公司款目标利润（息税前利润,EBIT)财务资本目标利润无形资产目标利润财务资本占用额必要报酬率人数目标人均利润扣除不良资产第八十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。基于资源的目标分解方法n1.以财务资源为主（70），其他资源为辅（30）；n2.不论是利润目标还是收入目标，均按资源占用比重来确定。注意：以资源为基础所确定的目标只是总部对下属组织目标确定的基准“判断数”，它并不等于最终所确定的目标。下属组织最终目标需要结合讨价还价机制。第八十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。如何让参与者说真话？第八十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。目标体系设计案例第八十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。指标体系主指标辅助指标修正指标否决指标营业利润利润净现金率营业收入不良资产处理率成本费用收益率流动资产周转率市场占有率预算准确率特别责任事项第八十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。西门子预算控制指标EVAROCENet Cash BalanceEBIT AssetsEBITROCENOTOGMCostA/R集团集团区域集团区域集团营运公司营运公司业务部门业务部门第八十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。目标指标体系：平衡记分卡FINANCE PERSPECTIVE FINANCE PERSPECTIVE 财务视角财务视角要使股东满意要使股东满意,应达成什么财务目标应达成什么财务目标?投资报酬率、剩余收益和投资报酬率、剩余收益和EVAEVACUSTOMER PERSPECTIVE CUSTOMER PERSPECTIVE 客户视角客户视角要达成财务目标要达成财务目标,应怎样满足客户需求应怎样满足客户需求?CSCS、忠诚度、市场占有率、忠诚度、市场占有率PROCESS PERSPECTIVE PROCESS PERSPECTIVE 流程视角流程视角要使客户满意，应在业务流程上如何卓越？要使客户满意，应在业务流程上如何卓越？品质、响应速度、成本、物流和新产品实现品质、响应速度、成本、物流和新产品实现 LEARNING PERSPECTIVE LEARNING PERSPECTIVE 学习视角学习视角要流程卓越，组织要流程卓越，组织/员工应如何学习员工应如何学习/创新？创新？人力资本、学习型组织和信息系统人力资本、学习型组织和信息系统第八十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。愿景愿景（VISIONVISION）战略战略（STRATEGYSTRATEGY）客户服务客户服务学习和创新学习和创新财务状况财务状况运营流程运营流程平衡记分卡的四类核心指标指标指标目标目标策略策略指标指标第八十八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。（四）预算编制：四）预算编制：&目标具体化的过程目标具体化的过程&预算编制程序的选择预算编制程序的选择&预算内容体系的安排预算内容体系的安排&预算编制方法的选择预算编制方法的选择&正确处理预测与预算的关系正确处理预测与预算的关系第八十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算编制的简要流程：预算管理委员会各一级责任中心各二级及以下责任中心预算目标下达预算草案编制上报预算执行下达预算目标下达预算草案编制上报预算执行下达归口管理部门（审核、排序）预算草案编制上报预算目标下达预算草案汇总上报第九十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。n“两下一上两下一上”集团公司总部各成员企业每年每年10月上月上旬总部编制次旬总部编制次年预算框架，年预算框架，经集团公司预经集团公司预算委员会讨论算委员会讨论通过后，下达通过后，下达预算利润控制预算利润控制目标；目标；11月份企业根据月份企业根据下达目标及自身情况下达目标及自身情况编制预算并上报；编制预算并上报；12月初逐户审核企业上月初逐户审核企业上报预算，结合企业情况进行报预算，结合企业情况进行个别调整，个别调整，12月下旬正月下旬正式下达次年预算利润式下达次年预算利润指标；指标；某集团的预算编制流程第九十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。年度预算编制时间节点7-87-8月份月份9 9月份月份1010月份月份1111月份月份1212月份月份预算办公室：准备预算大纲和预算编制大纲预算委员会：审核预算大纲和预算编制大纲预算办公室：部署计划大纲和预算编制大纲归口管理部门：布置专业预算编制工作预算责任部门：编制部门预算和专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门预算办公室：审核分预算并不定期进行协调，编制损益预算归口管理部门：审核部门预算和专项预算（草案），编制专业预算并报预算办公室预算责任部门：编制部门预算和专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门预算委员会：听取预算草案汇报预算办公室：召开预算会议，明确修改方案，编制总预算预案归口管理部门：布置预算修改工作，编制专业预算预案预算责任部门：修改预算草案，编制部门和专项预算预算委员会：审定预算预案预算办公室：预算印制，并下发给各部门第九十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。贡献毛益预算现金流量预算预算目标销售预算投资预算采购预算变动性经营费用主营业务税金及附加管理费用财务费用筹 资 预算大修理预算预计损益表零星固定资产及低值易耗品购置预算营业外收支预算其他业务收支预算第九十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。目标利润目标利润销售预算销售预算库存预算库存预算生产预算生产预算采购预算采购预算设备预算设备预算人员预算人员预算费用预算费用预算成本预算成本预算现金预算现金预算资产预算资产预算损益预算损益预算销售起点型预算:第九十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。生产预算生产预算库存预算库存预算销售预算销售预算采购预算采购预算设备预算设备预算人员预算人员预算费用预算费用预算成本预算成本预算现金预算现金预算资产预算资产预算损益预算损益预算生产起点型预算第九十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。传统预算编制方法传统预算编制方法n定期的、增减量的、无弹性的固定预算。第九十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。警惕传统预算方法的缺陷n呆板僵化n迎头痛击n戴高帽n期末狂欢第九十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。其他预算编制方法其他预算编制方法n弹性预算：与实际执行对接n零基预算：与资源对接n滚动预算：与持续经营对接第九十八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。弹性预算 选择合适业务量，确定预算期间波动的可能范围分析各种成本性态确定总成本、固定成本和业务量之间的数量关系根据上述关系确定不同业务量上水平的总成本预算根据总成本预算编制不同业务量下的相应预算第九十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。项目项目预算预算实际实际预算差异预算差异销售数量销售数量900090007000700020002000销售收入销售收入27900027900021700021700062000U62000U变动成本变动成本19620019620015827015827037930F37930F其中：变动制造费其中：变动制造费18900018900015127015127037730F37730F变动销售费变动销售费5400540050005000400F400F变动管理费变动管理费1800180020002000200U200U贡献毛益贡献毛益8280082800587305873024070U24070U固定成本固定成本70000700007030070300300U300U其中：固定制造费其中：固定制造费37000370003730037300300U300U固定销售及管理费固定销售及管理费33000330003300033000净利润净利润1280012800（1157011570）24370U24370U弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表一）第一百页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。项目项目单位预算单位预算弹性预算弹性预算销售数量销售数量700070008000800090009000销售收入销售收入31.0031.00217000217000248000248000279000279000变动成本变动成本21.8021.80152600152600174400174400196200196200其中：变动制造费其中：变动制造费21.0021.00147000147000168000168000189000189000变动销售费变动销售费0.600.60420042004800480054005400变动管理费变动管理费0.200.20140014001600160018001800贡献毛益贡献毛益9.209.20644006440073600736008280082800固定成本固定成本7000070000700007000070000700007000070000其中：固定制造费其中：固定制造费3700037000370003700037000370003700037000固定销售及管理费固定销售及管理费3300033000330003300033000330003300033000净利润净利润（56005600）360036001280012800弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表二）第一百零一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。项目项目本期实际本期实际效益差异效益差异=-弹性预算弹性预算销量差异销量差异=-固定预算固定预算销售数量销售数量70007000700070002000200090009000销售收入销售收入21700021700021700021700062000U62000U279000279000变动成本变动成本1582701582705670U5670U15260015260043600F43600F196200196200贡献毛益贡献毛益58730587305670U5670U644006440018400U18400U8280082800固定成本固定成本7030070300300U300U70000700007000070000净利润净利润（1157011570）5970U5970U(5600)(5600)18400U18400U1280012800弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表三）第一百零二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。零基预算确定决策单位确定决策单位制定一揽子决策制定一揽子决策确定优先级确定优先级分配资源，落实预算分配资源，落实预算好钢用在刀刃上！好钢用在刀刃上！第一百零三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。滚动预算：长计划，短安排2001预算（一）第一季度二季度三季度四季度 1月 2月 3月总数总数总数2001预算（二）第二季度二季度三季度一季度 4月 5月 6月总数总数总数差异分析第一季度实际第二季度预测第一百零四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。正确区分预测与预算！正确区分预测与预算！第一百零五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。（五）（五）预算执行过程中的监控预算执行过程中的监控第一百零六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算监控的主要问题预算监控的主要问题%预算监控主体预算监控主体%预算监控重点预算监控重点%预算监控方法预算监控方法%预算调整的意义预算调整的意义%预算调整的制度安排预算调整的制度安排第一百零七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算监控主体财务部结算中心审计部企划部人事部资金计划中心、监控中心、融资中心、预算资料处理反馈中心资金结算、调节、监控中心预算数据验证、监督中心全年总体经营目标研制、目标分解、考评组织中心员工综合考评、奖惩组织中心第一百零八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算监控重点预算监控重点n业务流（传统）：进-价格、质量、数量；销-数量、价格；产（存）-成本、质量、数量；（现代）：（现代）：时间、服务、买卖方合作关系等。n资金流：有无预算？流入、流出的数量、速度、配合度等。n权责履行：是否履行职责？有无越权行为等。第一百零九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算监控主要方式预算监控主要方式：按预算指标分项授权第一百一十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算审批权限（以费用为例）预算内容项目金额审批权限分级部门经理主管副总总经理董事长预算委员会费用开支业务招待费广告费技术开发费公用工程维修公用绿化费咨询费会议费一次性劳保费其他开支第一百一十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算监控主要方式预算监控主要方式：内部牵制与资金监控 资金监控度的把握？第一百一十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。n所有预算外新增借款的审批权限全部上收集团公司；n所有预算外投资的审批权限全部上收集团公司；n所有预算外大额资金运作的审批权限全部上收集团公司；n所有对外担保的审批权限全部上收集团公司；某集团预算执行控制措施第一百一十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。n凡未签署投资回报承诺书的企业投资，集团公司一律不予
