公司战略规划制定流程指导bnvb.pptx

公司战略制定流程公司战略制定流程 奔驰航空奔驰航空营销中心整理营销中心整理公司战略规划的背景、核心问题和目标公司战略规划的背景、核心问题和目标背景背景背景背景l随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化l公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失l公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围核心问题核心问题l公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变l现有的资源和能力是什么，核心能力是什么l在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势目标目标l帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标战略规划从回顾开始：战略规划从回顾开始：公司发展历程（20032015）：起步成长阶段起步成长阶段管理摸索阶段管理摸索阶段研究行业及市场环境评估本公司的资源能力公司发展战略定位战略规划报告的结构及主要内容：战略规划报告的结构及主要内容：战略定位步骤一步骤二步骤三竞争战略的制订职能战略的制订步骤四步骤五l宏观环境及政策综述l产业结构、产品结构分析l产业S-C-PS-C-P分析l五力模型分析l产业关键成功因素分析l业绩理念针断分析l资源利用度 转移性分析l运作管理能力分析l竞争优势获取分析lSWOT分析与战略构想l公司发展目标定位，目标体系确定l公司整体战略确定l区域典型竞争对手分析l竞争对手的表现l与标杆公司对比分析 l差异化竞争战略制订l公司治理结构合机制的保证l各职能战略的制订 步骤一步骤一研究行业及市场环境研究行业及市场环境行业现状分析1.从行业整体看，我国正处于从行业整体看，我国正处于制造体系产品设计产品类型3.3.从行业的年总产值及集中度看从行业的年总产值及集中度看行业年总产值市场成熟度4.4.我国行业研发我国行业研发5.5.行业的产品体系行业的产品体系品种、数量及成套水平产品结构 基于基于以上以上行业概况，产业行业概况，产业S-C-PS-C-P分析如下：分析如下：1.1.产业基本状况的供给方面特征如下：产业基本状况的供给方面特征如下：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）基本原料的取得产业的科技水平产品的耐久性供给方面：2.2.产业基本状况的需要面特征：产业基本状况的需要面特征：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）需求方面：弹性价格需求成长率产品性质3.3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）市场竞争状态进入障碍成本结构纵向整合程度4.4.市场结构状况导致相应的市场行为：市场结构状况导致相应的市场行为：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）纵向整合程度进入障碍成本结构产能的变化5.5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）行业的成长和获利绩效模式技术创新市场基本状况用五力模型：新竞争者的进入现有竞争者间的竞争替代品的开发供应商议价力量购买者议价能力行业内公司的关键成功因素（行业内公司的关键成功因素（KSF）发生改变）发生改变过去市场的关键成功因素生产检测设备先进市场机会的把握产品质量稳定宣传力度大反应迅速市场机会产品定位差异市场（需求）市场（需求）研究研究 研发研发 服务服务 生产生产 销售销售 采购采购目标客户市场研究产品研发品牌影响力 价值链整合能力 公司整体反应速度战略规划及管理能力今后市场的关键成功因素l今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“公司整体反应速度”和“战略规划及管理能力”尤为关键l“价值链的整合能力”的大小将直接影响公司的核心能力形成及公司的持续成长 步骤二步骤二评估本公司的资源能力评估本公司的资源能力通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：调查对象调查内容问卷100人5个基本要素：使命抱负目标组织结构业绩反馈基层人高层人中层人业绩奖惩管理2个杠杆控制协调与激励“杠杆”：卓越良好普通人力 财务 营运资源 管控 管控奖励 机会 价值 信念控制协调杠杆激励杠杆2.2.“控制协调杠杆控制协调杠杆”结果：结果：（一）人员考核培养（二）财务控制计划（三）营运控制计划控制与协调受调查者同意公司观点的百分比（）启示73.3.“激励杠杆激励杠杆”结果如下：结果如下：（一）薪酬其他激励（二）机会激励（三）价值观信念激励控制与协调l据受调查者同意公司观点的百分比（）启示4.4.综合结果显示，综合结果显示，5个基本要素：使命抱负目标业绩反馈组织结构业绩奖惩管理与优秀公司的差距大中小可供选择的控制协调与激励（杠杆）：卓越（90）良好（70）普通（50）人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励 机会价值观与信念调控协调杠杆激励杠杆5.5.通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示l公司与优秀公司相比，主要差异表现在以下方面：五个基本要素控制协调杠杆激励杠杆欠缺的地方关键启示通过利用度通过利用度 转移性矩阵对公司资源进行评价转移性矩阵对公司资源进行评价l对公司资源的评价可以通过“使用度转移性矩阵”来描述，活力资源及其周围的资源对公司的战略扩张将产生支持性作用 活力资源闲置资源闲置资源固化资源低中高利用度低中高转移性l利用度指资源使用的程度l转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务的可能程度l是转移性较好的资源，但没有被公司内部充分利用，存在资源浪费和不经济现象l是公司内部最具活力和有效性的资源，是公司进行其他业务活动时最有力的支持1.1.从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平l人力资源：从职别上看，技术人员明显偏少；但学历层次上看，具有大专学历以上的人员偏少，可能在技术开发及管理方面形成瓶颈；从管理层级上看，比较合理。按职别分按职别分按学历分按学历分按层次分按层次分低 中 高利用度 人力 资源低 中 高转移性2.2.公司技术资源居于一般水平公司技术资源居于一般水平l技术资源：主要分析研究综合实力（原创研发、技术改进、工艺改进等项目情况）、技术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题。公司评价维度：l产品研发技术l工艺技术l生产技术低 中 高利用度 低 中 高转移性技术资源物质资源3.3.公司物质资源处于行业中上水平公司物质资源处于行业中上水平l物质资源：主要分析装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地位、领先水平等。公司评价维度：l土地资源l厂房资源l设备资源l其他物质资源低 中 高利用度 低 中 高转移性4.4.公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。公司评价维度：原材料交付的及时性原材料不良品率原材料价格 低 中 高利用度 低 中 高转移性l l供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是否到位，及开发供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是否到位，及开发新供应商的能力新供应商的能力供应商资源5 5 5 5.公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司评价维度：l客户关系维护状况l市场信息获取l客户转介绍低 中 高利用度 低 中 高转移性客户资源l l对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购，对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购，从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购6.6.公司隐形资源处于行业中等水平公司隐形资源处于行业中等水平l隐形资源：主要分析公司的品牌、公司文化及政府关系等资源状况及发展趋势公司评价维度：l公共关系l商誉l品牌l公司文化低 中 高利用度 低 中 高转移性隐形资源7.7.通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司目前较明显的短板，需要大力弥补目前较明显的短板，需要大力弥补利用度评价人力资源人力资源客户资源客户资源技术资源技术资源物质资源物质资源供应商资供应商资源源隐形资源隐形资源 转移性评价人力资源人力资源客户客户资源资源技术技术资源资源物质资源物质资源供应商资供应商资源源隐形资源隐形资源9物质资源物质资源供应商资源供应商资源7隐形资源隐形资源6利用度转移性评价人力资源人力资源6 6客户资源客户资源7 技术资源技术资源2.02.02.02.03.02.01.02.01.02.02.04.0运作管理能力分析：运作管理能力分析：1.1.从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节急需提高急需提高价值链主要环节 一般衡量标准运作管理评估弱 1 2 3 4 5 强生产计划采购生产控制仓储运输l生产能力l生产周期l供货商数量l原材料不良品率l供货商合作l生产批量l设备预备l现场管理驱动系统l材料物流流程l不合格率l过程检验l材料存储l成品周转l库存控制l利用率l坏损率l及时性l运输成本计划差距生产差距控制差距仓储差距公司水平行业较好水平采购差距2.2.从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运作能力、以及外部业务管理能力，急需提升作能力、以及外部业务管理能力，急需提升组织/计划 研究/研发 采购 生产 销售 品牌管理/市场促销 客户服务改进建议问题现状从公司核心能力对公司进行分析：从公司核心能力对公司进行分析：创造价值可扩展难以模仿l的1 1.公司公司公司公司“战略整合战略整合战略整合战略整合”能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：l相对优势能力l相对劣势能力：低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数政策整合能力竞争环境整合能力技术环境整合能力战略营销能力战略预测能力战略领导能力2 2.公司公司公司公司“组织整合组织整合组织整合组织整合”能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：l相对优势能力：l相对劣势能力：间整合能力、研发能力、内部管 理意识能力低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数政策整合能力运作能力营销能力功能之间的界面整合能力职能部门之间的界面整合能力内部管理意识能力核心人才管理能力3 3.公司公司公司公司“技术整合技术整合技术整合技术整合”能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数学科整合能力单元技术整合能力产品/服务整合能力l相对优势能力：l相对劣势能力：4 4.基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。资源：资源：n n公司高层易达成共识，向心力强公司高层易达成共识，向心力强 n n员工忠诚度高，凝聚力强员工忠诚度高，凝聚力强 n n某类产品占据市场领先地位某类产品占据市场领先地位 n n公司形象公司形象 n n产品线产品线 能力：能力：n n老板执著务实的公司家精神老板执著务实的公司家精神 n n公司创新能力公司创新能力 n n公司对于市场的反应速度快公司对于市场的反应速度快 n n成本控制能力成本控制能力 n n人才培养理念人才培养理念 n n生产实用工艺能力强（相对现状适应性）生产实用工艺能力强（相对现状适应性）创造价值可扩展难以模仿竞争优势获取分析：需求层面的差异化基于经济规模的低成本原料成本、生产力利用率、工业创新竞争层面的差异化供给层面的差异化竞争优势基于经验曲线的低成本差异化优势2.2.综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行SWOTSWOT分析和评价分析和评价机会机会权重权重评分评分优势优势权重权重评分评分0101S1S10202S2S20303S3S30404S4S40505S5S5 得分得分 得分得分 威胁威胁权重权重评分评分劣势劣势权重权重评分评分T1T1W1W1T2T2 W2W2T3T3W3W3T4T4W4W4T5T5W5W5得分得分得分得分4 4.基于基于SWOTSWOT分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。S（优势）：l l老板锐意进取，创新务实的事业心老板锐意进取，创新务实的事业心l l生产成本低生产成本低l l资金充足资金充足l l拥有成套设备生产技术拥有成套设备生产技术l l顾客认知度高顾客认知度高O（机会）：l l高增长预期高增长预期l l进入新的市场进入新的市场l l行业成熟度低，没有强势品牌行业成熟度低，没有强势品牌l l价值链整合潜力大价值链整合潜力大l l高附加值产品潜力大高附加值产品潜力大W（劣势）：l l公司管理体制不够健全公司管理体制不够健全l l缺乏专业化人才缺乏专业化人才l l生产管理水平低生产管理水平低l l战略不清晰战略不清晰l l营销技能弱营销技能弱T（威胁）：l l市场竞争激励，低价竞争主导市场竞争激励，低价竞争主导l l竞争对手实力增强竞争对手实力增强l l顾客需求变化顾客需求变化l l生产成本增加生产成本增加l l政府宏观政策变动政府宏观政策变动现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先立足破碎机制造业，占据有利市场地位，形成个性鲜明的品牌形象；同时尝试并逐步扩大业务地域范围；通过确定市场地位，伺机整合价值链资源；内部持续变革创新，保证正确的发展和竞争方向基本发展构想 步骤三步骤三公司发展战略定位公司发展战略定位首先，对公司的公司文化进行倾向性调查。测定维度 1.显著特征2.组织领导3.员工管理4.组织凝聚5.战略重点6.成功标准l友好的工作环境。人们之间的相互沟通，像一个大家庭；领导以导师甚至父亲的形象出现；公司靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团队合作、参与和协商；公司的成功意味着人力资源得到发展，如丰田l充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者敢 于冒险的形象出现；公司靠不断革新来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主 权，强调领先地位；公司的成功意味着获取独特的产品或服务，如麦肯锡l结果导向型公司。人们之间富有竞争力，以目标为导向；领导以推动者和竞 争者的形象出现；公司靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是 富有竞争性的活动和可度量目标的实现；公司的成功意味着高市场份额和市 场领导地位，如GEl非常正式、有层次的工作环境。人们做事有章可循；领导以协调者和组织者 的形象出现；公司靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是公司运 行的稳定性和有效性；公司的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本，如麦当劳宗族型活力型市场型层级型结果表明：结果表明：22.023.024.025.026.027.0宗族型活力型市场型层级型 现状 偏好其次，在对外部环境和内部环境资源做出综合分析的基础其次，在对外部环境和内部环境资源做出综合分析的基础上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发，上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发，对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。1.公司目标体系的确定，必须从总体发展目标的定位开始。使 命远 景核心价值观总体发展方向2 2.然后，明确各阶段的发展目标。然后，明确各阶段的发展目标。xx阶段（年以后）xx阶段（xx年）xx阶段（xx年）3 3.同时，必须确定公司的职能发展目标同时，必须确定公司的职能发展目标l梳理现有公司文化，培育新型公司文化，建立完整的公司文 化体系，形成员工共同追求的文化理念l完善公司的组织架构，形成完整的人力资源管理体系，尤其 是建成中高层管理人才的发展平台，逐步优化成以高素质人 才为主导的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心能力之一l建成并实施以规范化管理制度和流程为核心的管理平台，严 格推行基于战略发展的新的公司管理模式l到20 xx年累计实现销售收入亿元，累计利润万元；l明确公司在业内的品牌地位，提炼并确定完整的品牌内涵，形成独立的品牌推广和管理体系财务目标管理目标组织和人力资源发展目标公司文化培育目标品牌发展目标4 4.在以上目标体系的基础上，确定公司的整体战略在以上目标体系的基础上，确定公司的整体战略xx阶段xx阶段xx阶段基于能力的发展基于机会的成长战略定位战略重点战略意义阶段1：20 xx20 xx年阶段2：20 xx20 xx年阶段3：20 xx年以后 步骤四步骤四竞争战略的制订竞争战略的制订首先，锁定典型竞争对手l公司面对的典型竞争对手针对各产品领域，各典型竞争者之间关键竞争要素的差异进行细致分析典型竞争者综合差异比较供给能力差异l产品定位 l价格 商誉差异l品牌知名度l品牌美誉度l公司声誉 人员差异l销售人员的专业程度l销售人员的个人能力通过比较，公司未来重点突破的竞争领域在于通过比较，公司未来重点突破的竞争领域在于 “产品特性产品特性”、“队伍建设队伍建设”及及“品牌定位及建设品牌定位及建设”等方面等方面产品特性队伍建设品牌定位及建设 l 基本举措因此，为实现公司的整体战略，必须要有强有力的竞争战略及举措支持。在哪里竞争在哪里竞争如何竞争如何竞争目标区域目标区域主要竞争对手主要竞争对手业务重点业务重点获取资源方法获取资源方法l 差异化竞争战略的关键举措 步骤五步骤五职能战略的制订职能战略的制订组织结构及部门职能的调整必须考虑以下方面：组织结构及部门职能的调整必须考虑以下方面：l目前问题l调整方向战略导向业务拓展资源利用管理效率其次，基于竞争战略的各职能战略。每一项职能战略包含三个层次的内容：l 职能战略目标：就是从总体战略出发，本职能领域的工作要达到什么样的境界l职能核心工作：直接支持职能核心工作l职能重要举措：针对职能核心工作，从总体战略和职能战略目标出发，选出最匹配的职能工作途径和方法公司职能战略研发及工艺战略 生产制造战略 市场营销战略人力资源战略财务管理战略公司文化战略1 1.基于竞争战略的研发及工艺战略。基于竞争战略的研发及工艺战略。l l适时推出满足目标市场需求的具有竞争力的系列产品适时推出满足目标市场需求的具有竞争力的系列产品l l建立满足公司战略需求的具有强大应变能力和创新能力的研发队伍建立满足公司战略需求的具有强大应变能力和创新能力的研发队伍制订研发策略和计划，研发新产品制订研发策略和计划，研发新产品持续的工艺技术改进和新工艺技术的引进与开发持续的工艺技术改进和新工艺技术的引进与开发收集产品信息和行业信息，分析、跟踪市场变化收集产品信息和行业信息，分析、跟踪市场变化l l创造合适的环境，制订合理的薪酬分配机制，吸引和培养研发人才创造合适的环境，制订合理的薪酬分配机制，吸引和培养研发人才建立、完善标准化体系（设计管理程序、生产工艺标准化、产品编号建立、完善标准化体系（设计管理程序、生产工艺标准化、产品编号标准化、工件配件标准化等）标准化、工件配件标准化等）整合研发设计的社会资源，搭建开放式的研发平台（团队开发、联合整合研发设计的社会资源，搭建开放式的研发平台（团队开发、联合开发等）开发等）设置工艺技术管理职能部门，负责研究、改进、开发工艺技术设置工艺技术管理职能部门，负责研究、改进、开发工艺技术建立、完善市场信息反馈体制，通过收集、整理、分析信息资源，定建立、完善市场信息反馈体制，通过收集、整理、分析信息资源，定期报告，为研发决策提供依据期报告，为研发决策提供依据职能重大举措职能核心业务职能战略目标2 2.基于竞争战略的生产制造战略。基于竞争战略的生产制造战略。职能重大举措职能战略目标职能核心业务3 3.基于竞争战略的市场营销战略基于竞争战略的市场营销战略职能重大举措职能核心业务职能战略目标4 4.基于竞争战略的人力资源战略。基于竞争战略的人力资源战略。职能核心业务职能战略目标职能重大举措5 5.基于竞争战略的财务管理战略。基于竞争战略的财务管理战略。职能战略目标职能核心业务职能重大举措6 6.基于竞争战略的公司文化战略。基于竞争战略的公司文化战略。职能战略目标职能核心业务职能重大举措结语成功 摇摆艰难 失败战略实施好差好差战略制订