变革管理培训课件(PPT 91页)ucv.pptx

变革管理变革管理或者变革，或者死亡。或者变革，或者死亡。这就是我们今天面对的唯一这就是我们今天面对的唯一现实！现实！变革管理学习目标变革管理学习目标变变革革对对我我们们所所在在的的组组织织以以及及我我们们自己意味着什么？自己意味着什么？我我们们如如何何改改变变自自己己以以适适应应环环境境，同时提高我们的人生质量？同时提高我们的人生质量？成功的组织变革包括哪些步骤？成功的组织变革包括哪些步骤？以以怎怎样样的的思思路路和和方方法法展展开开或或管管理理变革最为有效？变革最为有效？变革管理变革管理变变革革管管理理指指将将行行为为科科学学原原理理应应用用于于变变化化过过程程的的决决策策、规规划划、执执行行和和评评价价阶阶段段，从从而而减减少少变变化化过过程程出出现现的的混混乱乱和和不不适适应应，有有效实现变革之目标。效实现变革之目标。变革收益率变革收益率在在投投入入项项目目活活动动的的资资源源给给定定的的前前提提下下，变变革革收收益益率率等等于于努努力力收收益益除除以以实实施施成成本。本。变革收益率变革收益率 努力收益努力收益/实施成本实施成本 努力收益努力收益实施变革前后的状态差异。实施变革前后的状态差异。实施成本实施成本从从日日常常业业务务中中转转移移到到变变革革项项目目中中的的资资源源，以以及及维维持持变变革革项项目目所需要的投入。所需要的投入。基本内容基本内容变革的动因变革的动因变革领导人变革领导人变革的设计变革的设计变革的实施变革的实践第一部分第一部分变革的动因变革的动因一、全球企业变革的一、全球企业变革的大趋势大趋势21公司经营理念的更替公司经营理念的更替旧的特征旧的特征 新出现的特征新出现的特征适应未来适应未来 创造未来创造未来价格竞争价格竞争 价值竞争价值竞争产品质量思维产品质量思维 全面质量思维全面质量思维为产品所驱动为产品所驱动 为客户所驱动为客户所驱动利益集中于股东利益集中于股东 利益集中于相关者利益集中于相关者财务导向财务导向 速度导向速度导向高产、稳定高产、稳定 创新变革创新变革21公司工作方式的更替公司工作方式的更替旧的特征旧的特征 新出现的特征新出现的特征操作性知识性操作性知识性重复性创新性重复性创新性个人团队个人团队单一技能综合技能单一技能综合技能听命于上级听命于顾客听命于上级听命于顾客上级协调同事协调上级协调同事协调21公司组织方式的更替公司组织方式的更替旧的特征旧的特征 新出现的特征新出现的特征等级制的等级制的 平等的、分权的平等的、分权的以机器为基础以机器为基础 以信息为基础以信息为基础功能的功能的 功能交叉的功能交叉的严格专业化分工严格专业化分工 丰富化、弹性化丰富化、弹性化地区性地区性 全球性全球性纵向一体化纵向一体化 网状的相互依存网状的相互依存二、企业发展的生命二、企业发展的生命周期周期企业生命周期之企业生命周期之业务发展周期业务发展周期 战略性飞跃战略性飞跃 新业务新业务传统业务传统业务企业生命周期企业生命周期之之组织发展周期组织发展周期孕育初创阶段孕育初创阶段快速扩张阶段快速扩张阶段规范转型阶段规范转型阶段平衡发展阶段平衡发展阶段官僚保守阶段官僚保守阶段整合再造阶段整合再造阶段成长与老化的实质成长与老化的实质 灵活性灵活性 可控性可控性高高低低 成长期成长期 盛年期盛年期 老化期老化期第二部分第二部分变革领导人变革领导人一、不断超越自我的一、不断超越自我的使命与价值观使命与价值观学成学成习习长长依附依附独立独立相互依存相互依存能能动动目目标标自自律律双双赢赢沟沟通通协协作作柯维：成功者的七种习性柯维：成功者的七种习性如果你身处黑暗之中，如果你身处黑暗之中，那就点亮自己心中的那盏那就点亮自己心中的那盏烛光，它将会带给你光明，烛光，它将会带给你光明，而且永远不会熄灭。而且永远不会熄灭。海伦海伦凯勒凯勒积极能动性积极能动性人类本性的基本原理人类本性的基本原理在刺激和反应在刺激和反应之间，人拥有选之间，人拥有选择的自由。择的自由。你的重心在哪里？关关 注注 圈圈 可可 控控 圈圈 我们所追求的事我们所追求的事物大多经历两次创造物大多经历两次创造而实现：首先是精神而实现：首先是精神上的创造，然后才是上的创造，然后才是物质上的创造。物质上的创造。价值观价值观 价值观是一种持久的信价值观是一种持久的信念，它使我们坚持某些行为念，它使我们坚持某些行为和生存方式，同时反对与之和生存方式，同时反对与之相反的方式。它是我们生活相反的方式。它是我们生活中所渴望的个人和社会目标，中所渴望的个人和社会目标，也是关于道德行为和个人才也是关于道德行为和个人才能的指导准则。能的指导准则。重铸信念重铸信念成为你自己的第一创造者成为你自己的第一创造者制定个人使命表。制定个人使命表。将个人远景植入潜意识。将个人远景植入潜意识。以原则为中心的生活。以原则为中心的生活。认识自己的角色和责任。认识自己的角色和责任。个人愿景与使命个人愿景与使命自我形象自我形象有形财产有形财产家家健康健康人际关系人际关系工作工作个人休闲个人休闲社区社区其他其他总体人生目标总体人生目标二、创新观念与思维二、创新观念与思维能力能力问问五五次次为为什什么么系统基本运行方式系统基本运行方式正正反反馈馈：不不断断增增强强或或衰衰退退的的反馈。反馈。负负反反馈馈：使使系系统统恢恢复复平平衡衡的的反馈。反馈。时时间间滞滞延延：真真正正的的结结果果并并不不随随原原因因事事件件立立刻刻出出现现，而而是是在相当一段时间之后才显现。在相当一段时间之后才显现。系统法则系统法则今天的问题来自昨天的解今天的问题来自昨天的解结果与初衷相违结果与初衷相违显而易见的解往往无效显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟对策可能比问题更糟欲速则不达欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连因与果在时空上并不紧密相连整体不可分整体不可分三，变革领导力三，变革领导力未来领导者需具备的特质未来领导者需具备的特质94%沟通技能沟通技能决策决策89%工作关系工作关系77%文化敏感性文化敏感性58%73%解决冲突解决冲突管理变革管理变革57%技术能力技术能力53%成功领导的基石：建立信任成功领导的基石：建立信任信任信任明确明确关切关切始终如一始终如一承诺承诺变革领导人的核心素质变革领导人的核心素质思思 想想:战略洞察力与系统思维力战略洞察力与系统思维力价值观价值观:不断成长的人生终极使命不断成长的人生终极使命能能 量：激励和调动他人的激情和量：激励和调动他人的激情和 感染力感染力魄魄 力：面对艰难而果断的决策勇力：面对艰难而果断的决策勇 气与百折不挠的信念。气与百折不挠的信念。行动力：实现目标的行为技能。行动力：实现目标的行为技能。理查德理查德尼克松说：尼克松说：一个领导人只知道应该做什么是一个领导人只知道应该做什么是不够的。他还必须知道怎样做应该做不够的。他还必须知道怎样做应该做的事情。没有能作出正确决定的判断的事情。没有能作出正确决定的判断力和领悟力的人成不了好的领导人，力和领悟力的人成不了好的领导人，因为他缺乏远见。知道应该做什么事因为他缺乏远见。知道应该做什么事但却做不到的人也成不了好的领导人，但却做不到的人也成不了好的领导人，因为他缺乏效能。伟大的领导人需要因为他缺乏效能。伟大的领导人需要有办成事情的能力。有办成事情的能力。第三部分第三部分变革的准备与设计变革的准备与设计现状与问题界定现状与问题界定目标与战略目标与战略相关因素分析相关因素分析环境评估环境评估变革方案的制定变革方案的制定执行与反馈执行与反馈（外（外/内内/力场力场/权力）权力）（人员（人员/部门）部门）变革管理模型变革管理模型（执行目标与对策）（执行目标与对策）一、现状与问题界定一、现状与问题界定竞争态势竞争态势绩效根源分析绩效根源分析通用电气高级主管的报告模式通用电气高级主管的报告模式所处的全球竞争环境如何？所处的全球竞争环境如何？在最近三年内，竞争对手有何作在最近三年内，竞争对手有何作为？为？在同期内，你的应对措施是什么在同期内，你的应对措施是什么？将来他们可能会如何攻击你？将来他们可能会如何攻击你？你准备如何超越对手？你准备如何超越对手？实施能力至少与思考能力同样重要实施能力至少与思考能力同样重要 要在机构中完成变革，仅仅要在机构中完成变革，仅仅能够解决技术上和分析方面的难能够解决技术上和分析方面的难题还不够。变革几乎不可避免地题还不够。变革几乎不可避免地会威胁到现状，因此，变革从本会威胁到现状，因此，变革从本质上说是一种政治活动质上说是一种政治活动。水准基点对照蜘网形图水准基点对照蜘网形图顾客顾客战略视野战略视野价值创造价值创造质量质量资源资源与力量与力量二，目标与战略二，目标与战略重新思考企业使命与基重新思考企业使命与基本目标本目标企业再设计的思路企业再设计的思路变革的重点方向变革的重点方向 1，组织使命与组，组织使命与组织文化的重新设计织文化的重新设计组织及个人的愿景、方向和焦点组织及个人的愿景、方向和焦点1我们是谁我们是谁?2我们做什么生意我们做什么生意?3我们不做什么生意我们不做什么生意?4我们要向什么长期目标迈进我们要向什么长期目标迈进?5我们短期内哪些工作最重要我们短期内哪些工作最重要?6所有我们的关系和所作所为，所有我们的关系和所作所为，是根据哪些价值观与原则是根据哪些价值观与原则?组织及个人的愿景、方向和焦点组织及个人的愿景、方向和焦点7我个人的工作是什么我个人的工作是什么?我的我的职责和运作如何配合组织的职责和运作如何配合组织的更大目的和系统更大目的和系统?8我的工作的最佳方法是什我的工作的最佳方法是什么么?对我有何期望对我有何期望?谁对我的谁对我的期望期望?何谓何谓“工作做得不错工作做得不错”?它又由谁来加以界定它又由谁来加以界定?组织及个人的愿景、方向和焦点组织及个人的愿景、方向和焦点9我的工作如何才能有所改善我的工作如何才能有所改善?由谁以及用什么方法改善由谁以及用什么方法改善?我会参与这些改善吗我会参与这些改善吗?如何参如何参与与?10哪些形式的反馈可以协助我哪些形式的反馈可以协助我知道我做得怎样知道我做得怎样?它们的来它们的来 源为何源为何?构成使命、愿景价值观的条件构成使命、愿景价值观的条件它出自真心。它出自真心。一一看看到到它它就就能能让让人人自自觉觉有有尊尊严严，并并唤起上进的兴奋感。唤起上进的兴奋感。它它说说出出了了我我们们的的特特色色而而不不是是人人云云亦亦云。云。它它的的方方向向明明确确到到可可以以一一年年后后用用具具体体的话来讨论进度。的话来讨论进度。它能生生不息，可长久而稳定。它能生生不息，可长久而稳定。形成使命、愿景、价值观的会议形成使命、愿景、价值观的会议从上而下，共同参与从上而下，共同参与每位领导都必须说真话每位领导都必须说真话不不要要对对抗抗，而而是是以以支支持持、谅谅解、质询等方式进行讨论解、质询等方式进行讨论重视每个人的意见重视每个人的意见形成使命、愿景、价值观的问题形成使命、愿景、价值观的问题你你在在这这里里的的所所作作所所为为中中，最最喜喜欢欢的是什么的是什么?什么是我们公司最理想的境界？什么是我们公司最理想的境界？你你最最想想为为组组织织留留下下什什么么或或你你最最希希望对组织做出什么个人贡献望对组织做出什么个人贡献?怎怎样样的的目目标标、价价值值观观能能让让我我们们在在工作中感到自豪和兴奋工作中感到自豪和兴奋?组织文化组织文化企业员工所共有的观念、价值取向企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。以及行为等外在表现形式。由管理作风和管理观念构成的管理由管理作风和管理观念构成的管理氛围。氛围。由现存的管理制度和管理程序构成由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。的管理氛围。书面和非书面形式的标准和程序。书面和非书面形式的标准和程序。再造文化的原则再造文化的原则将新价值观落实在工作计划将新价值观落实在工作计划的制定和执行过程中。的制定和执行过程中。高层主管身体力行。高层主管身体力行。经受住关键事件的考验。经受住关键事件的考验。制度与价值观相呼应。制度与价值观相呼应。有效的表达和宣传。有效的表达和宣传。2，企业再设计的，企业再设计的 思路思路主要内容主要内容企业管理与经营的企业管理与经营的SIPOC系统系统企业再设计的要素企业再设计的要素企业盈利模型企业盈利模型企业管理与经营的企业管理与经营的SIPOC系统系统S供供应应者者I投投入入P流流程程O产产出出C顾顾客客目目的的反馈反馈目的目的 顾客顾客 从产品优先转向顾客从产品优先转向顾客优先是企业成功的前提。优先是企业成功的前提。狩野（狩野（Kano）模式）模式分析顾客分析顾客把把组组织织的的工工作作分分成成个个别别的的服服务务、功能或产品。功能或产品。分别对产品问道：目的是什么分别对产品问道：目的是什么?为何有人需要这产品或服务为何有人需要这产品或服务?关于各项服务的问题关于各项服务的问题该该工工作作的的下下一一站站干干什什么么?组组织织中中这部分工作完成后由谁接手这部分工作完成后由谁接手?谁是最终的产品或服务接受者谁是最终的产品或服务接受者?谁是这特定服务的受益者谁是这特定服务的受益者?谁是此产品的使用者或消费者谁是此产品的使用者或消费者?消费者如何使用产品或服务消费者如何使用产品或服务?得得到到什什么么能能力力，及及这这些些能能力力如如何或何时被应用何或何时被应用?内部价值链的指导原则内部价值链的指导原则不不要要把把差差错错、次次品品或或未未做做完完的的工工作作转转送给下一个作业：你的内部顾客。送给下一个作业：你的内部顾客。设立设立“反馈环反馈环”，使你及内部顾客可，使你及内部顾客可以通过它来例行地监视所有顾客视为以通过它来例行地监视所有顾客视为重要的特性。先请你的内部顾客描述重要的特性。先请你的内部顾客描述一下，你的工作中有哪些特性对他很一下，你的工作中有哪些特性对他很重要。重要。内部价值链的指导原则（续）内部价值链的指导原则（续）不不只只要要使使内内部部顾顾客客满满意意，而而是是你你及及你你的的内内部部顾顾客客也也都都要要使使外外部部顾顾客客满满意意，即整链的外部顾客。即整链的外部顾客。每每一一链链之之环环节节的的挑挑战战是是学学会会把把内内、外外部部顾顾客客所所界界定定出出的的主主要要质质量量特特性性，转转换换成成你你的的系系统统或或流流程程的的主主要要质质量量特特性性，并并使使其其处处在在控控制制状状态态中中，可可靠靠地地生生产产出内、外部顾客需要的产出。出内、外部顾客需要的产出。企业再设计的要素企业再设计的要素1 1，客户选择：我希望对哪些，客户选择：我希望对哪些客户提供服务？客户提供服务？2 2，价值获取：我将如何获得，价值获取：我将如何获得盈利？盈利？3 3，产品差别化，产品差别化/战略控制：战略控制：我将如何保护利润流？我将如何保护利润流？4 4，业务范围：我将从事何种，业务范围：我将从事何种经营？经营？1 1，客户选择，客户选择我能够为哪些客户提供价值？我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？哪些客户可以让我赚钱？我应该放弃哪些客户？我应该放弃哪些客户？2 2，价值获取，价值获取如何为客户创造价值，从而如何为客户创造价值，从而获得其中的一个部分作为我获得其中的一个部分作为我的利润？的利润？我采取什么盈利模型？我采取什么盈利模型？3 3，产品差别化，产品差别化/战略控制战略控制为什么我选择的客户要向我为什么我选择的客户要向我购买？购买？我的价值判断与竞争对手有我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消哪些战略控制方式能够抵消客户，或竞争对手的力量？客户，或竞争对手的力量？4 4，业务范围，业务范围我希望向客户提供何种产品、服我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？务和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种我希望从事何种经营？起到何种作用？作用？我打算将哪些业务进行分包、外我打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产？购或者与其他公司协作生产？3，企业变革的，企业变革的 重点重点横向诊断：一致性分析横向诊断：一致性分析使命与使命与目标目标战略战略组织文化组织文化人力资源人力资源结构流程结构流程组织规范组织规范变革内容的系统性原则变革内容的系统性原则原则一原则一:变革必须包含企变革必须包含企业运营过程中的各种重业运营过程中的各种重要因素。要因素。原则二原则二:各因素之间要相各因素之间要相互协调，相互支持。互协调，相互支持。朱兰博士发现朱兰博士发现 有有8080的问题是员工无法控制的问题是员工无法控制的。这就是说，如果员工都能尽的。这就是说，如果员工都能尽力地做好他们自己的工作，也只力地做好他们自己的工作，也只能解决能解决2020的问题。大部分问题的问题。大部分问题出在过程、方法、机制、政策、出在过程、方法、机制、政策、装备或材料上，这些问题只能通装备或材料上，这些问题只能通过管理的改进来解决。过管理的改进来解决。三，变革影响因素分析三，变革影响因素分析变革的战略制约因素变革的战略制约因素变革的战术制约因素变革的战术制约因素变革实施变革实施的战略的战略制约因素制约因素适应适应力力应变应变知识知识管理管理应变资源应变资源建立建立实施系统实施系统 变革适应力表现为变革适应力表现为发生突变后，能迅速恢复平衡发生突变后，能迅速恢复平衡在在事事情情模模糊糊未未定定期期间间，保保持持高高生生产率产率在在不不确确定定的的环环境境下下保保持持健健康康的的生生理与心理状态理与心理状态避避免免发发生生阻阻碍碍项项目目成成功功的的失失态态行行为为在变革中振作精神，并发展自我在变革中振作精神，并发展自我本质本质协同协同抵制抵制角色角色过程过程文化文化投入投入变革变革知识知识 变革过程中的角色变革过程中的角色委托人（委托人（S）具具有有批批准准、认认可可项项目目权权利利的的个个人人和和团团体体。又又可可分分为为首倡型和维持型。首倡型和维持型。变革代理人（变革代理人（A）负负责责协协助助实实施施变变革革的的个个人或团体。人或团体。变革过程中的角色变革过程中的角色目标人员（目标人员（T）受受到到变变革革影影响响而而不不得得不不改改变变其其观观念念和和行行为为的的个个人人或或团体。团体。变革拥护者变革拥护者希希望望变变革革成成功功，但但缺缺乏乏实施权力的个人或团体。实施权力的个人或团体。变革实施变革实施的战术的战术制约因素制约因素文化文化融合融合委托人委托人支持支持管理管理抵制抵制代理人代理人技能技能 引起对变革加以抵制的因素（一）引起对变革加以抵制的因素（一）远景不清远景不清过去进行的变革效果不好过去进行的变革效果不好缺乏中层管理者的支持缺乏中层管理者的支持缺乏理解和信念缺乏理解和信念风险承受力低风险承受力低看不到积极的结果看不到积极的结果 引起对变革加以抵制的因素（二）引起对变革加以抵制的因素（二）缺乏清晰的沟通缺乏清晰的沟通时间不够时间不够虎头蛇尾虎头蛇尾缺乏整体协同缺乏整体协同言行不一言行不一对抵制管理不善对抵制管理不善 管理抵制：投身于变革的阶段管理抵制：投身于变革的阶段准备阶段准备阶段接受阶段接受阶段投入阶段投入阶段时间时间12345678 投投身身变变革革的的阶阶段段1，接触变革（意识，接触变革（意识/未意识）未意识）2，变革意识（理解，变革意识（理解/迷惑）迷惑）3，理解变革（接受，理解变革（接受/抵抗）抵抗）4，积极理解（支持，积极理解（支持/反对）反对）5，就位（开始投入，就位（开始投入/夭折）夭折）6，采纳（深入，采纳（深入/终止）终止）7，制度化（积极，制度化（积极/消极）消极）8，自觉，自觉 变变革革代代理理人人技技能能1，与委托人协调一致，与委托人协调一致2，了解和觉察人们的反应，了解和觉察人们的反应3，对技术和人都要保持关注，对技术和人都要保持关注4，识别和尊重不同观点，识别和尊重不同观点5，建立协调关系，建立协调关系6，有效沟通，有效沟通7，运用权力，运用权力8，目标专注，目标专注四，变革环境评估四，变革环境评估外部环境评估外部环境评估内部环境评估（内部环境评估（SWOT）力场分析力场分析相关重要人员及其相互间相关重要人员及其相互间影响关系分析影响关系分析相关部门关系分析相关部门关系分析相关部门与群体诊断与分析相关部门与群体诊断与分析系统系统 行为行为 过程过程 结构结构文化与心态文化与心态企业企业群体群体个人个人部门部门之间之间SWOT分析分析分析结果分析结果优势优势弱势弱势机会机会威胁威胁五，变革计划的制定五，变革计划的制定确定执行目标确定执行目标确定执行和参与人员确定执行和参与人员可能出现的问题与对策可能出现的问题与对策可能利用的机会与措施可能利用的机会与措施实施时间表实施时间表变革参与人变革参与人总裁总裁变革领导小组变革领导小组变革执行小组变革执行小组A变革执行小组变革执行小组B变革执行小组变革执行小组C协调人协调人协调人协调人协调人协调人部门部门1部门部门2部门部门3变革的阻力变革的阻力不愿因变革而失去原有权力不愿因变革而失去原有权力不不愿愿放放弃弃既既得得利利益益（专专业业、影影响响、收入、资源等）收入、资源等）难难以以改改变变过过去去的的观观念念、思思维维习习惯惯和和行为模式行为模式因变革而受到下岗或解雇的威胁因变革而受到下岗或解雇的威胁不不愿愿面面对对不不确确定定的的环环境境，对对未未来来的的信心不足。信心不足。人情网、关系网的制约人情网、关系网的制约克服阻力的策略克服阻力的策略交流和内部咨询（沟通与宣传）交流和内部咨询（沟通与宣传）鼓励参与鼓励参与协议协议/协商策略（说服、交换）协商策略（说服、交换）强制（由上而下式）强制（由上而下式）支持（培训、文化变革）支持（培训、文化变革）时间表（某公司态度转变培训日程）时间表（某公司态度转变培训日程）活动活动4月月5月月 6月月7月月 8月月1，前期调查，前期调查2，准备培训大纲，准备培训大纲3，确定培训对象，确定培训对象4，敲定培训教师，敲定培训教师5，安排培训设施，安排培训设施6，实施培训，实施培训7，效果调查与反馈，效果调查与反馈第四部分第四部分变革的实施变革的实施变变革革实实施施系系统统阶段阶段7 7：结果评估：结果评估阶段阶段1 1：项目说明：项目说明阶段阶段2 2：宣布项目：宣布项目阶段阶段3 3：进行诊断：进行诊断阶段阶段4 4：制定实施计划：制定实施计划阶段阶段5 5：付诸实施：付诸实施阶段阶段6 6：监控与修正：监控与修正针针对对项项目目经经理理Kurt LewinKurt Lewin组织变革型组织变革型变革过程中生产力水平的变化变革过程中生产力水平的变化变革之前变革之前变革成功变革成功生生产产力力水水平平变革变革时间时间改革中进行沟通的十项原则改革中进行沟通的十项原则1 1细分对象细分对象2 2多种渠道多种渠道3 3组织更多组织更多沟通者沟通者4 4清晰明确清晰明确5 5不断重复不断重复6 6诚实是上策诚实是上策7 7动之以情动之以情8 8治疗、安慰、治疗、安慰、鼓励鼓励9 9使沟通看得使沟通看得见、摸得着见、摸得着10.10.反复倾听反复倾听推荐书目推荐书目改革领导人，经济科学出版社改革领导人，经济科学出版社改革公司，上海译文出版社改革公司，上海译文出版社综合记分卡，新华出版社综合记分卡，新华出版社第四代管理，中信出版社第四代管理，中信出版社通用商战实录，机械工业出版社通用商战实录，机械工业出版社