商业模式与价值链概述djmr.pptx

战略管理战略管理第三讲第三讲 商业模式与价值链商业模式与价值链南开大学商学院南开大学商学院 王迎军王迎军主要内容企业的竞争优势归根结底来自企业内部，特别是那些难以模仿的竞争优势，往往直接根植于业务流程和组织架构之上。在内部结构分析部分，我们将从商业模式入手，讨论战略、价值链、资源与能力问题，本讲内容包括：一、竞争优势的分析视角二、企业的商业模式三、竞争优势与价值链四、价值链分析五、价值活动体系一、竞争优势的分析视角很多产业（包括制药、软饮料和零售业）都不是一种完全竞争，而许多企业多年来都能获得超过“正常”水平的收益。为什么一些企业能够比其他企业获得更大的优势？任何两家企业都不相同。战略管理领域主要研究如何解释竞争优势，即为什么企业会获得高于或低于平均回报率水平的原因，以及企业如何利用完全竞争的限制条件。竞争优势：企业以竞争者不具备的方式创造价值的能力。什么是竞争优势竞争优势归根结底取决于企业向顾客提供的价值。从顾客角度看，如果顾客以同样的代价获得更大的价值，或者以更低的代价获得同样的价值，就会赢得顾客的认同。从企业内部看，竞争优势是企业用一种竞争对手所不能的方式创造价值的能力。如果能够依靠某些专长和流程，以较低的成本向顾客提供同样的价值；或是以同样的成本向顾客提供更大的价值时；企业就拥有了竞争优势。企业企业竞争竞争优势优势顾客感知顾客感知的优势的优势什么是顾客价值每个企业有一系列关于顾客需求的假设：顾客想要什么，顾客希望如何得到产品，等等。但是事实上，许多人发现，有些假设只是企业自己想当然的，尽管已经存在了若干年，但是并不符合现实情况。价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着顾客价值的大小。顾客价值是顾客感受到的所得减去所失。价值要素低高质量功能交货期类型丰富度应急定单服务水平信息使用成本价格变革的速度加快，变革的速度加快，变革的速度加快，变革的速度加快，幅度加大幅度加大幅度加大幅度加大传统的产业边界正传统的产业边界正传统的产业边界正传统的产业边界正在变的模糊，如：在变的模糊，如：在变的模糊，如：在变的模糊，如：计算机产业计算机产业计算机产业计算机产业信息通讯产业信息通讯产业信息通讯产业信息通讯产业快节奏的技术变革快节奏的技术变革快节奏的技术变革快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发竞争的基本性质正在发竞争的基本性质正在发竞争的基本性质正在发生变化生变化生变化生变化从技术进步视角看企业新竞技场全球经济正在变化全球经济正在变化全球经济正在变化全球经济正在变化竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源不能确保未来的成功不能确保未来的成功不能确保未来的成功不能确保未来的成功新的关键因素包括新的关键因素包括新的关键因素包括新的关键因素包括灵活性灵活性灵活性灵活性创新创新创新创新整合整合整合整合速度速度速度速度人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地理的边界理的边界理的边界理的边界新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重市场上市场上市场上市场上市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断提高提高提高提高从全球化视角看企业新竞技场竞争的多层次特征产品产品市场层面的竞争市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争资源与能力层面的竞争战略思维层面的竞争战略思维层面的竞争 竞争是一竞争是一种多层次的对种多层次的对抗，上一层的抗，上一层的对抗以下一层对抗以下一层为基础，战略为基础，战略的稳定性更多的稳定性更多的体现在有关的体现在有关深层次对抗的深层次对抗的决策中（变革决策中（变革成本大）；而成本大）；而表层对抗有更表层对抗有更大的灵动性。大的灵动性。二、企业的商业模式例：PENNEY公司的发展历程1902年，27岁的J.C.PENNEY在一个矿山小镇Kemmerer开设了一家小商店，他把它命名为“黄金准则”商店。在他努力经营下，1915年发展成为在西部13个州有83商店的商号，1950年代初PENNEY公司是美国百货业中最大的公司。1960年代以后地位虽然下降，但1981年时还拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。该公司目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。创建初期的“黄金准则”商店现代的PENNEY商场该公司发展的几个阶段创业阶段：黄金准则商店黄金准则：允许退货、不赊帐、低成本快速扩张阶段：二十年代中期以前引资：鼓励业绩好的店长投资、培养接班人连锁经营阶段：二、三十年代回购股权、集中管理、统一经营方式建立赊销体制阶段：五十年代后期建立异地结算系统、用计算机进行管理发展自有品牌阶段：八十年代用成本低的自有品牌商品与W-MART相抗衡企业商业模式的解构顾客界面顾客界面核心战略核心战略战略资源战略资源价值网络价值网络 企业营利的前提是创造价值企业营利的前提是创造价值即能够满足顾客的需即能够满足顾客的需求，这就要求企业有明确的方向和具体的产品，而这求，这就要求企业有明确的方向和具体的产品，而这些产品又是依靠企业内部的资源和从外部获得的支持些产品又是依靠企业内部的资源和从外部获得的支持创造的。加里创造的。加里 哈默把商业模式分解为以下几个部分，哈默把商业模式分解为以下几个部分，可谓简明。可谓简明。组织的协调与激励机制组织的协调与激励机制传递顾传递顾客利益客利益企业基企业基本构造本构造企业组企业组织边界织边界顾客界面顾客界面顾客界面履行与支援履行与支援信息信息关系关系价格结构价格结构核心战略核心战略战略资源战略资源价值网络价值网络顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：履行与支持履行与支持以何种形式接触顾客，提供何种水准以何种形式接触顾客，提供何种水准的服务；的服务；信息信息从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；关系关系企业与顾客的互动关系；企业与顾客的互动关系；价格结构价格结构企业如何收费。企业如何收费。核心战略顾客界面顾客界面核心战略核心战略事业使命事业使命产品与市产品与市场范围场范围独特性基础独特性基础战略资源战略资源价值网络价值网络核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括：核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括：事业使命事业使命公司的方向、战略意图等；公司的方向、战略意图等；产品与市场范围产品与市场范围企业在何处以及不在何处竞争；企业在何处以及不在何处竞争；独特性基础独特性基础产品或服务中含有的顾客已认可的特色。产品或服务中含有的顾客已认可的特色。战略资源顾客界面顾客界面核心战略核心战略战略资源战略资源核心能力核心能力关键资产关键资产核心流程核心流程价值网络价值网络资源是竞争优势的基础，战略资源包括：资源是竞争优势的基础，战略资源包括：核心能力核心能力企业拥有的知识，特别是经营专长；企业拥有的知识，特别是经营专长；关键资产关键资产专利、数据库、品牌等；专利、数据库、品牌等；核心流程核心流程将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。价值网络顾客界面顾客界面核心战略核心战略战略资源战略资源价值网络价值网络供应商供应商合伙人合伙人战略联盟战略联盟企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所谓价值网络就是指外部的合作关系，包括：谓价值网络就是指外部的合作关系，包括：供应商供应商供应商也可能成为创新的来源；供应商也可能成为创新的来源；合伙人合伙人这里是指互补产品或服务的提供者；这里是指互补产品或服务的提供者；战略联盟战略联盟获取一些高价值资源的另一种形式。获取一些高价值资源的另一种形式。对商业模式的不同定义或解释Timmers(1998)，商业模式是产品、服务和信息流的一个体系架构，包括说明各种不同的参与者以及他们的角色，各种参与者的潜在利益，以及企业收入的来源。Joan Magretta（2002）商业模式必须回答管理者关心的一些基本问题：谁是顾客，顾客价值何在，如何在这个领域中获得收入，以及如何以合适的成本为顾客提供价值。Ostenwalder（2005）商业模式是一个概念性工具，含有一组要素以及要素之间的联系，用以说明一个企业的商业逻辑。它描述了企业向一个或多个顾客群提供的价值，企业为产生持续的赢利性收入的架构和创造、营销和移交价值的合作网络与关系资本。Jos Santos et al（2009）商业模式是对一组活动和组织单位的配置，这些单位通过在企业内部和外部的活动在特定的产品-市场上创造价值。商业模式构成Osterwalder价价值主主张成本成本结构构客客户关系关系客客户细分分核心核心资源源重要重要伙伴伙伴关关键业务收入收入来源来源基基础设施施客客户提供物提供物(产品品/服服务)财务渠道渠道通路通路商商业模式描述了企模式描述了企业如何如何创造价造价值，传递价价值，获取价取价值的基本原理的基本原理引自引自Osterwalder(2010)Business Model Generation，即商业模式新生代例：农药残留物监测仪保证家庭保证家庭食品安全食品安全拥有拥有专利专利技术技术目标目标顾客？顾客？外协外协加工加工自行自行组装组装顾客顾客关系关系维系？维系？分销分销渠道？渠道？加工成本可控制在加工成本可控制在2000元元/台台经营收入经营收入=销量销量40004000元元/台台关关键问题：一般家庭如何使用？：一般家庭如何使用？检测出残留物后如何解决？目出残留物后如何解决？目标顾客客应该是商品管理部是商品管理部门而不是一般家庭。而不是一般家庭。另外，另外，对一般家庭来一般家庭来说，清洗，清洗剂构成了构成了产品有力的替代。品有力的替代。这是一种有缺陷的商是一种有缺陷的商业模式。模式。例：捷蓝航空的商业模式低票价低票价高标准高标准航空服务航空服务争取政府争取政府的有力支持的有力支持高票价高票价服务差服务差航线的顾客航线的顾客提高飞机提高飞机利用率利用率降低营销降低营销成本成本鼓励客户鼓励客户直接定票直接定票网络代理网络代理销售人员销售人员成本接近成本接近最低水平最低水平经营收入经营收入由于纽约州政府的支持，捷蓝航空成功获得了75个航班起降时段，另一方面，它在一些机场的空间也得到了保障。它的座椅舒适、电视频道内容丰富，这种服务优于其他低成本航空公司。商业模式可能非常复杂（如足球俱乐部）魅力足球全方位业务（比赛，餐饮，购物）专属贵宾室商品促销场地出租运动场电子收费系统俱乐部网站（+在线电视）俱乐部有线电视频道手机电视频道球迷（家庭等）球迷团体公司活动/音乐会主伴单位广告主球队维持基础设施管理营销视频门票和季票费网络电视订阅收入有线和手机电视收入分成出租场地举办活动收入广告收入商品销售收入个人网站简介时事通讯球队博客（RSS）球队贵宾活动价值主张渠道通路客户细分客户关系球队管理事件管理场地管理票务贵宾关系管理视频制作组关键业务漂亮的踢法和赢得比赛品牌管理视频影像渠道管理核心资源成本结构收入来源食品和饮料票务与服务推销者广告安置电信运营商电视运营商重要伙伴也可能非常简单（一家书店）价值主张价值主张以传统方式销售以传统方式销售以教育书籍为主以教育书籍为主品种齐备品种齐备赢得家长信任赢得家长信任经营过程经营过程以合理价格从批以合理价格从批发商或出版社购发商或出版社购书书通过店面展示和通过店面展示和销售销售退货管理退货管理利润模式利润模式保证销售收入保证销售收入避免退货损失避免退货损失控制内部成本控制内部成本价值主张设计模板Osterwalder设计的模板，上面是八种创造价值的方式，左侧是创造价设计的模板，上面是八种创造价值的方式，左侧是创造价值的途径。值的途径。Osterwalder推荐的分析工具Osterwalder认为，可以把蓝海战略中的价值曲线用来描述价值主张。认为，可以把蓝海战略中的价值曲线用来描述价值主张。商业模式创新的循环三、竞争优势与价值链竞争优势能为企业带来超额收益。竞争优势有许多种，比如品牌知名度：有些企业的品牌名称受到广泛认同和欣赏，而产业内其他企业的品牌较弱，相比之下前者更具有优势；产品具有某类优异性能；成本领先；企业可从政府多种方式干预中获取优势；快速设计和生产产品以适应市场的变化。迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。战略的基本单位是“活动”价值链的概念价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。如何认识顾客价值？识别顾客购买产品的目的与使用方式对于最终消费品来说，识别消费链对于企业顾客来说，识别顾客的价值链从价值链中，进一步识别顾客的价值要素价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料例：制药业的产业价值链企业对顾客价值链的影响行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购 市场开发和促销销售和服务顾客的收益顾客的收益顾客的收入顾客的收入顾客的直接成本顾客的直接成本顾客的间接成本顾客的间接成本顾客的产顾客的产品和市场品和市场企业可以影响到顾客企业可以影响到顾客价值链的方方面面，价值链的方方面面，你能帮顾客做什么？你能帮顾客做什么？人力资源管理信息管理竞争优势降低顾客成本行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购 市场开发和促销销售和服务顾客的收益顾客的收益顾客的收入顾客的收入顾客的直接成本顾客的直接成本顾客的间接成本顾客的间接成本顾客的产顾客的产品和市场品和市场人力资源管理信息管理你的产品或技术如果能简化顾客企业的管理工作流程，可以降低顾客的间接成本简化顾客的工艺流程，或缩短加工时间，可以降低顾客直接成本你的技术如果能够帮助顾客企业延伸产品生命周期，可以降低“全生命周期成本”。竞争优势增强顾客竞争力行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购 市场开发和促销销售和服务顾客的收益顾客的收益顾客的收入顾客的收入顾客的直接成本顾客的直接成本顾客的间接成本顾客的间接成本如果你可以成为顾如果你可以成为顾客核心竞争里力的客核心竞争里力的外部来源外部来源进入新市场进入新市场维持竞争地位维持竞争地位人力资源管理信息管理四、价值链分析价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率需求提高活动效率或重组的途径案例：人民捷运公司价值活动售票服务飞机作业机上服务航线安排行李托运人民捷运公司机场售票机上售票租赁或购买旧飞机不提供免费餐饮轮辐式航线不提供行李托运大型航空公司设立售票点或委托代理商购买新型飞机免费提供餐饮网络式航线提供免费托运人民捷运公司由唐人民捷运公司由唐泊尔在泊尔在1980年创办，年创办，1981年开年开始运营，以低价格快速赢得市场。始运营，以低价格快速赢得市场。1985年，该公司年，该公司在并购活动中决策失误，最终被其他公司收购。在并购活动中决策失误，最终被其他公司收购。支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购采购采购 进货进货进货进货 物流物流物流物流运营运营运营运营生产生产生产生产发货发货发货发货物流物流物流物流市场市场市场市场&销售销售销售销售服务服务服务服务MARGINMARGINMARGINMARGIN价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动例：制衣业企业的基本活动活动的经济性活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。活动分析对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？结构性成本驱动因素规模效益学习曲线技术条件资金密集程度产品线的复杂性运营性成本驱动因素员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期利用现有设备能力工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本重组价值链的几种方式工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。五、价值活动体系波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。美国西南航空公司是人们研究最多的企业之一。这家公司的成功案例也是艾森哈特等人研究“定位逻辑”所依据的样本。1990年代，美国国内航空市场被9个营业额在10亿美元以上的企业瓜分，（市场份额达90%），其中，美国西南航空公司是收益最高者。西南航空公司的战略定位市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓西南航空公司的经营战略出色的服务由以下内容来保证：1 为乘客较多的短途航线安排较多的发机班次2 为方便顾客，在较小的、不拥挤的中心机场开展服务3 借助高昂的员工士气和“趣味”公司文化与顾客建立良好的关系4 低而灵活的收费。允许乘客根据简短的说明进行自由决策和比较低成本靠以下要素来保证：1 仅有波音737一种机型2 飞机的充分利用（西南的周转时间为20分钟，而产业平均水平为55分钟）3 员工的劳动生产率较高4 废除传统的轴心-轮辐航线设计，降低其他与之相关的成本5 很少的食品花费、订票费用、行李处理费6 有度增长以避免债务过多西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或二级机场短二级机场短途点对点飞行途点对点飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地勤及登机地勤及登机服务人员服务人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无正餐无订座服务无行李转运与其它航班无联接旅行代理的有限使用自动售票机15分钟的通道周转标准的737飞机雇员高额补偿大比例的雇员股票弹性的工会合同“西南航空低价航空”战略主题活动西南航空公司的竞争优势成本低西南每座位/英里的耗费是7.16美分，而产业的平均水平为8.84美分。只有America West达到7.03分的水平。高质量准时率89.5，行业最高，（行业平均82.4）每1000件行李的丢失数3.78（行业平均5.4）每10万乘客的投诉数最低 18（行业平均94）美国航空公司成本质量分布图高高质质量量低低低低 成本成本 高高西南西南大陆大陆联合联合西部西部U.SDELTATWA竞争优势的内部来源成本优势航线设计：点到点飞行质量：一些服务质量可以降低成本文化：文化可以降低成本质量优势人员安排：航班乘务人员与乘客经常见面文化：解决顾客的困难活动的配合定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面。配合的类型每项活动或功能与总战略的简单一致性配合第二种配合是在加强活动的联系时出现的；第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimization of effort）跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。配合与可持续性大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。问题：模仿者具备什么条件时，可以克服模仿障碍？活动配合与组织的ARC体制体制常常规规文文化化活动的配合方式与如活动的配合方式与如何协调和激励有关，何协调和激励有关，而决定协调与激励效而决定协调与激励效率的因素可以分为三率的因素可以分为三类，如图所示：即体类，如图所示：即体制，常规和文化制，常规和文化（ARC）。）。协调协调激励激励价价 值值 活活 动动本章小结学习完这一章，你应该能够理解商业模式的含义，解释一种商业模式模型理解“战略的基本单位是活动”说明为什么一些价值活动体系难以被竞争对手模仿，在什么情况下可以被模仿理解价值链分析的基本步骤作业题在什么情况下企业的价值链具有难以模仿性，什么情况下价值链是容易模仿的。请识别一个企业的商业模式。这个企业的商业模式与竞争对手有何差异？企业的竞争优势与商业模式有何关系？其他企业能否模仿这些模式？