工作团队管理培训课程kjz.pptx

第9讲 工作团队管理团队的概念团队的作用团队角色理论塑造高效团队课堂参与激励方案回答问题1次，可获奖管院鼠标垫累计回答问题2次，可获奖中大徽章每月回答问题最多的3人，获奖午餐特别荣誉奖：案例评审员（每周4人）本方案最终解释权归邓老师所有 王石：万科的经营管理靠团队 蒙牛管理团队TCL管理团队阿里巴巴管理团队联想管理团队团队和群体的区别?并非所有的群体都是团队生产车间、医疗科室是团队吗?学生社团、登山俱乐部是团队吗？团队应该符合什么特征?Work GroupA group who interacts primarily to share information and to make decisions to help one another perform within each members area of responsibilityWork TeamGenerates positive synergy through coordinated effortTeam efforts result in a level of performance that is greater than the sum of those individual inputs群体（团体）与团队的区别群体群体团队团队有一个工作重点突出的领导有一个工作重点突出的领导共同承担领导职责共同承担领导职责对个人负责对个人负责相互负责并对个人负责相互负责并对个人负责团体的宗旨与更大的组织使团体的宗旨与更大的组织使命一致命一致团队有自己制订的特定目标团队有自己制订的特定目标个人工作成绩：根据自身对个人工作成绩：根据自身对其他方面的影响来间接衡量其他方面的影响来间接衡量自己的效率自己的效率集体工作成绩：通过评估集集体工作成绩：通过评估集体工作成果来直接衡量绩效体工作成果来直接衡量绩效召开高效的会议并做出群体召开高效的会议并做出群体决策决策开放式讨论与积极解决问题开放式讨论与积极解决问题的会议的会议团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的协同作用的群体。团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的协同作用的群体。团队的优缺点优点彼此学习帮助、彼此分工合作、彼此监督鼓励缺点？个人成绩难以表现，会受新手或低绩效员工的拖累而影响士气为什么有的团队比其他团队更成功是什么使团队起到了应起的作用?如何加强团队的管理?团队角色董事长塑造者 领导者智者楔子资源调查员 参谋者监听评价者团队建设者（团队工人）执行者（公司工人）行动者完成者团队角色理论 团队需要以下角色，每个成员需要扮演好自己的角色团队需要以下角色，每个成员需要扮演好自己的角色:联络者（董事长）-合作与综合倡导者（塑造者）-倡导和拥护所产生的新思想维护者（智者）-处理内外冲突和矛盾革新者（楔子）-产生创新思想建议者（资源调查员）-寻求全面的信息评价者（监听评价者）-分析决策方案组织者（团队工人）-建设团队结构生产者（公司工人）-提供指导并坚持到底控制者（完成者）-检查具体细节贝尔滨教授的实验研究英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的专业研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。通过考察高绩效团队的特征，他们提出并检验了团队角色理论。研究结论l研究的一个最核心的概念就是团队角色。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于角色的组合模式。l团队角色的构成实际上是一个平衡的问题。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复。这样，团队的弱点才能被克服，优点也就能充分发挥出来。案例7:高绩效团队的困惑A先生：智者、塑造者（倡导者、领导）B先生：资源调查员、组织者（团队工人）C小姐：楔子（革新者）D先生：生产者、完成者（公司工人）E小姐：监听评价者如何选择团队领袖 最好的领导是不是团队最乐于接受、最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢符的人呢?还是那种在任职期间最有可能带还是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人领团队完成既定目标的人?领导者的绩效领导者的绩效取决于智商、情商还是个性？取决于智商、情商还是个性？团队领袖的智商 试验数据：试验数据：亨利的管理人员的亨利的管理人员的CTA（认知能力测试平均分）为（认知能力测试平均分）为74分分最成功的团队领袖的最成功的团队领袖的CTA分数处于分数处于75到到80之间，之间，业绩稍差一些的团队领袖的业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在分数在80分以上，分以上，但未超过但未超过85分，分，最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。结论：结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平相当，但决不能高于或低于他们太多。相当，但决不能高于或低于他们太多。团队领袖的智商智商与沟通及控制的关系：智商与沟通及控制的关系：不聪明的团队领袖有两种典型的情况不聪明的团队领袖有两种典型的情况a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制；）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制；b）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。太聪明的团队领袖太聪明的团队领袖a）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导作用，同时）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导作用，同时他也因为有管理任务而不能很好地解决难题；他也因为有管理任务而不能很好地解决难题；b）其他的队员可能跟不上他的思路；）其他的队员可能跟不上他的思路；c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议，）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。团队领袖的性格 实验的结论：团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：a）董事长型，适合稳定型团队；b）塑造者型，适合开拓/变革型团队；c）智者型，适合高智商型团队。团队领袖的性格成功董事长型领袖的性格特征成功董事长型领袖的性格特征天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配欲天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我约在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我约束力；天性活泼，善于激发他人兴趣；对任何事物都束力；天性活泼，善于激发他人兴趣；对任何事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的人；喜欢活采取十分积极乐观的态度；认同有成就的人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世外。力四射的人；喜欢超然于世外。知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没有知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的判断做让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的判断做出决定。出决定。哪些企业家符合以上特征？哪些企业家符合以上特征？团队领袖的性格成功塑造者型领袖的性格特征成功塑造者型领袖的性格特征性格外向，感情强烈，社交能力强；性格外向，感情强烈，社交能力强；意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不与人妥协，为成就感驱使；与人妥协，为成就感驱使；是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折；是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折；能够迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃能够迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃那些没有前途的方法；那些没有前途的方法；能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是合作能力差。合作能力差。哪些企业家符合以上特征？哪些企业家符合以上特征？团队领袖的性格成功智者型领袖的性格特征成功智者型领袖的性格特征比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。是一个思想敏锐、应变能力很强的人。是一个思想敏锐、应变能力很强的人。能吃苦耐劳，给人的印象特好。能吃苦耐劳，给人的印象特好。特别会关心他人，善于调动他人的积极性。特别会关心他人，善于调动他人的积极性。坚持自己的立场，但从不独揽大权。坚持自己的立场，但从不独揽大权。对实际问题不如对原则更感兴趣。对实际问题不如对原则更感兴趣。哪些企业家符合以上特征？哪些企业家符合以上特征？什么角色担任团队领导？在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者所起的作用正好具有互补性：所起的作用正好具有互补性：稳重的稳重的“董事长董事长”能够将团队团结在一起；他能为能够将团队团结在一起；他能为每名成每名成员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的目标的过程中他就扮演了联合者的角色。目标的过程中他就扮演了联合者的角色。过分活泼的过分活泼的“塑造者塑造者”则从反方向出发：他的作用则从反方向出发：他的作用就是打就是打破团队内部的平衡，刺激团队成员采取行动，是团队从破团队内部的平衡，刺激团队成员采取行动，是团队从已有的窠臼中脱离出来。已有的窠臼中脱离出来。他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团队他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团队却有可能在不同的时候需要这两种领导。却有可能在不同的时候需要这两种领导。什么角色为团队提供创造力？研究发现团队中最具创造力的是两个角色：楔子资源调查员 共同的特点都拥有很高的智商，极富创造性 重要提示：他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对于团队来说是十分重要的楔子的特点典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。资源调查员的特点典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。对新主意很感兴趣，但是他们不是自己想，而是从别人那里得到一点启示然后再自行发挥。同时他们特别善于探索外部资源。优点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑战。可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失去兴趣。监听评价者的功能研究发现团队中判断力最好的：是监听评价者，而不是团队领袖！因为对建议的评估需要一名智力高超又公平超然的人。监听评价者的特点典型特征：冷静，不易激动，慎重，喜欢把事情考虑周全再做决定，以从不犯错而自豪。优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好的判断力。可接受的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。其它重要角色研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设法创造让优秀的创意产生的环境，同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并确保自始止终，达致良好结果，团队除了要拥有领袖、楔子、资源调查员、监听评价者这4大重要角色之外，还必须拥有以下3大角色：团队工人、公司工人、完成者。团队工人的特点典型特征：喜欢社交、性情温和、敏感优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高团队的士气可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断公司工人的特点典型特征：保守、有责任感，墨守成规优点：组织能力强，注重实际，努力工作，严于律己可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验的主意完成者的特点典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎优点：能坚持到底，完美主义者可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意“放手”一个团队需要哪些角色 由这7大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然有时并不需要7个：一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主角色，一个辅助角色。要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角色开始。不合适的团队组成导致团队失败厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有人妨碍厨子煮汤。团队角色的冲突、重叠、模糊或缺失都会导致团队业绩不佳。举例：不合适的团队组成举例举例团队组成特点团队组成特点四人帮四人帮1个董事长个董事长+2个智力水平超过平均水平的个智力水平超过平均水平的控制欲很强的塑造者控制欲很强的塑造者既生瑜，何既生瑜，何生亮生亮1个楔子个楔子+1个控制欲更强但创造力不如他个控制欲更强但创造力不如他的楔子，没有合适的董事长的楔子，没有合适的董事长一盘散沙一盘散沙一群公司工人，没有其他角色一群公司工人，没有其他角色乌合之众乌合之众团队工人团队工人+公司工人公司工人+完成者完成者一山不容二一山不容二虎虎2个塑造者（其中一个控制欲很强但能力个塑造者（其中一个控制欲很强但能力不强）不强）+1个超级楔子个超级楔子+几个公司工人几个公司工人群龙无首群龙无首只有资源调查员和楔子只有资源调查员和楔子团队失败的原因分析1：角色缺失没有角色的团队成员只会变成团队的负债这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适合任何团队在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！他们会成为团队中的主要问题人物。不能融入任何一支管理团队的经理往往不停地转换工作；能融入一支管理团队的经理也不喜欢出去。团队失败的原因分析2：角色模糊团队角色定位的不明确会导致团队失败当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的工作来做。这时候就容易冒犯别人的角色。思考在团队或者公司的不同发展阶段，分别需要什么样的团队角色？作业：案例分析（高绩效团队的困惑）案例7:高绩效团队的困惑1、请描述这个高绩效团队曾经的成功之处。2、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的，团队成员各承担什么角色？3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？团队曾经的成功之处 首先，目标明确,各成员都有自己的绩效目标。其次，分工明确，团队中产生了正向协同作用，发挥了每个成员的优势，提高了部门的工作效率。第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。团队合作成功的经历提高了他们的工作满意度，增强了团队凝聚力。第四，在这个高绩效团队中，成员间存在高效的交流与沟通。第五，在这个高绩效团队中，成员的合作与学习促进了他们各项工作技能的提高。A先生的团队管理之道1 成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训，有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。2 有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。3 公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。4 倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。5 提倡创新，不断改进工作。团队中的角色分工A先生：智者、塑造者（倡导者、领导）B先生：资源调查员、组织者（团队工人）C小姐：楔子（革新者）D先生：生产者、完成者（公司工人）E小姐：监听评价者团队为什么会出现问题 由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的限制，熟悉导致了随便，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭、顽固的态度。如何克服团队当前的问题 首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟阶段的一个自然问题，成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。案例8泰通果真前途渺茫吗？泰通团队的问题出在哪里？三位创业者能否重归于好，如何继续打造梦之队？创业团队成功的关键信任：角色分工、角色知觉、角色期望默契：共同的目标和价值观，心理契约忠诚：彼此承诺、肝胆相照怎样达到信任、默契、忠诚？信任：坦诚沟通默契：包容理解忠诚：强化责任参考建议黄松柏应该坚持，但他首先要认清自己作为总经理的角色并承担起这份职责。他应该从职业经理人的思路中跳出来，承担起总经理的职责：总体协调、全面管理。其次，黄松柏要处理好与技术专家的关系。泰通的核心竞争力是它的技术开发能力。从这个角度上说，黄松柏应该不吝时间和精力与主管技术的严教授沟通，达成共识。另外，伍跃进完全可以请严教授出马，以他的技术权威来影响客户企业的决策层，将泰通的技术优势转化成销售优势。同时改善了两人的关系。考虑到伍跃进和严教授未必会听黄松柏的，可以借助教授、管理专家或者有名望的企业家等权威，请他们对高层团队的工作机制进行诊断，并给出建议。例如采用7步模型。改善团队人际关系：7步模型第1步：彼此承诺第2步：保证安全第3步：将范围限于一个问题第4步：淡化自我防御第5步：解释与回应第6步：改变各自的行为第7步：跟踪检查第1步：彼此承诺改善关系为什么值得承诺？彼此珍惜这种关系，希望变得更好；有很多能够共同实现的事情；可以相互学习提高。怎么做？竭尽所能使关系变得更好。第2步：保证安全尽量不做使对方感到不舒服的事情努力理解与欣赏对方的观点第3步：将范围限于一个问题用一种非威胁性的方式明确一个共同关心的问题。例如迫切需要解决的彼此沟通问题（如何彼此通知、交谈、包容、尊敬），例如双方如何看待市场地位、产品开发等业务问题。第4步：淡化自我防御为什么会使对方产生防御意识？哪些是应该回避的词语、评论或话题？坦诚相见第5步：解释与回应解释你的观点和想法，以及可能产生的后果。例如：它让我觉得我相信长期的后果是我觉得有一个解决办法，首先让我们看一下解决方法是否清楚（可行）让我看看是否清楚描述了你的观点或你的感觉。我理解你的意思了吗？第6步：改变各自的行为根据我们的讨论，我们应该让我们对某件事（某个行为）取得一致的看法第7步：跟踪检查什么是监督我们改进的最有效的方法？人际关系模型的特点它是一个有准备、有计划的流程。它把人际关系中的问题从暗处摆到了明处。它不仅仅是一个技巧，还是一个系统过程。打造团队绩效确立目标、严格的绩效标准与行动方向根据实际技能和潜在技能而非个性挑选团队成员特别注意第一次会议和第一次行动确定一些明确的行为规则设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用定期用新的事实和信息来挑战团队经常在一起充分利用正面反馈、认可和奖励的作用塑造高效团队 环境 构成 工作设计 团队过程团队资源团队资源领导领导信任的气氛信任的气氛绩效与薪酬体系绩效与薪酬体系成员能力、个性成员能力、个性角色分配角色分配团队多样性团队多样性团队规模团队规模成员偏好、灵活性成员偏好、灵活性工作自主性工作自主性技能多样性技能多样性任务整体性任务整体性任务重要性任务重要性团队目标团队目标绩效目标绩效目标团队效能感团队效能感冲突管理冲突管理社会促进社会促进团队效能团队效能第2次案例作业（5月5日前）组别案例125世上最牛女秘书事件世上最牛女秘书事件 226.有心周全，无力周旋有心周全，无力周旋317“闲可钓鱼闲可钓鱼”与与“无暇吃鱼无暇吃鱼”418中粮酒业的困境中粮酒业的困境 521鸿远公司的组织结构鸿远公司的组织结构622S泰公司岗位核查风波泰公司岗位核查风波 723顺应发展的组织变革顺应发展的组织变革联想集团联想集团 824海尔企业文化海尔企业文化9