房地产企业跨部门沟通与团队打造教材hml.pptx

主要内容一、跨部门沟通中的常见问题 问题1：您认为，跨部门沟通的主要障碍是什么？什么是跨部门沟通？/跨部门沟通的重要性 跨部门沟通的常见问题/您是否需要提高沟通技能？二、跨部门沟通的意义和原则 问题2：作为部门主管，是业务能力重要，还是沟通能力重要？跨部门沟通的成本 跨部门沟通的原则 跨部门沟通的三个方式三、跨部门沟通的技巧 问题3：我们都是平行部门，遇到问题怎么办？营造良好的沟通氛围/发挥正影响力 因人而异的沟通/有“关系”没关系四、跨部门的沟通和协作 问题4：问题反复发生怎么办？团队的力量公司目标VS部门目标 尊重和欣赏你们最关心的人是谁 换位思考从爱妻五大法则到爱同事五大法则 知己知彼部门主要还要知道哪些情况 有效会议怎样才是成功的会议一、跨部门沟通中的常见问题1 1、什么是跨部门沟通？指在同一组织内指在同一组织内不同不同的的部门与部门部门与部门之间的沟通之间的沟通。案例：X企业为新产品做宣传所发生的。沟通能力强的人更善于管理管理上有个著名的双50%理论：经理人50%以上的时间用在了沟通上（如开会、谈判、指示、评估等）。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。绩效的高低往往与主管花在沟通上时间的多少成正比!2 2、跨部门沟通的重要性企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。没有沟通，就没有管理；没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。关于跨部门沟通现状？-您遇到过哪些问题？一份随机调查显示：3、跨部门沟通存在的问题员工缺乏主动跨部门沟通的意识对其他部门的工作职责及流程不了解，跨部门沟通效率低跨部门沟通存在障碍，影响工作情绪，降低沟通积极性缺乏跨部门沟通的平台，同事之间有陌生感部分员工本身的沟通交流能力需要提高跨部门沟通中的常见问题“这不是我的责任”“为什么不早说”“我也没有办法”“我到底听谁的”跨部门沟通与上级沟通的差异上下级之间直线管理的实现通过：授权工作指派指挥链强制跨部门之间只能通过建议辅导劝告咨询问题一：您认为，跨部门沟通的主要障碍是什么？之一：源自沟通个体的障碍语言障碍：表达不清、用词不当、造成理解困难或产生歧义过滤障碍：过滤作用，如：报喜不报忧心理障碍：个性特征造成的沟通困难时间压力：只有很短时间，理解后接受信息受影响信息过多：管理者从上下左右接受的信息不一致之二：涉及沟通环境的障碍正式沟通渠道（会议、文书）不畅沟通的心态与观念不正确企业文化中没有鼓励沟通的内容缺乏一些企业管理中常用的沟通技巧与同级沟通为什么难原因二：原因二：原因二：原因二：缺乏对他同理心缺乏对他同理心缺乏对他同理心缺乏对他同理心原因一：原因一：原因一：原因一：看重自己的价值看重自己的价值看重自己的价值看重自己的价值原因三：原因三：原因三：原因三：失去权力强制性失去权力强制性失去权力强制性失去权力强制性原因四：原因四：原因四：原因四：职权划分不清晰职权划分不清晰职权划分不清晰职权划分不清晰原因五：原因五：原因五：原因五：回避责任和矛盾回避责任和矛盾回避责任和矛盾回避责任和矛盾原因六：原因六：原因六：原因六：部门间利益冲突部门间利益冲突部门间利益冲突部门间利益冲突组织的“冰山原理”正式组织正式组织公司制度公司制度计划策略的制定计划策略的制定健身、购物、聚会、健身、购物、聚会、员工士气、满意度员工士气、满意度等等4 4、你是否需要提高沟通技巧？1.倾听的技巧2.演讲表达观点的技巧3.提问引导的技巧4.书面沟通的技巧5.小组会议讨论的技巧6.非语言信息传递的技巧关于倾听大多数人 在沟通时化3045%的时间用于倾听管理者 要花6070%的时间用于倾听活动体验 你们当中：谁觉得自己很会倾听？谁觉得自己比较能说？请将此图形描述出来你们听到了什么？六个不利于职业发展的倾听坏习惯1.以评价而不是理解的方式倾听2.自以为讲话者需要你的补充或者建议3.不愿意听难以理解的内容4.急着表述自己的观点5.假装理解了6.只听事实，忽略了情感的沟通做强沟通的三要素“说”表达 要要把把你你要要表表达达的的意意思思说说出出来来（文文字字、语语气气语语调调和和肢体动作肢体动作)。“听”倾听 接接受受他他人人所所讲讲的的一一切切，理理解解其其他他人人的的想想法法，但但理理解并不意味着认同。解并不意味着认同。心耳目俱到（心耳目俱到（聼聼）。）。“问”反馈 接接受受信信息息者者及及时时的的回回应应对对方方，以以便便澄澄清清表表达达和和倾倾听过程中发生的误解或信息的失真。听过程中发生的误解或信息的失真。二、跨部门的沟通成本、主要方式组织管理中的沟通成本首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下尽管各自制定的目标似乎都无懈可击；其次，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，导致各部门之间沟通的代价日益增加；最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大型组织内，部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大型组织内，部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大型组织内，部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大型组织内，同样也困扰着成长中的中小型公司。同样也困扰着成长中的中小型公司。同样也困扰着成长中的中小型公司。同样也困扰着成长中的中小型公司。1 1、组织管理中的沟通成本一是直接的时间成本二是沟通不利造成的损失三是沟通对于职场发展的价值必须解决高昂的沟通成本，提高沟通效率，才能打必须解决高昂的沟通成本，提高沟通效率，才能打必须解决高昂的沟通成本，提高沟通效率，才能打必须解决高昂的沟通成本，提高沟通效率，才能打造高效的组织！造高效的组织！造高效的组织！造高效的组织！问题二：作为部门主管，是业务能力重要，还是沟通能力重要？美国普林斯顿大学对美国普林斯顿大学对1000010000人调查，发现人调查，发现职业经理人的成功取决:25%智慧+专业+经验75%良好沟通能力职业经理人的跨部门沟通20世纪80年代之后的知识经济，信息化浪潮导致组织边界的模糊化和职能部门制的衰落，企业越来越依赖于跨部门协作和灵捷型团队成功的企业家75%的时间在与人沟通，其中大多数是闲聊2 2、跨部门沟通中三种典型的方式 跨部门沟通方式之退缩方式分析 跨部门沟通方式之侵略方式分析 跨部门沟通方式之积极方式分析方式一：退缩目的是为了避免冲突及取悦他人不敢争取自己（部门/员工）的权力、需要与愿望，或者是表达时，不自信，显得心虚、压抑，无法唤起别人的重视；退缩行为的特点特点一：害怕争辩，破坏关系特点二：回避问题，害怕冲突特点二：回避问题，害怕冲突特点三：语气迟疑，信心不足特点三：语气迟疑，信心不足特点四：寻找借口，掩饰真意特点四：寻找借口，掩饰真意特点五：过多抱歉，放弃愿望特点五：过多抱歉，放弃愿望方式二：侵略 维护自己的权利，目的在于求胜，即使牺牲别人也在所不惜忽视或否定他人的需求、愿望、意见、感受和信念思考问题的出发点往往是自己的需要、愿望比别人重要，自己应该享有的权利。觉得自己能力高，别人比不上。为何采取“侵略”方式？有时候有“甜头”，习惯自然了个人心理，“主动出击”以保护自己的利益忍无可忍，长期积累的怨愤“火山爆发”侵略性的言辞特点一：特点一：自我标榜自我标榜特点二：特点二：威胁语气威胁语气特点三：特点三：命令口吻命令口吻特点四：特点四：归罪别人归罪别人方式三：积极在不侵害其他人和部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念，以协作支持的姿态进行交流（包括对时间地点的便捷性支持）积极的语言第一：注意开头。第一：注意开头。多以多以“我们我们”开开场场第二：说话简洁第二：说话简洁扼要扼要第三：区分事实与想法，第三：区分事实与想法，不把自己的意见强加给对不把自己的意见强加给对方，人人都有表达意见的方，人人都有表达意见的权利权利第四：将解释第四：将解释和结论分开和结论分开第五：提出对第五：提出对事不对人的建事不对人的建设性意见设性意见第六：给双方第六：给双方以动力以动力/压力压力3 3、跨部门沟通原则R用易被他人接受的方式进行沟通，为沟通对象着想：换位思考的原则；R积极帮助别人，关心别人，适当主张自我，保持不卑不亢原则；R沟通之前，理清角度和定位，确保企业发展大目标和双方部门双赢的原则；一次失败的沟通：伤心的徐主任徐主任是某企业的办公室主任公司领导出差前布置给A部门一项工作任务，以往，类似的任务都是由B部门负责完成的。徐主任不知道，上个月领导已经给A部门布置过一次类似的本来应该由B部门完成的任务，A部门依照自己的职责范畴把该项工作应付完成了。争取领导的支持，要在第一时间；不要让你的直接领导从别人那里知道你的想法；涉及到职责分工方面的事情，永远由领导发话；友情提醒的前提是：对方愿意接受您的好意；解决差错性的事件，请一定“悄悄地干活”。三、跨部门沟通的技巧问题三：我们都是平行部门，遇到问题怎么办？1 1、跨部门问题沟通四步骤 找到责任岗位直接去沟通 找该岗位的直接上级沟通 报告自己上级去帮助沟通 找到双方共同上级去解决自己不知道自己不知道他人知道他人知道（盲区）（盲区）自己不知道自己不知道他人不知道他人不知道（未知区）（未知区）自己知道自己知道他人知道他人知道（公开区）（公开区）自己知道自己知道他人不知道他人不知道（隐蔽区）（隐蔽区）我我知知他知他知JahairJahair（钟哈利）视窗（钟哈利）视窗信任是沟通的基础信任是沟通的基础，建立信任的就是不断的扩大公开区的信息2 2、营造、营造良好的沟通氛围良好的沟通氛围你是怎样与别人沟通的？你赢你赢我输我输(无力感无力感)我输我输你输你输(自闭症自闭症)你赢你赢我赢我赢(皆大欢喜皆大欢喜)我赢我赢你输你输(虐待狂虐待狂)好你好我我们要这个！我们要这个！3 3、因人而异的沟通在人际沟通过程中，我们根据每个人在沟通中的情感流露多少，以及做决策速度是否果断，就可以将不同的人分成社交型、推动型、思考型和关系型。这四种不同类型的人在沟通过程中的反应是不一样的。您的沟通风格个人沟通风格测试四种沟通风格社交型社交型关系型关系型推动型推动型思考型思考型情情感感强强烈烈人人事事社交型的沟通特点社交型 感情外露，做事非常的果断、直接，热情、有幽默感、活跃、动作非常的多，而且非常地夸张，他在说话的过程中，往往会借助一些动作来表达他的意思。特征外向 合群 直率友好 活泼 热情 快速的动作和手势不注重细节 生动活泼 令人信服 有说服力 幽默 陈列有说服力的物品与社交型的人沟通 他渴望感情，重视友情。任何时候，多关心他本人，比关心事情更有效。与他沟通的时，说话要非常直接，声音要相应的洪亮。要有一些动作和手势，如果很死板，没有动作时，那么他的热情很快就会消失，所以要配合着他，当他出现动作的过程中，眼神一定要看着他的动作。他经常说：你看这个方案怎么样，你一定要看着他的手。有时你也要学会伸出手，“你看，我这个方案怎么样？”他的特点是只见森林，不见树木。对未来的想象时，画面感很强。和他一起想象比和他一起分析，更能让他投入。推动型的沟通特点 推动型 感情不外露，但做事非常的果断，总喜欢指挥你，命令你。特征果断 有作为 指挥人 强调效率 独立 有目光接触有能力 说话快且有说服力热情 语言直接 面部表情比较少 使用日历情感不外露 计划 审慎的 与推动型的人沟通他非常强调效率，所以你的回答一定要非常的直接、清晰、准确。谈话中不要感情流露太多，要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说。要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想。说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速要比较快。如果你声音很小、缺乏信心，他就会产生很大的怀疑。他看重结果，所以一定要有计划，并且最终要落到一个结果上。思考型的沟通特点 思考型 在决策的过程中果断性非常的弱，感情流露也非常的少，说话非常啰嗦，问了许多细节仍然不做决定，这样的人属于分析型的人。特征严肃认真 动作慢 有条不紊 合乎逻辑 语调单一 准确语言，注意细节真实的 有计划有步骤 寡言的缄默的 使用挂图 面部表情少 喜欢有较大的个人空间与思考型的人沟通注重细节 遵守时间 尽快切入主题要一边说一边拿纸和笔记录，像他一样认真一丝不苟不需要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，你的身体不要太多的前倾，应该略微的后仰，因为分析型的人强调安全，尊重他的个人空间。在说话的过程中，一定要用很多的准确的专业术语，这是他需求的。多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表。关系型的沟通特点关系型 他总是微笑着去看着你，但是他说话很慢，表达的也很慢。特征合作 面部表情和蔼可亲 友好 频繁的目光接触赞同 说话慢条斯理 耐心 声音轻柔,抑扬顿挫轻松 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片与关系型的人沟通他看重的是良好的关系，不太看重结果。所以和他沟通时，先要建立好关系。当你在办公室里看到他摆放家人的照片时，千万不要视而不见，一定要对照片上的人物要及时赞赏。说话要比较慢，要抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。所以你要多提问：“您有什么意见，您有什么看法”。问后你会发现，他能说出很多非常好的意见，如果你不问的话，他基本上不会主动去说。4 4、有“关系”，没关系非正式沟非正式沟通通为何要重视非正式沟通？非正式沟通都有哪些形式呢？非正式沟通增进感情账户部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈电话沟通不能取代部门经理们之间的“互访”QQ沟通也不能取代电话沟通群沟通也不能代替加好友私聊沟通非正式是对正式的补充和润滑企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。非正式沟通避免“告状式”沟通与相关责任人非正式沟通解决问题。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决要避免告状式沟通。不能直接端给部门经理的上司。非正式沟通形式 一对一面对面交流中午午餐交流内部QQ交流电话征求意见公司企业文化活动部门组织郊游一起出差群讨论功能部门聚餐联谊共同参加培训内部网络社区邮件抄送博客微博社区网5 5、发挥正向影响力我们常常面临着一个挑战：需要用更少的资源来做更多的事。我们的“权力”是有限的，我们只有无限扩大我们的“影响力”，以达到：实现我们的目标；建立并维持积极的工作关系。正向的影响力将帮助你：1.得到我们想要的结果2.说了，对方仍然喜欢你3.你们的关系不断升温什么是正向影响力的表达？转移转移转移转移 MOVING AWAYMOVING AWAY练一练-“推”与“拉”1.这样存放零件是不对的！2.这种工艺操作不对！3.这样安装不行！4.如果您测量的不正确，那么我们也只能错误地提供零件！5.您手下的人在流水线上搞了不少错误！6.您必须标明是免费邮资的信！7.您要马上将仓库腾出来！8.您必须根据使用规则自己清洗仪器！四、跨部门的沟通与协作问题四：问题反复发生，怎么办？跨部门沟通的解决之道个体层面：个人沟通能力提升心态的改变组织层面：组织结构、流程梳理与再造整合目标并建立共同目标营造良好的沟通文化氛围沟通的对象、形式和渠道沟通的对象：就是与谁沟通。一般有两种：当事人还是指挥链上的上下级。沟通的形式：就是以什么样的方式进行沟通？面对面沟通（文字、语言和肢体动作）、电话沟通和书面沟通（或E-Mail）沟通的渠道：就是通过什么样的途径进行沟通？一般有一对一的方式、会议方式。1 1、团队的力量公司目标公司目标VS部门目标部门目标R有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。R一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的；即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。R其根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。设备工程师：设备工程师：这台设备今天要停下来维修这台设备今天要停下来维修车间主任：车间主任：那不行，我们生产任务很重。那不行，我们生产任务很重。设备工程师：设备工程师：这台设备已经过了维修期了这台设备已经过了维修期了车间主任：车间主任：完不成任务你负责啊？完不成任务你负责啊？设备工程师：设备工程师：我负什么责啊？我只管设备！我负什么责啊？我只管设备！车间主任：车间主任：反正我们不能停产！反正我们不能停产！设备维修设备维修痛苦的对话痛苦的对话只关注设备只关注任务2 2、尊重和欣赏你们最关心的人是谁你们最关心的人是谁一个人最关心的人是谁？A.自己 B.自己最亲的人 C.自己最爱的人自我满足“自我”人对自己的兴趣远远胜于世界上任何事物人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值人希望透过别人的赞赏以满足自己人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人人的自我满足了就不会对人采取敌对态度人常有意无意的保护、满足“自我”让人“自我”满足的沟通要诀微笑，发自内心的微笑态度殷勤有礼，礼多人不怪待人热诚，热诚是能感染人和环境的表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任人际关系中的“1234512345”最重要的：5个字：4个字：3个字：2个字：最不重要的：1个字：我以你为荣我以你为荣你的看法你的看法是否请是否请谢谢谢谢我我3 3、换位思考从爱妻五大法则到爱同事五大法则从爱妻五大法则到爱同事五大法则 问题：问题：在在与与其其他他部部门门产产生生冲冲突突时时，为为什什么么常常认为是其他部门的错？常常认为是其他部门的错？换位思考是克服人性的弱点换位思考是日常生活常识换位思考须在企业中形成一种氛围换位思考须从我做起，从现在做起换位思考的关健点换位思考的关健点假如是我，会怎么做假如是我，会怎么做/想想如果他这么做，代价是什么？如果他这么做，代价是什么？企业换位思考具体做法企业中营造一个良好的沟通氛围制定一些制度创造条件成立跨部门的项目小组实行岗位轮换互相兼职部门会议邀请相关部门人员出席自己申请参加其他部门的会议圣经里的“爱妻5 5大法则”1.太太不会错2.如果太太错，一定是我看错3.如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错4.如果认为太太不会错5.你的日子一定过得很不错爱同事5 5大法则1.同事不会错2.如果同事错，一定是我看错3.如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错4.如果认为同事不会错5.你的日子一定过得很不错4 4、知己知彼部门主要还要知道哪些情况部门主要还要知道哪些情况问题：问题：作作为为一一名名优优秀秀的的部部门门经经理理，是是本本部部门门专专业业知知识识重重要要，还还是是对对其他部门的运作熟悉了解重要？其他部门的运作熟悉了解重要？“功夫在诗外”的启示 优秀的部门经理如财务经理的真功夫在于他/她对其它部门运作的了解优秀的任何经理的真功夫在于他/她对其它部门运作的了解普通的经理熟悉本部门、本专业；杰出的经理是跨部门、跨专业怎样真正了解其它部门的运转知识积累和学习跨部门会议时，对其他部门的汇报认真倾听、学习在设计个人生涯规划时考虑变换部门站在自己的职位的角度上行事，但要站在更高一个职位的角度上思考问题促进部门间合作的制度安排成立跨部门的项目组/课题研究/委员会等进行工作互派主管到其他部门的兼职制度岗位轮换制度（最有效的方式）5 5、有效会议怎样才是成功的会议怎样才是成功的会议我们参加和主持的各部门主管例会效果如何？你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？跨部门会议效率低的原因目的不明确参会人员选择不当议程安排不当参会者准备不充分或者根本没准备时间控制不好会议气氛不好，信息传递不明确会议记录不及时，不准确议而不决，决而不行，行而不果会议之三个思考（1 1）是一定要召开的会议吗不能由自己决定吗没有更好的方式吗（2 2）不能减少参加者吗不能减少会议频率时间和资料吗不能进行更为妥帖的运作吗（3 3）不能与其它会议一起开吗不能通过权限委托来解决吗加入其它会议中就不是好的内容吗会议之三个原则：第一个原则：确定不召开会议的工作日第二个原则：将会议时间定为1小时，最多不超过1个半小时第三个原则：将会议记录整理成一张纸有效会议的要点会议有议题、时间限制会议只要相关人员参加，人数越少越好会议前发资料给与会人员会议应有决议，决议的责任人、督导人和完成时间会后应对议题有跟踪会议沟通的注意事项沉默未必是金，该说的话还是要说出来对离题的话题，应技巧性地制止、引导，但不可封杀不同意见对跨部门间较为敏感的问题，最好能私下解决，迫不得已必须在会议上讨论的，也应该先通气对事不对人，讨论时尽量以解决问题/达成共识为主会议成员的责任会前 仔细阅读相关资料，对似讨论和提出的问题要有周密思考和充分准备，写好必言提纲会间 倾听他人观点，积极发表自己的观点，关注在讨论的事项会后 努力完成会上所分派的任务总结-关于跨部门沟通1.鼓励你的同事改进各种类型的沟通2.注意：善于沟通的人更善于管理3.在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观4.尽量使沟通媒介与信息内容相配5.尽可能利用视像材料进行沟通沟通要领多说宽容的话,少说抱怨的话！多说尊重的话,少说讽刺的话！多说关怀的话,少说拒绝的话！多说商量的话,少说命令的话！多说鼓励的话,少说批评的话！Thank You!背景介绍：近期，公司开展了管理革新，目的是精简和减少投资，增加部门自身的收入能力，因此，对支持系统的部门进行了重组。以前，所有支持部门获得公司统一划拨的预算；现在，他们必须自己努力，从公司内、外部客户那里，争取服务收入。为了争取内、外部业务，部门间的竞争日益白热化。有时很难完整、准确地了解其他部门的工作计划和项目情况。技术部的经理手下有7名主管、40名员工，他们都受过良好的培训，热爱技术方面的工作。然而，其中一些主管似乎缺乏关键的管理技能，部门士气低落。依目前的情况来看，该部门人员过剩。背景介绍：技术部正在做一些项目，这些项目将带给生产部真正的经济效益，在市场上也很有前景。这些项目的优势只需要少量的资本投入就可以实现营运成本的大幅下降。然而，在目前的经济环境下，生产部门的经理们在没有仔细评估项目之前，再少的资金投入也不会被批准。生产部原来一直是技术部的最大客户，自从可以选择服务对象后，他们也可以从外部招标了，目前，在设计新工艺和使用新设备上，生产部和设计部的合作明显比以前少了。不能盈利的部门必须改变结构和管理模式以改善财务压力，如此激进的政策导致很多不确定性，不安全感在公司内蔓延。作为部门领导，你们将利用下个月的部门经理例会，说说淤积在心中许久的话，为部门获得一定地位。