生产与运作管理教材(PPT 60页)dmwb.pptx

生产与运作管理Production and Operations Management工商管理学院工商管理学院 赵红梅赵红梅生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录生产与运作管理概述生产与运作管理概述 Chapt 1生产与运作战略生产与运作战略 Chapt 2产品产品/服务设计与流程选择服务设计与流程选择Chapt 3设施选址与布置Chapt 4工作系统设计工作系统设计Chapt 5生产运作计划（二）生产运作计划（二）Chapt 7库存管理库存管理Chapt 8供应链管理供应链管理 Chapt 9项目管理项目管理Chapt 10质量管理质量管理 Chapt 11ZHM-2012Chapt 6生产运作生产运作计划（一）计划（一）先进运作方式先进运作方式 Chapt 122第六章第六章 生产运作生产运作计划（一）计划（一）生产运作计划概论生产运作计划概论生产生产运作能力的运作能力的核算核算综合计划综合计划主主生产生产计划计划服务运作计划服务运作计划3ZHM-2012第六章第六章 生产运作生产运作计划（一）计划（一）生产生产运作计划是根据市场需求和企业生产运运作计划是根据市场需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排排。4ZHM-2012概论：概论：企业计划的层次企业计划的层次企业有各种各样的计划，且计划是分层次的，一般企业有各种各样的计划，且计划是分层次的，一般可分为战略层计划、战术层计划和作业层计划三个可分为战略层计划、战术层计划和作业层计划三个层次。层次。项目项目战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划的时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长（5年）粗（年）企业高度综合高企业高层领导涉及资源获取中（1年）中（月、季）工厂综合中中层、部门领导资源利用短（月、旬、周）细（工作日、班次、小时、分）车间、工段、班组详细低低层、车间领导日常活动处理5ZHM-2012企业长远发展计划研究与开发计划职工培训计划职工福利计划技术发展计划新产品开发计划品种质量计划用户订货经营计划市场需求预测生产技术准备计划销售计划生产运作计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划概论：企业各种计划之间的关系6ZHM-2012四种计 划综合计划主生产计划物料需求计划生产作业计划7ZHM-2012概论：概论：综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划综合计划（综合计划（Aggregate Production PlanningAggregate Production Planning，APPAPP），又称为生产大纲，是对企业未来较长一段），又称为生产大纲，是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想概括性设想，并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间以并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间以及每一车间、人员的具体工作任务及每一车间、人员的具体工作任务。主生产计划（主生产计划（Master Production ScheduleMaster Production Schedule，MPSMPS）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量间段内的生产数量。最终最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的产品。产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的产品。8ZHM-2012概论：概论：综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划75000 6800068000总工时30000 300003000028型产量20000 150001000024型产量12月 2月1月某自行车厂的综合计划200001500010000月产（辆）320030003000800320030003000800240022502250600240022502250600160015001500400160015001500400C型产量（辆）D型产量（辆）R型产量（辆）121110987654321周次3月2月1月某自行车厂的MPS（24型车）9ZHM-2012概论：生产概论：生产计划的主要指标计划的主要指标产品品种指标产品品种指标 是指企业在计划期内应该生产的品是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。它不仅反映出企业对社会种、规格的名称和数目。它不仅反映出企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和生专业化水平和生产管理水平产管理水平。产品质量指标产品质量指标 是指企业在计划期内各种产品应该是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量及外观达到的质量标准。它反映着产品的内在质量及外观质量，也综合地反映了企业的质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水平技术水平和管理水平。10ZHM-2012概论：生产概论：生产计划的主要指标计划的主要指标产品产品产量指标产量指标 是指企业在计划期内生产的并符是指企业在计划期内生产的并符合产品质量要求的合产品质量要求的产品实物量和劳务的数量产品实物量和劳务的数量。它。它是表示企业是表示企业生产成果生产成果的一个重要指标，也是企业的一个重要指标，也是企业进行供产销平衡和编制生产作业计划、组织日常进行供产销平衡和编制生产作业计划、组织日常生产的重要依据生产的重要依据。产值指标产值指标 以价值形态表现的产量指标。通常包以价值形态表现的产量指标。通常包括括总产值与增加值总产值与增加值等指标形态。等指标形态。11ZHM-2012概论：生产概论：生产运作计划编制的原则运作计划编制的原则以需定产，以产促销以需定产，以产促销合理利用企业的生产运作能力合理利用企业的生产运作能力定性分析与定量分析相结合定性分析与定量分析相结合要进行综合平衡要进行综合平衡制定相对满意的计划制定相对满意的计划12ZHM-2012概论：制定概论：制定生产运作计划的工作步骤生产运作计划的工作步骤确定目标内外部因素分析确定计划方案实施与评价反馈13ZHM-2012生产生产运作能力运作能力在在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力能否满足生产或提供服务的要求能否满足生产或提供服务的要求。如何如何扩大生产运作能力扩大生产运作能力。生产生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；但但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。14ZHM-2012生产生产运运作能力作能力一个设施的最大产出率。设施可以是一个工序、一台设备，也可以是整个企业。本章所讲述的生产运作能力是指整个企业的生产运作能力15ZHM-2012生产运作能力：能力生产运作能力：能力的度量的度量企业生产运作能力的度量主要有两种形式，即企业生产运作能力的度量主要有两种形式，即投入度量和产出度量。投入度量和产出度量。也有一些企业以其它形式对其生产运作能力进行度量，如炼油也有一些企业以其它形式对其生产运作能力进行度量，如炼油厂以处理原油的数量来度量其生产运作能力。厂以处理原油的数量来度量其生产运作能力。企业类型生产运作能力度量投入度量方式投入度量方式产出度量方式产出度量方式汽车制造厂医 院航 空 公 司餐 饮 店零 售 商 店影 剧 院 每工作班次的设备机时数 可供治疗的床位数 飞机座位数 可供就餐的座位数 可供商品展示的空间规模 观众座位数量 每工作班次产出的车辆数 每天治疗的病人数 每月飞行的座位公里数 每天服务的顾客数量 每天商品销售额 每月的观众数量16ZHM-2012生产运作能力：最大生产运作能力：最大能力与最佳能力能力与最佳能力生产运作能力往往指企业的生产运作能力往往指企业的最大最大能力能力企业企业的生产运作能力是一个的生产运作能力是一个十分粗略的概念，在实际经十分粗略的概念，在实际经营过程中，可以通过许多方营过程中，可以通过许多方法作短期调整，但生产成本法作短期调整，但生产成本会有所变化会有所变化。下凹下凹的极值点表示最小单的极值点表示最小单 位成本下的生产量，将位成本下的生产量，将 此生产量所对应的生产此生产量所对应的生产 运作能力称为运作能力称为最佳能力最佳能力。产量单位平均成本最佳运营能力17ZHM-2012生产生产运作运作能力：影响因素能力：影响因素产品或服务产品或服务投入的资源数量投入的资源数量技术组织条件技术组织条件时间时间18ZHM-2012决定决定生产运作能力生产运作能力因素因素固定资产的数量固定资产的数量固定资产的工作时间固定资产的工作时间固定资产的生产效率固定资产的生产效率ZHM-201219生产生产运作能力的运作能力的计算（略）计算（略）20ZHM-2012综合计划综合计划综合计划是企业的整体计划，要达到企业的整体经营目标综合计划是企业的整体计划，要达到企业的整体经营目标。由于由于它不是一个部门计划，因此它的目标与部门目标也它不是一个部门计划，因此它的目标与部门目标也有所有所不同不同整体整体目标有时和部门目标还会目标有时和部门目标还会相悖相悖在在制定企业整体经营目标时，要进行适当的折衷平衡。制定企业整体经营目标时，要进行适当的折衷平衡。21ZHM-2012综合计划：主要综合计划：主要目标目标综合计划的目标综合计划的目标成本最小/利润最大顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）最小库存投资生产速率的稳定性人员水平变动最小设施、设备的充分利用22ZHM-2012综合计划：制定综合计划：制定的策略的策略调整能力，适应需求调整能力，适应需求稳定能力，促进需求稳定能力，促进需求组合策略组合策略平准安排策略平准安排策略23ZHM-2012主主生产计划（生产计划（MPSMPS）主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产进度的合理安排进度的合理安排。在制定在制定MPSMPS时，需要考虑所需满足的约束条件，时，需要考虑所需满足的约束条件，首先是首先是MPSMPS所确定的生产总量必须等于综合计划所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量；其次是在确定确定的生产总量；其次是在确定MPSMPS具体生产批具体生产批量和时间时必须考虑资源的约束。量和时间时必须考虑资源的约束。24ZHM-2012MPSMPS的制定程序的制定程序已授权的综合计划MPS方案资源约束条件是否满足批准MPS MRP不是25ZHM-2012大量大量大批生产类型企业大批生产类型企业 生产进度安排生产进度安排当市场需求稳定，且企业有固定供应链的，可采用平均分配、分当市场需求稳定，且企业有固定供应链的，可采用平均分配、分期递增、小幅度连续递增、抛物线递增等方法。期递增、小幅度连续递增、抛物线递增等方法。计 划 期123456789101112平均分配分期递增小幅度连续递增抛物线递增26ZHM-2012大量大量大批生产类型企业大批生产类型企业 生产进度安排生产进度安排当市场需求不稳定，一般可采用均衡安排、变动安排或折衷安排当市场需求不稳定，一般可采用均衡安排、变动安排或折衷安排方式。方式。需求量累计线生产量累计线 均衡安排月份产量 变动安排月份 产量27ZHM-2012 折衷安排方式月份产量28ZHM-2012 三种安排方式的比较：三种安排方式的比较：均衡均衡安排安排方式：方式：有利于有利于充分利用人力和充分利用人力和设备设备有利于有利于产品质量的产品质量的稳定稳定有利于有利于管理工作的管理工作的稳定稳定缺点是缺点是成品库存量大成品库存量大流动资金占用多流动资金占用多增加了库存保管费用增加了库存保管费用降低了流动资金的使用降低了流动资金的使用效率。效率。在需求高峰时，还容易在需求高峰时，还容易失去一部分市场机会。失去一部分市场机会。另外，当市场对花色品种另外，当市场对花色品种的需求出现较大变化时，的需求出现较大变化时，容易使库存成品滞销。容易使库存成品滞销。ZHM-201229 三种安排方式的比较：三种安排方式的比较：变动变动安排的优缺点与均衡安排的优缺点与均衡安排安排正好相反：正好相反：其优点：其优点：成品成品库存量库存量小小节省节省库存保管费库存保管费用用提高提高资金的使用效率资金的使用效率；对对市场的适应性市场的适应性较好较好能能及时生产市场欢迎的花色及时生产市场欢迎的花色品种品种很好很好地把握市场机会地把握市场机会。其缺点其缺点是需经常调整人力和设是需经常调整人力和设备备生产能力利用较差生产能力利用较差不利于产品质量的稳定不利于产品质量的稳定同时，还可能增加加班同时，还可能增加加班加点费用和外协费用加点费用和外协费用这种安排方式还要求有这种安排方式还要求有较高的管理水平。较高的管理水平。ZHM-201230 三种安排方式的比较：三种安排方式的比较：折衷折衷安排方式综合了上述两种方式的优点与缺点安排方式综合了上述两种方式的优点与缺点。企业在具体安排产品出产进度时，要综合考虑企企业在具体安排产品出产进度时，要综合考虑企业的特点，如产品的耐储存性、质量要求、经济业的特点，如产品的耐储存性、质量要求、经济效益要求等。效益要求等。31ZHM-2012主生产计划：主生产计划：非非均衡需求下主生产计划安排策略均衡需求下主生产计划安排策略改变库存水平改变库存水平改变生产率改变生产率改变工人数量改变工人数量混合策略混合策略32ZHM-2012成批成批生产类型企业的生产进度生产类型企业的生产进度安排（略）安排（略）33ZHM-2012MPSMPS制定中的一些技巧制定中的一些技巧确立确立“满意原则满意原则”的指导思想的指导思想 用用“满意原则满意原则”取代取代“最优原则最优原则”才是可行的才是可行的 用用“满意原则满意原则”改善工作是必须的改善工作是必须的 辩证处理辩证处理MPS与综合计划的有机衔接与综合计划的有机衔接 适应变化与设定必要的冻结期适应变化与设定必要的冻结期 不同生产类型中不同生产类型中MPSMPS的变型的变型34ZHM-2012服务运作计划服务运作计划服务能力利用率与服务质量服务能力利用率与服务质量需求管理战略需求管理战略供给管理策略供给管理策略收益管理收益管理ZHM-201235一、服务能力利用率与服务质量一、服务能力利用率与服务质量ZHM-201236平平均均到到达达率率（）平均服务率平均服务率（）无服务区无服务区（）关关键键区区服务区服务区10070图一：服务能力利用率（图一：服务能力利用率（）与服务质量关系）与服务质量关系ZHM-201237一、服务能力利用率与服务质量一、服务能力利用率与服务质量无服务区：无服务区：需求过剩，需求过剩，顾客流失顾客流失关键区：关键区：需求超过最佳能力需求超过最佳能力，质量受损，质量受损服务区：服务区：需求与能力平衡，需求与能力平衡，当当 7070，服务人员不致，服务人员不致于无所事事，服务效果最好。于无所事事，服务效果最好。ZHM-201238一、服务能力利用率与服务质量一、服务能力利用率与服务质量l不同服务机构提供的服务项目性质不不同服务机构提供的服务项目性质不同，最佳服务能力利用率有所差异同，最佳服务能力利用率有所差异医院、消防中心医院、消防中心邮件分拣邮件分拣体育比赛、舞台表演、酒吧体育比赛、舞台表演、酒吧ZHM-201239表一：不同行业服务能力限制因素表一：不同行业服务能力限制因素ZHM-201240限制因素限制因素服务行业服务行业1.时间时间法律、咨询、会计、医疗法律、咨询、会计、医疗2.劳动力劳动力（数量与水平）（数量与水平）律师事务所、咨询公司、门诊律师事务所、咨询公司、门诊3.设备设备传递服务（物流）、公共事业、健身中心传递服务（物流）、公共事业、健身中心4.设施设施饭店、旅馆、医院、航空公司、学校、影院饭店、旅馆、医院、航空公司、学校、影院注意：最佳能力与最大能力的区别注意：最佳能力与最大能力的区别 需求与供给需求与供给匹配匹配增加劳动力增加劳动力（加班、雇用临时工、增（加班、雇用临时工、增加班次、交叉培训、引加班次、交叉培训、引导自我服务）导自我服务）增加空间和设备增加空间和设备（短缺租赁、借入）（短缺租赁、借入）价格政策价格政策非价格服务政策非价格服务政策供给管理（为需求高峰做准备）供给管理（为需求高峰做准备）需求管理（直接管理需求）需求管理（直接管理需求）供给管理（挤出更多短期能力）供给管理（挤出更多短期能力）需求管理（间接需求管理）需求管理（间接需求管理）预先为高峰准备足够的能力预先为高峰准备足够的能力低谷能力富余以高峰利润弥低谷能力富余以高峰利润弥补补低谷引入互补服务低谷引入互补服务保证能力最大使用率保证能力最大使用率人员、设备、物料人员、设备、物料预约系统预约系统预订系统预订系统分类管理分类管理ZHM-201241二、需求管理二、需求管理ZHM-201242直接需求管理：划分需求直接需求管理：划分需求l预约系统预约系统（时间灵活）（时间灵活）l优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率l问题：问题：时间长短安排不当造成顾客不满时间长短安排不当造成顾客不满顾客迟到或约好不来，影响运作效率顾客迟到或约好不来，影响运作效率l服务原则：先到先服务、多付先服务服务原则：先到先服务、多付先服务l银行、医院、高档饭店、以及汽车修理等多数专银行、医院、高档饭店、以及汽车修理等多数专业性服务业性服务l不适用零售业不适用零售业ZHM-201243直接需求管理：划分需求直接需求管理：划分需求l预订系统预订系统l类似预约，但常被用于顾客接受服务时需占据类似预约，但常被用于顾客接受服务时需占据或使用相关或使用相关服务设施服务设施的情况。的情况。l如：预订酒店房间、火车、飞机座位如：预订酒店房间、火车、飞机座位l处理超额预订问题处理超额预订问题l通常要求预付一定款额，减少了约好不来通常要求预付一定款额，减少了约好不来问题，也可设置最后期限等（饭店）问题，也可设置最后期限等（饭店）ZHM-201244直接需求管理：划分需求直接需求管理：划分需求l分类管理分类管理服务内容柔性服务内容柔性针对性针对性变化性变化性ZHM-201245间接需求管理间接需求管理l价格政策价格政策，促进非高峰期需求，促进非高峰期需求长途电话长途电话影院及其他娱乐项目影院及其他娱乐项目旅游点旅游点防止防止削峰填谷，削峰填谷，限制条件设定限制条件设定ZHM-201246间接需求管理间接需求管理l非价格政策非价格政策l不如价格政策有效，但经常和价格政策同不如价格政策有效，但经常和价格政策同时使用时使用l如旅馆不仅提供非高峰期的减价房间，还如旅馆不仅提供非高峰期的减价房间，还提供免费早点、水果、娱乐项目提供免费早点、水果、娱乐项目ZHM-201247l排队等待排队等待（需求积压）（需求积压）如：如：餐馆餐馆、银行、零售商店、理发店等、银行、零售商店、理发店等可使用各种优先规则，一般为先到先服务可使用各种优先规则，一般为先到先服务问题：尽量使顾客等待时间缩短问题：尽量使顾客等待时间缩短ZHM-201248三、供给管理三、供给管理ZHM-201249供给管理（为需求高峰做准备）供给管理（为需求高峰做准备）l预先为高峰准备充足的能力预先为高峰准备充足的能力l高峰期获得的毛利足以弥补低峰时间的费用，高峰期获得的毛利足以弥补低峰时间的费用，如娱乐业（大型戏剧院、公园、体育馆）如娱乐业（大型戏剧院、公园、体育馆）l导入互补服务：有些服务设施有多种用途，如导入互补服务：有些服务设施有多种用途，如滑雪场。滑雪场。ZHM-201250供给管理（为需求高峰做准备）供给管理（为需求高峰做准备）l保证能力的最大使用率保证能力的最大使用率劳动力计划（需要多少人，何时需要，多长时劳动力计划（需要多少人，何时需要，多长时间）间）设备安排（哪一类机器，何时，多长时间）设备安排（哪一类机器，何时，多长时间）库存计划库存计划维护计划维护计划lBPRBPR，去除流程中的，去除流程中的浪费浪费l在高峰期安排在高峰期安排最优秀最优秀的人员，保证最高的的人员，保证最高的产能产能ZHM-201251供给管理（挤出更多短期能力）供给管理（挤出更多短期能力）l改善人员班次安排（增加班次，改变时间）改善人员班次安排（增加班次，改变时间）l临时雇佣工作人员临时雇佣工作人员l交叉培训交叉培训/雇佣多技能员工雇佣多技能员工l让顾客自己选择服务水平让顾客自己选择服务水平l提高顾客的参与程度（顾客自我服务）提高顾客的参与程度（顾客自我服务）l创造可调整的能力创造可调整的能力l共享能力（利用外单位的设施和设备）共享能力（利用外单位的设施和设备）ZHM-201252四、收益管理四、收益管理ZHM-201253四、收益管理四、收益管理l“以合适的价格，分配最佳类型的能力给最适合的以合适的价格，分配最佳类型的能力给最适合的顾客以获得最大的资金回报顾客以获得最大的资金回报”l目标：收益最大目标：收益最大l收益实际回报收益实际回报/潜在回报潜在回报ZHM-201254案例：收益管理案例：收益管理l亚利桑纳州凤凰城的利兹亚利桑纳州凤凰城的利兹卡尔顿饭店是卡尔顿饭店是一家高档酒店，位于市中心，该区域大约一家高档酒店，位于市中心，该区域大约200200万人口。万人口。l酒店有酒店有281281间豪华客房、间豪华客房、2 2个餐厅，还有美个餐厅，还有美丽的游泳池和宽敞的会议设施。全年丽的游泳池和宽敞的会议设施。全年365365天天提供服务。提供服务。ZHM-201255案例：收益管理案例：收益管理问题问题l需求变化显著。需求变化显著。1111月到来年月到来年4 4月中旬市旅游月中旬市旅游旺季，需求超过能力。但旺季，需求超过能力。但5 5月中旬到月中旬到9 9月，月，需求大大降低。需求大大降低。l由于酒店向商务旅行者和商务会议提供服由于酒店向商务旅行者和商务会议提供服务，除季节性需求变化外，还存在每周变务，除季节性需求变化外，还存在每周变化。周末需求明显降低。化。周末需求明显降低。ZHM-201256案例：收益管理案例：收益管理措施措施l常年追逐团体业务补充周四到周日较低的需求。常年追逐团体业务补充周四到周日较低的需求。可享受低价机票。可享受低价机票。l鼓励当地居民和附近城市居民在周末享受酒店奢鼓励当地居民和附近城市居民在周末享受酒店奢华服务。华服务。l周末向家庭和儿童提供食宿，包括打折客房、儿周末向家庭和儿童提供食宿，包括打折客房、儿童导向活动和宜人的环境与活动童导向活动和宜人的环境与活动l将高级客房出租给孩子们开晚会将高级客房出租给孩子们开晚会ZHM-201257思考思考l该酒店的收益管理战略使用了哪些需求与该酒店的收益管理战略使用了哪些需求与供应管理策略供应管理策略l还存在什么问题还存在什么问题l你还有什么好的建议你还有什么好的建议ZHM-20125859复习复习思考题思考题综合计划与主生产计划的联系与区别？综合计划与主生产计划的联系与区别？生产运作能力度量方法？生产运作能力度量方法？处理非均匀处理非均匀需求，服务企业有哪些策略？需求，服务企业有哪些策略？60中英文关键词中英文关键词长期、中期、短期计划长期、中期、短期计划 Long,Intermediate,and Short-Range Planning生产能力需求计划生产能力需求计划 Capacity Requirements Planning纯策略（单一策略）纯策略（单一策略）Pure Strategy混合策略混合策略 Mixed Strategy生产率生产率 Production Rate劳动力劳动力水平水平 Workforce Level需求需求管理管理 Demand Management