生产主管能力提升.pptx

满足员工的合理要求主管在处理与员工的关系以及整个管理工作中常常会遇到一个颇感为难的问题,那就是怎 样对待员工的要求.之所以颇感为难,首先是因为它非常重要,对它的处理事关团队乃至企业发展,而难就难在如何处理上,处理得好,则可以凝聚人心,招揽人才,调动员工的积极性,建立良好的上下级关系,否则,就可能造 成一系列的不良后果,具体表现为员工工作粗枝大叶,积极性不高,牢骚满腹,主管威信下降,工作指示与要求常被员工消极应付,甚至不予理睬,组织内人心涣散,缺乏凝聚力,难以留住人才.但是,主管只要在处理员工要求的问题 上把握以下要点,”颇感为难”便会成为”不再为难”第1页/共28页一.主动关心通常很多主管对待员工的需要,是在其通过某种方式提出之后考虑解决.此种做法倘若处理得当,效果自是不错.但主管若能依照平时对员工的观察与了解,在员工提出要求之前就主动有计划地予民满足,效果就会更好,这会使员工觉得主管这样做是真正了解与关心自已的,是值得信赖的,从而更积极地贡献自已的力量第2页/共28页二.公平公正当员工提出要求时,主管不能仅从某个人角度考虑是否给予满足,还须从组织的全局来衡量,以防止造成不公现象.这里需要把握一个原则,就是要让条件基本相同的人,不分亲疏远近,都能得到大致相同的物质的或精神的满足.否则,势必会满足一个人而挫伤一大片,大大降低主管的威信.第3页/共28页三,急人所需有时候,员工在同一时期内或许会有几种要求,其中有一种肯定是最需要的,主管要有针对性抓主导性要求予以满足,真正做到急人所需.之所以要抓最需要的主导性要求,是因为这种要求一旦满足,员工的工作积极性会高出许多.但这种主导性要求有时会因主客观条件限制在短期内难以满足,这就需要向本人说明情况,做好思想工作.同时应据实际情况,尽可能满足其某项非主导性需要,以示关心第4页/共28页四.坚持合理原则当员工提出要求,主管应首先判别是否合理,是则给予满足,否则耐心答复.若主管对员工的一些不合理要求不予理睬,常会产生不良后果.因为要求在员工眼中是合理的,所以他会有意见,闹情绪,影响工作,甚至造成上下级关系产生隔阂与紧张.因此,即使员工的要求不合理,主管务必向其讲明白为何不能解决的道 理,做好思想工作第5页/共28页五.不轻易许诺轻诺者必寡信.一些主管为了羸得人心,对员工的要求无论合理与否也不管能否办到,一律照单全收,许诺了一大堆.尽管一时讨得员工高兴与忠心,但因很多要求 不应满足或无力满足,当过了一段时间,主管的诺言无法兑现时,员工就会对其不满甚至离心背义第6页/共28页取信员工,鼓励成功对生产主管来说,取信于员工固然非常重要,但如何才能取信员工呢?主管取信于员工,首先必须对员工有一个正确的了解与评价.因各人的素质,性格,修养等不同,故其学识,品格,能力也互有短长.主管不能孤立,片面地看待员工,用人须先知人,扬其 所长,避其所短,既用人则不疑,应给予员工应有的信任,以激发其工作热情与献身精神.如果明用暗疑,长此以往,就会妨碍主管与员工之间建立正确的信任关系,致使人心涣散,团队失去凝聚力与向心力.因此,主管应信任员工,这是取信于员工的前提条件.第7页/共28页取信员工,鼓励成功主管取信于员工,实质上就是以实际行动来获取信任.要不失信于员工,就要不轻易许诺,就要秉公办事,排除一切私心杂念.无论个别谈话还是当众发言,主管要在言语上流露出始终信赖与尊重员工.无论在顺境中取得成绩,还是在逆境中遇到困难,主管都应表现出充分信任员工,对其有一种热情.如果缺乏应有的热情,既不亲近员工,也不信任员工,自然也就无法使员工对你产生亲近与信任感了.第8页/共28页取信员工,鼓励成功主管取信于员工,还须关心员工疾苦切切实实帮他们排忧解难.同时,及时了解员工情绪,把握其思想脉搏,既力所能及地帮助员工解决具体问题,又及时进行思想政治工作,体贴关心员工,沟通思想,理顺情绪.主管在处理与员工的关系时,对原则问题应严肃对待,从严要求,而对一些非原则问题则需持宽容态度,这也是取信员工的一种方式.在进行决策前,应广泛开展调研活动,听取各方面意见:一旦决策形成,在贯彻执行的同时,也应及时收集反馈信息,积极听取各方面意见第9页/共28页取信员工,鼓励成功成功的生产主管总是让这样一种观念深植人心,团队的事情就是大家的事.形成这样的责任感会为树立自信心推波助澜,也使员工更明确自已在团队中所处的位置,更加珍惜自已的业绩第10页/共28页善于倾听通过倾听员工讲话,主管可推断其性格,工作经验与工作态度,并以此在工作中有针对性地进行接触.员工说话的过程中,你不时点头应允,表示你非常关注所讲之内容,会使其受到鼓舞,觉得自已的话有价值,也就会更为充分,完整地表达他的真实想法.倾听有利于了解与掌握更多的信息.多听员工的意见有助于发现其不愿表露或没有意识到的关键所在,就为你说服员工创造了条件.第11页/共28页善于倾听心理学研究表明,人们对善倾听者的喜欢甚于滔滔不绝者.实际上每个员工都非常喜欢发表意见,作为生产主管,你若愿意给员工一个机会,让其尽情地说出自已的想法,就会在员工心中树立起和蔼可亲,值得信赖的良好形象.很多主管之所以不能给员工留下良好的印象,并非因他们表达得不够,而是因他们不注意倾听员工的谈话.员工讲话时,这些主管可能四处环顾,心不在焉或是急欲表达自已的见解,这样自然不受员工欢迎.第12页/共28页一些主管平常对员工的看法通常来自于个人的主观判断,仅通过某件事情,就断定员工如何或乱猜其意,这种带有很浓的主观色彩的看人方法是不值得提倡的.只有善于倾听员工的声音,同时掌握一定的倾听技巧,才可以获得更多信息,使自已对员工的判断更准确善于倾听第13页/共28页一.准确理解员工语意倾听的主要目的就是理解员工所要表达的意思,只有理解了员工的意思,沟通才能够进行下去.在倾听的过程中,主管需打破自已的思维惯性,注意员工的一些潜台词,听出其感情色彩;注意整理出员工话语中的一些细节与关键点,并及时加以回顾;要听清全部的信息,不要听到一半就不耐烦,更不要急于表态或下结论.第14页/共28页二.积极回应谈话内容在倾听过程中没有弄明白,搞清楚,无法理解的问题或疑虑等,需要员工重复或采用便于理解的方式,希望员工继续其他问题时,应适时告诉员工.这样做既能使员工感到你的确在听他讲话,又有利于你有效地进行倾听.设身处地考量,站在员工的角度想问题,可以更好地理解员工的想法,获取员工的好感,进而找到双方都有利的解决方法.不轻易定论,在员工准备讲话之前,主管要尽量避免就已针对所要谈论的事情本身进行定论,否则,只会出现偏差.结束后再澄清事实,由于以讹传讹,造成员工对主管的误解,此时,应耐心等待员工表达结束后,再去澄清事实以消除误解,因为有些事情越着急解释越说不明白偏见是倾听的重要障碍.假设你对某人产生了某种不良印象,当他与你谈话时,你就不能注意倾听.每个人都有喜欢发言的倾向,尤其在商场上,这种主动行为可助你树立强有力的形象,而倾听则是被动的.在此种思维习惯下,人们容易在别人还未说完的时候,就迫不及待地打断对方,或者早已没心思继续倾听,这样就不可能把对方的意思全部听明白,时间不足之所以成为一种最主要的沟通障碍,原因在于安排的时间过短,或者是在工作过程中注意力倾听.前者致使对方难以在短时间内将事情说清楚,其或许言简意赅,但忽略了许多细节,需要你去仔细把握.而你在短时间内既要听明白对方所欲表达的内容,还要明白并做出第15页/共28页三.与员工沟通中的弊病应,就容易产生失误,前者是你根本没有时间认真倾听对方所要表达的内容.人都有固执已见的毛病,当别人在讲话时,你可能因为自己的一观点而对对方的观点不以为然,自然也就无法认真倾听.由于坚持自己的观点,对于 对方的解释与结论一旦与你的观点出入很大,就很可能引起你的抵触情绪,造成反感与不信任,同时产生不正确的假设.第16页/共28页当主管与员工有良好的沟通时,员工的工作积极性与责任感会增强,团队绩效也会提升.良好的沟通取决于两方面的技巧:一是倾听技巧,二是表达技巧.在倾听方面,一旦员工出现问题,一些主管就会把他找来,不问青红皂白,先一股脑将自己的想法全都讲给员工,并且指示他应怎样解决问题,殊不知这样做,员工很可能会觉得自己被重点警告,从而产生防御心理,对主管的要求产生敌意.对此先说再听的沟通弊病,可以改用先听再说的方式进行,营造出比较自然的谈话气氛,便会收到不错的效果.在与员工谈话时边做其他琐事,结果使得员工花费较长时间来表达自己的想法.在听员工讲话时,倘若主管没有认真倾听,员工就会觉得受到轻视,从而对主管或主管所说的话轻视起来,造成沟通上的恶性循环.要改掉此种沟通的弊病,主管需要与事先约好谈话地点与时间,且认真对待,而非闲聊.为避免产生误解,当员工讲话时,主管除仔细倾听之外,也需要适时简单复述已经听到的内容,以确定没有听错员工的意思,如此也可让员工明白你是真的在乎他的谈话第17页/共28页掌握沟通的卓越艺术一.学会倾听:在人们的传统思维中,”沟通”是一种富有”动作性”的动感过程.自然而然,”倾听”这一”静态”过程就被许多沟通者忽视了,但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程.因为,倾听能对方的谈话欲,促发更深层次的沟通,另外,只有善于倾听,深入探测到对方的心理,才能更好地与之交流,从面达到沟通的目的.所以,一名善于沟通的团队主管必定是一位善于倾听的人二.注重非语言信息:据有关资料表明,在面对面的沟通过程中,那些来自语言文字的信息不会超过35%,换而言之,有65%的信息是以非语言形式传达的.非语言信息包括沟通者的面部表情,语言情调,目光手势等身体语言与副语言信息.非语言信息通常比语言信息更能打动人.因此,倘若你是团队沟通的信息发送者,你必须确保你发出的非语言信息有强化语言的作用.倘若你是团队沟通的信息接收者,你同样要密切注视对方的非语言提示,从面全面理解对方的思想与情感.三.打造丰富多彩的沟通平台,随着社会科学技术的进步,网络技术已被引入团队的沟通,网络因其快速,准确的特点,极大地提高了团队沟通的效率,另外,网络也因其”虚拟性”特点,为非正式沟通提供了良好的平台,在这些渠道中,团队成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行的,所以,这些沟通信息能够较为真实地反映团队成员的一些思想情感与想法,对于团队管理者来说,了解这些信息对日后的管理沟通也是大有裨益的第18页/共28页强化横化交流员工们必须知道他们的行为是如何影响团队中的其他人,而且他们必须承担他们所做的决定对企业其他部门的影响必须鼓励在同层次的人之间,部门内,部门间进行交流.强调纵向交流经常对横向交流的重要性造成影响.横向交流包括与你同一层次但在不同部门,不同商业部门的人分享信息.据调查,各种企业中超过60%的员工说横向交流是无效的,70%的人声称部门之间的交流必须加强.当员工不能分享信息时,付出的是双倍的努力,超过了最后极限,就将人浮于事,重复劳动,部门间的关系最终恶化.共同工作的人们相互不交流时,人们就只管自己的工作,忘记考虑其他部门.当员工只对他们的直接管理者负责而不对同级的人负一点责任时,懒散的情形应发生了.第19页/共28页强化横向交流在团队的横向交流中,主管人员应该意识到,员工应参与到制定的过程中,从组织各个部门中吸收一些员工加入制定计划的过程,有助于培养同级员工,赢得一大批团队伙伴,另外,还为跨学科领域,跨部门,包括建立临时任务小组,职务轮换项目与组织范围内的培训项目进行交流提供了相当大的空间.第20页/共28页水平沟通技巧尊重对方的权责,同时也坚持自己的权责是积极沟通的重要特征.积极沟通应做到坚持原则,捍卫你最重要的权利与利益,按照职权与企业规定的“游戏规则”行事,尊重他人的任何行为,利于实现双方把工作做好的共同目的,追求双赢的解决之道.要想在沟通过程中表现积极,就必须对自己的权利非常清楚,否则,你就无从表明维护自己权利的立场.需要记住:主动永远是消除水平沟通障碍的必需态度.在水平沟通中,70%的障碍是由于双方的相互退让造成的,这表面上好像化解了彼此之间的矛盾,实际上却是把矛盾积压下来,只不过各自都保持沉默罢了.因此,要获得积极的沟通,就必须主动出击.良好的沟通可使双方均能坦诚相对,明确地表明各自的态度与观点,倘若你对对方的观点态度暖昧,而不积极面对问题,就会给对方造成疑虑,不利于问题的解决,信息,观点与构想也无法充分的表达与交流.在沟通中,如果一昧的持回避问题的态度,就无法采纳彼此意见,平等地进行协商,自然也就无法找到彼此都能接受的方案水平沟通是主管最难以处理的一种沟通方式.由于在部门交流中存在着重要障碍,所以在水平沟通时,主管应注意选择水平沟通的方式,主动积极地进行沟通.第21页/共28页建立团队的授权文化授权,就是把相应的权力交给员工,让员工去完成某项工作.授权有很多好处,如缓解工作中的压力,使你有更多的时间去做更重要的工作,有利于自我发展,可培养员工及团队的能力,进行提高部门业绩,更快达到目标.提高员工士气,增强信心.为团队合作注入活力.1.工作得以合理分配:主管通过授权部分工作交由员工完成,可使自己从繁杂的工作中解脱出来,将更多的时间与精力投入到更重要的事情当中,同时也让员工获得了锻炼的机会,提高了他的工作能力,进而提高整个团队的工作效率.2.不断产生好点子:员工在获得授予权之后会产生强烈的责任感,更愿意对工作付出努力,仔细琢磨,从而不断地产生好点子,对工作不断改进与完善3.团队合作得到强化:授权之后,团队成员之间的合作更为频繁与协调.员工的主人翁意识通过授权得以增强,个人主观能动性与生产力大大提高,团队成员之间更愿相互协作.主管通过授权赢得了员工的尊生与感谢,使得自己的地位提升第22页/共28页建立授权的文化氛围授权常见的误区表现在:授权速度太快,授权给不接受意见的人,将不好做的工作交给员工去做,干涉员工的做事方法,被授权人有责无权,员工得不到赞赏,权力的收放控制不当在制度不健全的情况下,主管有很多工作可以去做,尤其是在授权方面.要避免进入此误区,需积极寻求自身的改进.由直接控制到简单放权,授权的程度逐渐增强,生产主管要针对不同的人与事采用不同的授权方式,以保证授出的权力能够有效地行使好,同是接受权力的员工也能顺利地开展具体工作营造授权的文化氛围:1.要更新管理人员的观念,学会大胆地放权,同时要让他们明白,授权将给他们带来哪些真正的好处以及一些相关的注意事项.2.要真正做到团队授权,团队应该有一定的容错能力与相应的指导系统,这样可以保证授权计划的顺利进行而不是半路夭折3.要使管理人员舍得手中的权力,使团队成员有更多的自主权,这要求我们的管理者转变以往的定式思维模式,寻找在权力下放后应该做的一些更有意义事情,如:团队今后发展的远景规划.团队策略的制定.团队制度的完善与创新,团队今后发展的战略规划等4.要在团队中灌输授权思想,使团队成员敢于接受权力的挑战.敢于承担更多的职责,同时要经常与员工沟通,了解他们的想法,听取他们的意见,赢得他们的信任5.要给予员工相应的技能与知识培训,保证授权计划的顺利实施6.要在团队中尽可能实现知识与信息的显形化与共享,实现团队成果的共享,以提高团队成员的工作积极性与工作效率授予权利后要保证授权的有效控制.保证将来权力的必要回收与授权的动态化.团队授权就是授予团队一寂的决案权力,以顺利完成分配给团队的任务,当团队的决案权变大时,团队授权也随着增强.即团队授权是动态变化的第23页/共28页团队授权的障碍与原则主管授权时,经常面对的是一个不愿意接受授权的,或者说授权之后可能会滥用的员工.所以主管在授权的时候.要仔细研究与分析员工的实际情况.是心理障碍,还是能力问题,以便于工作做出具有针对性的授权准备.因为主管也是通过上级的授权,从员工的位置一步步走上来的,所以不要对另人的能力产生怀疑,你是通过这样的路径成长的,别人也可以.团队授权的原则如下:1.责权相符2.授权要完整,不要零碎地授权或只授一部分权3.针对不同的级别要授不同层次的权力4.授权过程中给予适当的协助5.要求被授权者直接参与授权内容6.避免被逆授权7.在授权上要有控制,不论存在多少个原则:一,信任,在团队授权的成本中我们就明确指出信任对授权的重要性,信任建立在个人能力基础上,且此种能力足以使其实现团队对他的期望.二.权责对等.倘若因为授权而导致个人要负担更多的责任,但是却缺乏为完成任务所必需的自主权,决策权与因授权而得到的个人权益,那么此种授权是不会持久与成功的,迟早会走向失败三.授权与控制的平衡.倘若只有控制而没有真正的授权,那只能算是集权,倘若只进行授权不加控制,则又会导致权力的失控与混乱.要实现授权与控制的平衡,就必须明确授权的范围,明确哪些是应该授权的,哪些是不应该授权的,要真正做到有效的授权与合理的控制,则还必须有相应合理的考核制度四.职能的重新定义.一旦授权计划实施,个人的权力与责任将会有很大的变化,那么原来的职位内容将被生新修改,否则容易出现责任的真空与权力的交叉,因此,授权计划的实施预示着职能的重新定义.第24页/共28页团队冲突的五个阶段一.冲突何来.一种是工作上的冲突,另一种是人际关系上的冲突原因:1.缺乏沟通与交流2.工作性质不同,导致互不理解3.目标上有差异4.本位主义,只顾自己与小团体5.各自所处的背景不同6.地域上的差异7.资源有限,导致一些利益冲突一个巴掌拍不响,只要有冲突发生,冲突双方都会有些举动刺激对方,团队主管可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在,对双方稍做善意提醒.冲突也是沟通与了解对方的方式,经过这次冲突,双方对对方的性格特点也加深了了解,以后的相处应该能够选择对方比较容易接受的方式,工作或许会在比较平和的环境下进展.一个卓越的团队领袖不仅意味着具有娴熟的技术知识与将投入转化为产出的必要能力,并帮助团队驾驭变化,在团队生存与发展所需的各种能力中,解决冲突的能力与技巧可能是其中最重要的.要想将冲突转化成一种良性的沟通或激励,必须了解埋伏在冲突背后的真正诱因.从而对症下药.找到合理的解决方法第25页/共28页建设性冲突与破坏性冲突建设性冲突是指团队或个人有利的冲突,团队内部的任何分歧与对抗,倘若能妥善解决,就可形成团队之间相互支持的体系,冲突使得员工有机会发泄心中不满,否则怒气长时间被压抑,最后可能产生极端的反应.建设性冲突可以拉近冲突双方的距离.而应增强其建设性与有效性,要学会利用冲突的建设性与有效性去达成管理目的,要设法激发建设性的冲突,以保证组织的活力与工作的顺畅建设性的冲突激发也有一定的时机:1.员工不愿或不敢承认错误2.为不伤感情,成了一个老好人3.总是侧重于折中的方案与建议4.团队内部缺乏新思想5.团队内的员工对合理的变革显示出超乎寻常的抵触时6.团队内的离职率异常低7.团队内过分注重一定要取得一致的意风第26页/共28页第27页/共28页感谢您的观看！第28页/共28页