项目的时间管理培训方案xah.pptx

第五章第五章 项目的时间管理项目的时间管理5.1 项目时间管理的概念5.2 项目活动分解与界定5.3 项目活动排序5.4 项目活动工期估算5.5 项目工期计划制定5.6 项目工期计划的控制5.1 5.1 项目时间管理的概念项目时间管理的概念项目时间管理的概念：项目时间管理的概念：l项项目目时时间间管管理理是是为为确确保保项项目目按按时时完完工工所所开开展展的的一系列管理活动与一系列管理活动与过程过程。l项项目目时时间间（进进度度）管管理理是是（在在规规定定的的时时间间内内，拟拟定定出出合合理理且且经经济济的的进进度度计计划划）在在项项目目的的执执行行和和实实施施过过程程中中，经经常常检检查查实实际际进进度度是是否否按按计计划划要要求求进进行行，若若出出现现偏偏差差，便便要要及及时时找找出出原原因因，采采取取必必要要的的补补救救措措施施或或调调整整、修修改改原原计计划划，直直至项目完成的至项目完成的过程过程。项目时间管理的主要内容（过程）项目时间管理的主要内容（过程）项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的：1、项目活动分解与界定（活动定义）-指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了项目的各项目细目。2、项目活动排序-明确各活动间的相互关系并形成项目活动排序文件。3、活动工期估算-估计各活动所需时间及项目总工期。4、制定工期计划-分析活动间排序，活动所需时间和资源以做出项目工期计划。5、工期计划控制-控制项目工期变化。前四项属于计划过程，最后一项属于控制过程。5.2 项目活动分解与界定项目活动分解与界定l为保障项目目标的实现而开展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动的一项特定的项目时间管理工作。l目的目的：明确项目所包含的各项工作l内容内容：项目活动分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止项目活动分解与界定的依据项目活动分解与界定的依据l项目工作分解结构WBSl已确认的项目范围l历史信息l项目的约束条件确定性的约束条件l项目的假设前提条件项目活动分解与界定的方法项目活动分解与界定的方法项目活动分解法工作分解结构原理 根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化项目工作中的各项任务，从而得到全部项目具体活动的一种结构化、层次化的项目活动分解与界定方法。项目活动分解平台法原型法 使用一个已完成项目的活动清单（或一部分）作为新项目活动分解与界定的平台。项目活动分解与界定的结果项目活动分解与界定的结果l项目活动清单项目所需开展和完成的全部活动。具体要求：包括项目的全部工作活动 不能包含任何不属于本项目的活动 内容l相关支持细节l更新后的项目分解结构l项目活动排序概念：通过分析和确认项目活动清单中各项目活动排序概念：通过分析和确认项目活动清单中各项活动的项活动的相互关联相互关联与与相互依赖相互依赖关系，对项目各项活动的关系，对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的一项项目管理工作。先后顺序进行合理安排与确定的一项项目管理工作。l依据依据：1.项目活动清单及其相关支持细节文件项目活动清单及其相关支持细节文件2.项目产出物的说明与描述项目产出物的说明与描述3.项目活动之间的项目活动之间的必然依存关系必然依存关系4.项目活动之间的项目活动之间的人为依存关系人为依存关系5.项目活动的项目活动的外部依存关系外部依存关系6.项目活动的约束条件项目活动的约束条件7.项目活动的假设前提条件项目活动的假设前提条件5.3 项目活动排序项目活动排序 任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。除此之外，项目活动与外部环境之间还有一定的依存关系。工作关系内容及其分类工作关系内容及其分类l原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系的确定工作相互关系的确定强制逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果 工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项项目目网网络络图图以及工工作作的的详详细细关关系系列列表表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。项目活动排序的方法项目活动排序的方法 1、顺序图（PDM）法节点网络图法 单代号网络计划（AON）2、箭线图（ADM）法 双代号网络计划（AOA）3、网络模板法顺序图法顺序图法PDM的单代号网络计划的单代号网络计划l这是一种使用节点表示项目活动、箭线表示项目活动之间的相互关系，通常通过编制项目网络图得到项目活动排序。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。PDM的单代号网络计划的单代号网络计划(示例示例)开始ADBECF结束工作之间的先后关系类型工作之间的先后关系类型l工作之间的关系分为四种类型：结束-开始的关系 结束-结束的关系 开始-开始的关系 开始-结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。工作之间先后关系的描述工作之间先后关系的描述l结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)l开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSSTl结束到结束的关系FFT(或FTF)l开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT某产品市场研究项目单代号网络图某产品市场研究项目单代号网络图箭线图法箭线图法ADM的双代号网络计划的双代号网络计划q这是一种用箭线表示项目活动、节点表示活动之间的相互关系，也是一种网络图方法，用这种技术得到的网络图称为双代号网络图。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工序加以表示。国内有很多软件制作双代号网络图。ADM的双代号网络计划的双代号网络计划(示例示例)C A E B D F123456-某市场研究项目双代号网络图某市场研究项目双代号网络图网络模板法网络模板法l一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。绘制网络图绘制网络图l网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：l单代号网络计划图l双代号网络计划图示例示例l单代号网络计划示例示例l双代号网络计划几种工作关系的表达几种工作关系的表达(1)紧前工序与紧后工序紧前工序与紧后工序 若有工序b和c，都需要在工序a完工后才能开工abc1234 若工序c在工序a与b完工后才能开工2abc134 若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工ab12345cd几种工作关系的表达几种工作关系的表达(2)多个紧前紧后工作情况多个紧前紧后工作情况AECBD几种工作关系的表达几种工作关系的表达(3)虚工序虚工序a4b3c51234 交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作业1a12a24a363578b1b2b3 平行作业a、b工序平行作业完工后转入c工序项目活动排序的结果项目活动排序的结果l项目网络图l更新后的项目活动清单东方公司办公楼建设项目东方公司办公楼建设项目网络计划工作表网络计划工作表制表单位：亚华建筑工程公司制表单位：亚华建筑工程公司编号：编号：P07P07任务编码任务名称紧前工序编码紧后工序编码时间估计（天）负责人110招标无12020项目经理120设计11013020项目经理130地勘12014015项目经理140主体工程13015090项目经理150安装工程14016030项目经理160装修工程150无30项目经理5.4 项目活动工期估算项目活动工期估算l概念：对已确定的项目活动所做的工期可能长度的估算工作，包括对每项独立的项目活动的时间估算和对整个项目工期的估算。l考虑：项目活动的作业时间、必要的休息时间、客观条件延误的时间、各种提前和滞后时间。l作用：活动工期的估算是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。l观念：网络中所有工作的进度安排都是由活动的持续时间来推算，因此，对活动工期的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。项目活动工期估算的主要依据项目活动工期估算的主要依据l项目活动清单l约束条件和假设前提条件l所需资源的数量和质量要求 资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况的影响，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。l历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目活动工期的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作持续时间估计数据库、项目工作组的知识项目活动工期的估算方法项目活动工期的估算方法l专家评估法：主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险l类比法：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。l模拟法三角模拟法三角模拟法l单项活动工期的估算：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m。（对应于PERT网络）项目活动工期期望时间 t(a+4m+b)/6l总工期的估算：关键路径 项目总工期估算的期望值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动方差之和。l某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少？最可能完成时间 t=(9+415+18)/6=14.5天示例示例工期估计示例工期估计示例工期估计示例工期估计示例项目活动工期估算的工作结果项目活动工期估算的工作结果l估算出的项目活动工期l项目工期估算的支持细节l更新后的项目活动清单和项目工作分解结构项目计划工作列表项目计划工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧后工作作)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：公路桥项目工序一览表紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间 A#1桥墩和路面开挖 5 A B#2桥墩和路面开挖 5 G C#1桥墩回填 5 C,H D#2桥墩回填 5 A E#1桥墩打桩 4 B,E F#2桥墩打桩 5 E G#1墩身砼 21 F,G H#2墩身砼 21 G G#1墩顶二期砼与支承板 28 H H#2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 185.5 项目工期计划制定项目工期计划制定l概念：根据项目活动分解与界定、项目活动排序、各项活动工期估算和项目所需资源而开展的项目工期计划的分析、编制与安排工作。l目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段l人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目工期计划l形式：项目的工期计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制 项目工期计划制定的依据项目工期计划制定的依据l项目网络图l项目活动工期估算文件l项目资源需求与共享说明：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。l项目作业制度安排l项目作业的各种约束条件：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。l项目活动的提前或滞后要求制定项目工期计划的方法制定项目工期计划的方法l系统分析法l模拟法：根据给定的假设条件和参数及其发生的概率，运用三角模拟等仿真方法，模拟确定每个项目活动可能工期的统计分布和整个项目可能工期的统计分布，用这些统计数据编制项目工期计划的方法。l资源水平法：基本指导思想是将稀缺资源优先分配到关键路线上的项目活动。l甘特图法：使用棒图表示项目活动及其顺序并安排和计划项目的工期。l项目管理软件法项目的关键路线法（项目的关键路线法（CPM）技术）技术 关键路线法（关键路线法（Critical Path MethodCritical Path Method，CPMCPM）关键路线法是项目时间管理中的最常用技术，是关键路线法是项目时间管理中的最常用技术，是以网络图为基础的计划模型。以网络图为基础的计划模型。它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个一个“网络网络”，通过网络计算，找到最长的路线，通过网络计算，找到最长的路线（主要矛盾），再进行优化的计划方法。（主要矛盾），再进行优化的计划方法。项目的关键路线法技术项目的关键路线法技术 关键线路法的关键线路法的优化策略优化策略是，通过确定出项目各工作最早、最是，通过确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的时间差，可以分析每迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的时间差，可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为时间的差额称为机动时间机动时间，自由时间为零的工作通常称为关键，自由时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的，就是确定项目中的关键工作，工作。关键线路法的主要目的，就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。而以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。而机动时机动时间间则表示可调节的空间。则表示可调节的空间。关键路线法技术，其关键路线法技术，其最基本的优点最基本的优点就是能直观地反映工作就是能直观地反映工作项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。同时，从数学的高度运用最优现计划的定量分析奠定了基础。同时，从数学的高度运用最优化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的各项工作，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，有科各项工作，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，有科学根据地对未来做出预测，使得计划自始自终在人们的监督和学根据地对未来做出预测，使得计划自始自终在人们的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。低的成本来完成所控制的项目。网络计划时间参数计算网络计划时间参数计算l最早开始时间ESl最早结束时间EFl最迟开始时间LSl最迟结束时间LFl总时差TFl自由时差FF最早时间参数计算最早时间参数计算l最早开始时间ESESMAX紧前工作的EFl最早结束时间EFEFES工作延续时间t最迟时间参数计算最迟时间参数计算l最迟结束时间LF LFMIN紧后工作的LSl最迟开始时间LS LSLF工作延续时间t时间概念清理时间概念清理q从前往后最早（ES、EF）q从后往前最迟（LS、LF）q左角都是开始时间、右角都是结束时间q最早开始ES多个前项工作的最大最早结束时间、起点为0q最早结束EF最早开始+工期q最迟结束LF多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期q最迟开始LS最迟结束-工期 项目进度的项目进度的PERT分析分析PERTPERT（计划评审技术，（计划评审技术，Program Evaluation an Review Program Evaluation an Review TechniqueTechnique）是是5050年代末美国海军部开发北极星潜艇系年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调统时为协调30003000多个承包商和研究机构而开发的，其理多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。机的，且服从某种概率分布。PERTPERT可以估计整个项目在可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。某个时间内完成的概率。PERTPERT与与CPMCPM一样，在项目的进一样，在项目的进度规划中应用非常广。度规划中应用非常广。PERTPERT的形式与的形式与CPMCPM网络计划基本相同，只是在工作延续网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面时间方面CPMCPM仅需要一个确定的工作时间，而仅需要一个确定的工作时间，而PERTPERT需要需要工作的三个时间估计，包括最短时间工作的三个时间估计，包括最短时间a a、最可能时间、最可能时间m m及及最长时间最长时间b b，然后按照，然后按照分布计算工作的期望时间分布计算工作的期望时间t t。PERT工作时间的分布与计算工作时间的分布与计算PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：况估计：a a、乐观时间（、乐观时间（optimistictime）-任何事情任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。都顺利的情况，完成某项工作的时间。m m、最可能时间（、最可能时间（mostlikelytime）-正常情正常情况下，完成某项工作的时间。况下，完成某项工作的时间。b b、悲观时间（、悲观时间（pessimistictime）-最不利的最不利的情况，完成某项工作的时间。情况，完成某项工作的时间。由此可算出每个活动的期望由此可算出每个活动的期望T T：T=（a+4m+b)/6PERT工作时间的分布与计算工作时间的分布与计算CPM与与PERT技术比较技术比较 一般最常用的网络计划的基本形式是一般最常用的网络计划的基本形式是CPMCPM（关键线路法）（关键线路法）与与PERTPERT（概率网络评审技术）。（概率网络评审技术）。前者是美国杜邦公司和兰德公司于前者是美国杜邦公司和兰德公司于19571957年联合研究提出，年联合研究提出，后者则是在后者则是在19581958年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星北极星”导弹的计划中首导弹的计划中首先提出的。两者的主要区别是：先提出的。两者的主要区别是：（1 1）CPMCPM假设每项活动的作业时间是确定值，而假设每项活动的作业时间是确定值，而PERTPERT中作中作业时间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。业时间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。（2 2）CPMCPM不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本的控制，而的控制，而PERTPERT用于含有大量不确定因素的大规模开发研究用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目，重点在于时间控制。项目，重点在于时间控制。（3 3）到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以）到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。求得时间和费用的最佳控制。项目工期计划（进度）制定工作的结果项目工期计划（进度）制定工作的结果l项目工期计划书项目工期计划书l内容内容项目工期计划书项目工期计划书：应包括项目整体和每项活动的计划开始时间和计划结束时间等信息。一般在项目资源配置得到确认之前，项目工期计划是初步计划；在项目资源配置得到确认之后，才能给出正式的项目工期计划。l形式形式：项目工期计划文件既可以用文字形式给出，也可以用图表给出。项目进度的表达形式（项目进度的表达形式（1）里程碑事件里程碑事件里程碑事件里程碑事件一一月月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月转包签订转包签订计划书完成计划书完成设计检查设计检查子系统测试子系统测试单元实现单元实现计划完成计划完成项目进度的表达形式（项目进度的表达形式（2）里程碑图里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计阶段设计文档文档第第2阶段设计阶段设计文档文档组合的设计文组合的设计文档档最后的技术草最后的技术草案案技术方案评审技术方案评审提出预算要提出预算要求求提出初步的项目提出初步的项目申请申请最后的草案评最后的草案评审审财务估算评审财务估算评审最后的预最后的预算草案算草案注注:每一个方块每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。项目进度的表达形式（项目进度的表达形式（3）时间坐标网络图时间坐标网络图项目进度的表达形式（项目进度的表达形式（4）带有日历的项目网络图带有日历的项目网络图 项目进度的表达形式（项目进度的表达形式（5）条形图或甘特图条形图或甘特图项目进度的表达形式项目进度的表达形式项目任务表（项目任务表（6）标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度的表达形式（项目进度的表达形式（7）项目行动计划表项目行动计划表 递送：递送：完成措施：完成措施：关键约束条件和假设：关键约束条件和假设：任务任务估计资源估计资源前期任务前期任务估计持续时间估计持续时间责任人责任人项目工期计划制定工作的结果项目工期计划制定工作的结果l项项目目工工期期计计划划书书的的支支持持细细节节：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。l项项目目工工期期管管理理的的计计划划安安排排:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目工期计划的组成部分。l更新后的项目资源需求更新后的项目资源需求5.6 5.6 项目工期计划的控制项目工期计划的控制l概概念念：对对项项目目工工期期计计划划的的实实施施与与项项目目工工期期计计划划的的变变更更所所进行的管理工作。进行的管理工作。l主要内容：主要内容：对项目工期计划影响因素的控制（事前控制）对项目工期计划影响因素的控制（事前控制）对项目工期计划完成情况的绩效度量对项目工期计划完成情况的绩效度量对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施对项目工期计划变更的管理控制对项目工期计划变更的管理控制如何做好项目的工期计划控制如何做好项目的工期计划控制明确项目控制的目的加强来自各方面的综合、协调和督促要建立项目管理信息制度项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案 每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？项目控制的流程项目控制的流程项目工期计划控制的依据项目工期计划控制的依据l项目工期计划文件最根本的依据l项目工期计划实施情况报告l项目工期变更请求l项目工期管理的计划安排项目工期计划控制的方法项目工期计划控制的方法l项目工期计划变更的控制方法l项目工期计划实施情况的度量l追加计划法（附加计划法）分析两种活动：近期需要开展的项目活动 所需时间较长的项目活动l项目工期管理软件法项目工期计划控制的手段和工具项目工期计划控制的手段和工具控制手段：l制定并遵守计划l不断监督l必要时进行调整l沟通l团队工作可视化图表工具：l重要的关系l里程碑图l甘特图l费用成本曲线l资源负荷图l项目成本记录l工作绩效图l项目报告表项目工期计划动态曲线图项目工期计划动态曲线图时间坐标网络图时间坐标网络图项目工期计划动态曲线图项目工期计划动态曲线图甘特图甘特图各种项目工期控制报表各种项目工期控制报表关键点检查报告关键点检查报告 关键点名称：关键点名称：检查组名称：检查组名称：检查组负责人：检查组负责人：报告人：报告人：报告日期：报告日期：报告份数：报告份数：对关键点的目标描述对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：检查组负责人的审核意见：签名：签名：日期日期项目执行状态报告项目执行状态报告 任务名称任务名称任务编码任务编码报告日期报告日期状态报告份数状态报告份数实际进度与计划进度相比实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成任务能否按时完成现在人员配备状况现在人员配备状况现在技术状况现在技术状况任务完成估测任务完成估测潜在的风险分析潜在的风险分析及建议及建议任务负责人审核意见：任务负责人审核意见：签名：签名：日期日期任务完成报告任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：实际工作时间和计划时间相比：实际成本和估计费用相比：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：评审意见：评审人：日期：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：项目负责人审核意见：签名：日期：重大突发性事件的报告重大突发性事件的报告 事件发生的时间：事件发生的时间：事件发生的部位：事件发生的部位：突发性事件的描述：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：建议采取的补救措施：项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：签名：日期：日期：项目变更申请项目变更申请报告报告项目名称：项目名称：项目负责人：项目负责人：项目变更的原因：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：变更时所涉及到的相关单位：项目负责人的审查意见：项目负责人的审查意见：签名：签名：日期：日期：上级项目主管部门的审查意见：上级项目主管部门的审查意见：签名：签名：日期：日期：项目进度报告项目进度报告(IBM)项目进度报告项目进度报告姓名：姓名：项目名称：项目名称：本周结束日期：本周结束日期：关键问题关键问题任务范围有变化吗？任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？有评审问题吗？是是否否对跟踪项目的解释：对跟踪项目的解释：下一周任务计划：下一周任务计划：问题和办法：问题和办法：完成人：完成人：日期：日期：评审人评审人/日期：日期：项目管理报告项目管理报告(IBM)项目管理报告项目管理报告:项目号项目号:项目名称项目名称:报告日期报告日期:项目经理项目经理:项目报告数项目报告数:是是否否状态总结状态总结1实际进度超过实际进度超过10%吗？吗？2已投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的已投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？吗？3完成任务的数量超计划的完成任务的数量超计划的10%吗？吗？4交付物能满足性能要求吗？交付物能满足性能要求吗？5项目能按时交货吗？项目能按时交货吗？6满足用户的要求吗？满足用户的要求吗？7与用户的关系被接受了吗？与用户的关系被接受了吗？8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况人员配备状况:技术状况技术状况:任务完成估测任务完成估测:附上的用户进度报告附上的用户进度报告:编号编号:审批审批项目经理项目经理:日期日期:管理人管理人:日期日期:项目工期计划控制工作的结果项目工期计划控制工作的结果l更新后的项目工期计划文件l项目工期计划控制中所采取的纠偏措施l可供吸取的经验教训l项目工期计划实施情况的改进本章小结与学习要点本章小结与学习要点1.了解项目时间管理的概念和主要内容2.理解：项目活动分解与界定的概念及所需信息、方法、结果。3.理解项目活动排序的概念、依据、方法、结果。4.理解项目活动工期估算的概念、主要依据、方法、结果。5.理解项目工期计划制定的概念、依据、方法、结果。6.理解项目工期计划控制的概念、依据、方法、结果。